半职业化管理中的机制路线分析教材

127/127半职业化治理中的“机制路线”在第4章中我们分析到:半职业化治理的差不多逻辑是“在一定的远景、时期性目标和步骤指引下，企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线，两者共同构成了企业的竞争优势。企业的业务范围又决定着企业的组织治理体制和运行机制，两者共同构成了企业的操纵体系。企业资源、业务和组织治理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力”。据此，在“业务问题”解决之后，接下来要解决的便是半职业化治理中的“机制问题”。解决这一问题的差不多路线如下（图31）：合合理的控制权格局核心资源及其性质企业战略目标与时期性步骤资源的杠杆运用图31企业的业务范围较宽较窄组织结构分权型集权型操纵体系财务型经营型合理的产权结构有效的激励约束机制外部市场竞争企业资源公共性资源专业性资源资源价值机制路线业务路线第步：根椐企业业务范围的宽窄和业务扩张的要求确定企业的组织结构；第步：根椐企业的组织结构来设计、完善企业的操纵体系，并与组织结构一起构成企业有效的操纵权分配格局；第步：适应企业新的操纵权分配格局的要求，对企业的产权结构进行优化；第步：在优化产权结构基础上，充分利用外部市场竞争的一些合理因素，调整人力资源配置和激励机制有关有关“外部市场竞争”的定义和相关问题后面将有专门论述。有关“人力资源配置”的相关问题在第8章“半职业化治理：正确的人才路线”作专门论述。2、半职业化治理中“机制设计”的差不多要义和逻辑2.1确立组织结构职能型/区域型职能矩阵型事业部制职能型职能型职能分部型一管到底（直线型）——企业规模大中小单一产品/产品细分垂直一体化产品组合/多元化业务范围图32职能型/区域型职能矩阵型事业部制职能型职能型职能分部型一管到底（直线型）——企业规模大中小单一产品/产品细分垂直一体化产品组合/多元化业务范围图32半职业化治理时期图32表明，从总体趋势来讲，一个迈入持续成长通道的企业最终都会从创业初期家族化治理模式下一把手“一管到底”的组织形式进展到职业化治理模式下适应多元化规模经济的“事业部体制”。在这一过渡过程中，企业在不同进展时期的规模不同，进展过程中的业务扩张路线及其导致的业务范围不同，适用的组织结构也各不相同。当企业沿着产品细分、同种产品区域多元化和垂直一体化经营方向进行业务扩张时，企业的业务范围相对较窄，随着规模的扩大，组织结构应从“一管到底”的“直线型”向“职能型”方向转变，即以建立、强化职能部门功能为重点，同时根椐需要设置横向协调机构如产品经理或项目组之类矩阵组织；当企业沿着产品组合或多元化方向扩张业务时，业务范围相对较宽，随着规模的扩大，组织结构应逐步由“直线型”向“职能分部型”转变，继而进入“事业部体制”。职能型组织总裁/首席执行官生产副总裁营销副总裁财务总监人力资源总监生产技术采购市场销售总裁/首席执行官生产副总裁营销副总裁财务总监人力资源总监生产技术采购市场销售物流财务审计薪酬培训工厂工厂工厂工厂图33在更简化一点的情况下，也可能不设副总裁或总监一级，而由总裁或首席执行官直辖各职能部门。在有些情况下，财务总裁可平行于总裁，受聘于董事会，行使监督职能。在职能型组织里，通常企业作为一个整体构成利润中心，而各职能部门一级是费用中心，工厂则是成本质量中心。按照如此一种责任中心划分，企业各部门、各岗位都有自己明确的部门或岗位职责，企业根椐这一职责和每年的经营指标、重点工作逐级分解到每一部门、每一岗位，并严格执行考核和奖惩，从而使营运效率得到提高。职能型组织的优点要紧表现在三个方面：一是利于协调。由于经营治理的绝大部分权限都集中在企业高层，各职能部门和工厂只是承担具体的执行功能，因此，当高层形成决策意见后，就会专门自然地按照各部门的职责将任务分解下去，并关注部门之间的协调性。当遇有专门任务或部门协调因纵向治理受阻时，企业还能够通过设立临时性的工作组、项目组或部门协调会议来使协调工作得到加强（职能矩阵型组织，后面将有论述）。这一点，在企业进行业务垂直一体化整合时表现得尤为明显，整合的结果使企业在供产销各环节在职能型治理体制下实现紧密衍接，从而使交易费用得到了节约；二是有利于专业知识的积存和规模经济的形成、在职能型组织结构下，由因此纵向治理，并按功能设置各个治理单元，使得相关的人才、知识和技能得以按功能进行聚合，从而有利于企业各项专门知识和技能的深化，使各项工作朝着精细化方向进展，为企业长远进展积存竞争性资源。而且，这种知识、技能以及人才和生产经营设施的集中还能使企业获得规模经济的好处。例如，把企业所有的研发力量集中到研发部门显然能够获得研发上的规模优势，包括研发设备共享带来的成本节约、研究人员的相互启发和合作带来的成果增加等等；三是有利于企业依据整体目标，集中资源，投资到最有效益的方向上去。因为在职能型组织结构下，企业的资源是统一调度的，投资是统一治理的，从而幸免了资源使用的分散。这一点，关于资源相对有限、处于半职业化治理时期的企业尤其重要。此外，关于半职业化治理时期的企业来讲，职能型组织结构及由这一结构传导的指挥操纵体系和家族化治理模式下一把手一管到底的直线型领导方式也有着极大的相似之处，其本质仍然是集权的，讲到底，前者只只是是后者的“放大”而已，是企业组织结构随着企业规模和业务范围扩大而逐步演化的结果，是一种“扬弃”，也是一种过渡。职能型组织的最大缺点是不利于发挥各职能部门和中层经理的积极性，因则对外部环境的变化反应较慢。这要紧由利润的集中使用和决策权高度集中所引起，前者使各职能部门和工厂缺乏提高效益的积极性，后者使中层经理缺乏自主权。这一缺点所造成的不利阻碍在企业规模不大或经营范围不宽时尚不明显。而当企业规模和经营范围顺应资本积存和竞争要求进一步扩大时，其阻碍便会加大，从而使职能型组织自身又得到“扬弃”，进一步向职能分部型、事业部如此一些新的组织形式演变。职能矩阵型组织职能矩阵型组织是对横向联系的职能型组织的一种概括，其通常的组织形式是在职能型组织的基础上加入一些横向联系矩阵组织如项目组、产品经理、工作组、横向联系的信息系统、专职整合员等（图34）。总裁/首席执行官总裁/首席执行官生产部工艺师内审员信息员营销部策划师内审员信息员财务部预算师内审员信息员人力资源部考核员内审员信息员图34产品经理新产品A项目经理ISO内审治理信息系统专门显然，职能矩阵型组织是职能型组织的一种修正形式，它保留了一般职能型组织规模经济、资源积存和资源集中使用的优点，并使组织的协调性进一步加强，同时又增加了部分中层经理（矩阵组织的经理）的自主权，以顺应经营环境变化和经营规模进一步扩大的要求。但职能矩阵型组织同样也有它的弱点，要紧表现在矩阵组织成员的职责安排、考勤治理和绩效考核上。因为这些成员既属于职能部门，有着固定的岗位，同时又属于项目组，听从于项目经理的调遣，如何协调两者的关系？假如偏重于职能部门工作，项目组的存在就失去了意义，假如偏重于项目组的工作，则又专门可能不能专门好地履行岗位职责。如何解决这一问题呢？方法之一是将企业的任务划分为“常规性业务”和“战略性业务”两类，常规性业务由职能部门承担并分解到各岗位，战略性业务由矩阵组织（如项目组）承担。矩阵组织成员首先必须按照其岗位职责完成所在部门的岗位工作（常规性业务），然后才能在矩阵组织中承担相应工作（战略性业务）。矩阵组织成员在从事常规性业务和行政隶属上归所在职能部门的主管领导，在从事战略性业务上归矩阵组织经理领导。相应地，矩阵组织成员完成常规性业务获得岗位酬劳，而完成战略性业务获得额外酬劳（图35）。但这一方法仍然有问题：一是要求进行矩阵组织的成员都有超强的能力和精力，如此才能身兼两任；二是会导致一种偏重战略性业务而忽视常规性业务的不良倾向，因为如此能够获得额外酬劳；三是有些战略性业务可能没有吸引力从而可不能产生职员竞聘矩阵组织成员的情况，这时就需要上级组织运用行政力量组成矩阵组织，比如工作组之类，如此一种安排就会与那个地点提出的绩效考核要求相冲突，因为职员不是自愿加入矩阵组织的，考核其常规性业务完成情况就不合理，假如不考核，岗位薪酬是给依旧不给呢？职能部门职能部门项目组常规性业务战略性业务图35职能分部型组织职能分部型组织是职能型组织的另一种修正形式，也是职能型组织向事业部组织演变的一种过渡形式。它尽管具备了某些事业部的组织特征，但其本质依旧职能型的，是集权治理的。常见的职能分部型组织是一种两分部变行结构，企业针对两个分部仍然实行纵向集权治理，但其中一个业务分部占主导地位（通常是转型业务），而另一业务分部是过渡的、起补充作用（图36）。总裁/首席执行官总裁/首席执行官执行副总裁执行副总裁财务部营销部生产部行政部财务部营销部生产部行政部工厂工厂工厂工厂图36职能分部型组织通常出现在处于业务转型时期（涉及两项业务的多元化）的中小企业之中。在那个时期，企业原来赖以生存进展的核心业务差不多开始衰退，但仍然能够维持一段时刻的进展，而新的核心业务正在迅速成长之中，从稳健角度动身，企业通常需要两者兼顾，又有所重（参见第6章“优化业务结构”）。同时，由于规模不大，资源有限，治理队伍尚未成熟，利润和决策的集中统一仍然十分必要，这时，职能分部型组织便应用而生了。职能分部型组织的最大优点是保证了企业业务转型的稳健性，并使有限资源得到了相对集中使用，而不利之处则在于容易导致企业高层经理（如执行副总裁）之间的不平衡，从而引起内部矛盾，只是这一问题能够通过由企业“一把手”（总裁/首席执行官）直接兼任转型业务分部的经理来得到解决。区域型组织顾名思义，区域型组织是以区域为单位而建立起的组织结构，每个区域单位都建立有完整的职能部门。这种组织结构在企业沿着区域多元化方向经营单一领域业务时成为必要。在专门多情况下，不同国家、不同地区的顾客对同一产品的需求会有所不同。这时，针对不同地区生产、销售同一类不却又略有区不的产品就成为必要，从而需要有区域性的组织机构与之相对应（图37）。总裁/首席执行官总裁/首席执行官大中国区财务部营销部生产部行政部工厂工厂图37北美区财务部营销部生产部行政部工厂工厂欧洲区财务部营销部生产部行政部工厂工厂区域型组织的优点是能够适应不同地区的专门需求，同时由于有清晰的区域责任从而能够使顾客得到中意的服务，同时由因此按照区域来分权决策，区域经理的自主权和积极性较高，有利于适应外部经营环境的变化。而其缺点则是失去了职能部门内部的规模经济、知识和技术的专门化。从那个意义上讲，区域型组织不但从形式上，而且从实质上讲也更接近于事业部而不是职能型组织。不同的是，区域型组织通常适应的是单一业务跨区域经营的情形，而事业部组织则适应于企业跨领域、多元化经营的情形有的研究文献将区域型组织也归入事业部组织内。作者在此作了区分，只是一家之言。有的研究文献将区域型组织也归入事业部组织内。作者在此作了区分，只是一家之言。事业部组织事业部组织是与职能型组织相对立的一种组织形式，其差不多特征将企业分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算。自负盈亏的利润中心（但不是独立法人）。每一个事业部作为利润中心，都有相当高的经营自主权和财务独立性，能够在总部统一的战略框架下谋求自我进展（图38）。在事业部体制下，企业总部行使战略决策权，而运作治理的决策权则交给各事业部行使，从而形成了不同于职能型组织的分权治理模式。因此，事业部的经营自主权与有着独立法人地位的企业的经营自主权依旧有区不的：首先，它不能与总部的战略决策相冲突；其次，在总部的统一领导下，当各事业部之间发生业务往来时，存在着事实上的由总部决定的内部转移价格问题，而不是完全的市场行为；再次，有些涉及到多个事业部的共同事务和服务通常由总部统一提供，从而在各事业部之间也存在着费用分摊问题，这也不是事业部能够完全自主的。换句话讲，在事业部组织中，“差不多经营治理单位移到了事业部一级，作为独立核算的利润中心，事业部享有相当广泛的自主权进行经营治理。然而，事业部的经营自主权是在公司统一政策架构内界定的，同时与不的事业部构成依存关系”史正富著《现代企业的结构与治理》第114页，上海人民出版社。史正富著《现代企业的结构与治理》第114页，上海人民出版社。总裁/首席执行官总裁/首席执行官IT事业部财务部营销部生产部行政部工厂工厂图38地产事业部财务部营销部生产部行政部工厂工厂医药事业部财务部营销部生产部行政部工厂工厂与区域型组织类似，事业部组织的要紧优点在于能够使企业更快地适应不稳定的经营环境，并能够清晰地界定产品责任，以使顾客获得较高的中意度，同时也有利于调动中层经理人员的积极性。而不足之处首先在于不同业务之间缺乏沟通和协调，不利于发挥规模经济，其次是不利于在内部形成有深度的专门化知识和技能。由此可见，事业部组织关于多个业务部门并行而且跨业务协调工作不多的企业最为适用。现在我们再来看半职业化治理时期的情形。正如我们在第4章所分析的，半职业化治理是从家族化治理迈向职业化治理的一种过渡时期。因此，那个时候的企业通过数年的进展，初步完成了原始积存，差不多有了一定的规模，但规模又不是专门大，资源仍然专门限。而从第6章的分析中我们又得知，那个时期的企业正处于强化、创新核心业务，建立业务成长通道的过程中，业务范围相对来讲仍然比较窄。在这种约束条件下，企业采纳职能型或职能分部型组织更为适宜。前者适用于企业沿单一产品、产品细分或垂直一体化进行业务扩张的情形，而后者适于企业沿产品组合或业务多元化方向进行业务转型的情形（图32）。2.2设计操纵体系三级责任中心预决算操纵财务指标战略决策财务操纵体系经营操纵体系运营决策过程指标三级责任中心预决算操纵财务指标战略决策财务操纵体系经营操纵体系运营决策过程指标过程操纵二级责任中心分权型组织事业部区域型集权型组织职能型职能分部型图39经营和财务操纵体系之分是就高层治理而言的，是对两种操纵模式所作的概括，这并不意味着经营操纵体系没有财务操纵，也不意味着财务操纵体系没有运营操纵，只是操纵的重点和责任层次不同而已。就半职业化治理而言，由于企业在这一时期适用的组织结构为职能型或职能分部型，因此，其适用的操纵系统应为经营操纵体系。下面我们着重就半职业化治理中的经营操纵体系设计问题作出讲明。2.2.1责任中心划分与财务操纵体系中总部、事业部和工厂之间按“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”划分成三级责任中心不同，在经营操纵体系中，对应职能型或职能分部型组织形式，企业作为一个整体构成利润中心，而各中层职能部门和一线业务部门构成成本费用或质量中心，从而形成了一个二级责任中心体系。企业的打算、操纵和考核均要依据这一责任划分来进行。2.2.2经营操纵手段经营操纵体系的操纵手段要紧有三种：一是正式组织操纵，具体表现为企业各部门、各岗位的职责界定和目标任务分解与治理。这是企业操纵体系的纵轴；二是过程操纵，具体表现为企业的内部操纵制度和流程。这是企业操纵体系的横轴；三是非正式组织和企业文化操纵。这是企业操纵体系的内部环境（图40）。正式组织操纵正式组织操纵过程操纵董事会监管职责边界命令结构权力制衡协调机制作业流程内操纵度目标治理非正式组织和企业文化图40正式组织操纵正式组织操纵是依托企业现有的职能型或职能分部型组织对企业进行纵向治理的一种手段。在半职业化治理中，有效的正式组织操纵通常应具有以下五个方面的差不多特征：第一，有效的董事会监管。董事会监管的重要性在1997年的亚洲金融危机中得到了专门好的验证。在整个东亚及东南亚新兴市场地区，由于缺乏外部市场对企业行为的制约，如没有积极的投资者、评级机构、高效的立法监督来深化资本市场，没有经理人才市场的声誉约束，董事会的监管作用本应得到高度重视。然而，事实却不是如此，在这一地区，企业的“董事会多由企业内部的人员、要紧客户和CEO的好友组成。外部董事、如政府官员和学者，多半没有担任董事会监管工作的经验，也没有这方面的知识。董事会没有实质性的责权，一般差不多上充当治理决策的橡皮图章，成为一种象征，一种摆设”《经理人》杂志2001年第5期DominicBardon等“如何打造亚洲企业的董事会”。。结果，危机一来，这些企业便不堪一击。强调董事会监管的重要性，关于处于半职业化治理时期的国内企业来讲，意义尤其重大。因为，一方面，适应于“家长作风”的“一把手”需要董事会的制约，以实现“能力升华”（详见第8章）；另一方面，以“一把手”为主的出资人/股东需要通过董事会以法定的形式来实现对公司经理班子的有效治理、监督和操纵。彼得.德鲁克认为，小公司的高层治理更需要一个真正的董事会，但小公司一般都较大公司更缺少一个能发挥作用的董事会，真可谓一语中的。通常，董事会要做到对企业事务的有效监管必须满足以下条件：一是有明确的职责界限。董事会的要紧职责是战略决策和监管企业的风险状况，监督业务和操纵机制的完善性，确保内部治理的落实，而不应操作日常运作；二是有称职的董事。一名称职的董事首先必须具备担任董事的能力，包括专业能力和担任董事或高管人员的经验；其次最好是与企业无关的外部人员，至少要保证外部董事比内部董事在投票权上的优势；再次是必须有足够的时刻，最好是专职从事这项职务；三是必须有针对董事的有效的激励机制。目前，相当一部分国外企业已开始将“期权”等激励机制扩大到董事成员，这一点值得我们借鉴。显然，按照这一要求，目前我们国内绝大多数企业的董事会差不多上不称职的，上市公司“一股独大”、家族企业“家长独断”《经理人》杂志2001年第5期DominicBardon等“如何打造亚洲企业的董事会”。第二，明确的职责边界。这是组织设计的差不多要求。包括两个方面：一是部门职责，二是岗位职责。所谓“因事设岗”、“因岗设人”，故“工作分析”是界定部门和岗位职责的前提，而工作分析显然是以企业的业务范围、业务扩张路线和业务结构为基础的，这一点我们在上一章差不多作了详尽分析。就半职业化治理而言，职责交叉和职责缺位是组织设计的大忌。一个梳理职责边界的最有效的方法是结合目标任务分解来进行。即首先让每一个部门、每一个岗位对自己目前的部门工作和岗位工作进行描述，并注明哪一些工作应由本部门或本岗位承担而未在其目前的职责范围之内，而哪一些目前已在其职责范围之内的工作是不应由该部门或该岗位承担的，然后和公司的目标任务分解相对比，先理清职责界限清晰的部分，然后将界限不清晰的部分职责结合目标任务，按工作分析的原理作出合理界定。梳量职责边界的另一个有效思路是像联想电脑那样按流程来做，即把企业工作分成产品流程、质量流程、服务流程、物流流程、财务流程等，从流程动身先界定部门职责，然后同样按流程设计界定部门内的岗位职责（图9）。专门显然，清晰的职责界限关于企业的操纵、考核和奖惩意义重大。第三，一对一的命令结构。一个企业或组织必须有一个人负总责，否则就会政出多门，权责不清。一个企业或组织内部的职员要求且只要求对其最直接的上级而且是一个上级负责，并在其职责界限内唯一同意这位上级的命令和指挥，否则就会导致多头治理和越级指挥，使职员无所适从。这确实是“一对一”命令结构的差不多内容。贯彻一对一命令结构必须妥善做好两个方面的关系设计：一是直线职权与职能职权、参谋职权关系的设计，二是同级职责边界的关系设计，尤其是项目职责和岗位职责关系的设计。所谓“直线职权”即上级指挥下级的权力，是拥有命令权的职权。下级关于上级直线负责，对上级的命令必须贯彻执行，不能自行其；所谓“职能职权”是由直线组织的上级主管人员向职能机构授权，同意其按照规定的程序和制度，在一定的职责工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员公布指示、提出要求的权力，下级直线组织必须严格执行；而所谓“参谋职权”则是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。其最大特点是行使参谋职权的人不能向其他部门或人员发号施令，不能直接决定而只能通过其咨询参谋作用阻碍其他部门或人员的决定和行为闫培金、王成主编《企业人力内控精要》，中国经济出版社。。显然，按照一对一命令结构的要求，在直线职权和职能职权、参谋职权关系设计上，直线职权是第一位的，职能职权和参谋职权是第二位的。这就要求：第一，只有直线部门负责人才能行使决策指挥权，职能部门的命令权必须得到直线部门的明确授权；第二，职能职权的行使应囿于一定的业务和层级范围，不能滥用。在业务层面，重点是对外和对内的业务协调层面，如制定、实施统一的用户服务标准，制定推行统一的基础治理工作等。而在层级层面，职能职权的行使不能超越直线主管人员下属的第一级组织机构。比如，在明确授权的情况下，总经理下属的人力资源部门的职能职权只能行使到总经理下属的厂部一级，而不应伸展到厂部以下；第三，参谋职权没有命令指挥权，只有建议咨询和服务权。应防止参谋部门和参谋人员狐假虎威，假传“圣旨”、干预“朝政”闫培金、王成主编《企业人力内控精要》，中国经济出版社。第四，合理的权力制衡。合理的权力制衡结构是防止经理人员滥用职权的有效武器。一个完整的制衡结构包括“上级制衡”、“同级制衡”、“下级制衡”和“外部市场制衡”四个方面（图6），其中尤以上级制衡和同级制衡最为重要。要做到有效的上级制衡，必须尽可能改变上级相关于下级的“信息劣势”地位，为此，应建立良好的信息通道，同意越级汇报和同级评议。同时还应建立定期和不定期的检查督导制度，文档备查制度等。而同级制衡除了同级评议外，更重要的是建立一种业务和财务共签机制。以财务操纵为例，在正式组织设计中，为了形成合理的权力制衡结构，在总经理之外，增设财务总监一职就成为必要。通常能够规定总经理对预算范围内的费用支出可直接向财务部门行使指令权，而关于投资支出和超出预算的费用支出必须经由财务总监共签才能生效。总经理和财务总监均由董事会聘用，从而在两者之间构筑一定的制衡关系。由此不难看出，在正式组织操纵中，合理的权力制衡结构一方面取决于合理的组织设计，另一方面还取决于合理的流程设计，两者相互配合，互为前提。第五，有效的协调机制。这是正式组织操纵体系的另一个重要组成部分。常见的协调方式有三种：一是各种协调会议，二是文件旅行；三是建立项目或工作小组。召开协调会议是各种企业最常用的一种协调方式，包括董事会、总经理办公会、部门联席会、专题研讨会等。会议协调通常要在就待协调问题在会上协商讨论，然而作出决策，并就决策执行作出部署；文件旅行是指将待协调问题以文件形式轮流征求各相关部门意见，然后汇总到主管领导作出决策并就决策执行作出部署的一种协调方式；而建立项目或工作小组通常是针对重要而且耗时较长的待协调任务而建立起来的一种协调方式。专门多企业在导入ISO质量治理体系、进行股份制改造时往往就会运用这种协调方式。因此，当面临某些重大问题时，企业通常并不只是采纳一种协调方式，而往往是几种协调方式一起使用。以股份制改造为例，由于涉及到公司治理、财务、业务、人力资源、法律等多方面的事项，深度协调不可幸免，由公司各部门抽调人员成立项目组便成为必要，而在项目组开展工作的过程中，为了取得各部门的配合，有时仍有必要召开一些协调会议，会签一些文件，从而提高协调效率。过程操纵假如讲“正式组织操纵”是以“人”为脉络的纵向操纵系统的话，那么“过程操纵”确实是一种以“事”为脉络的横向操纵系统。两者互相结合，构成企业经营操纵体系的“显性”部分。而企业的“过程操纵”要紧表现为两个方面：一是以作业流程为核心的内操纵度；二是以绩效为核心的目标治理体系。以作业流程为基础的内操纵度对企业的程序化工作能起到专门好的适时监控作用。通常，企业的全部工作能够分为程序化和非程序化两种。所谓“程序化”工作是指反复出现的、有一定结构、能够通过一定的程序予以解决的活动。每当这类活动重复出现时，能够照此办理，不必再做新的决策。所谓“非程序化”工作则是指非重复出现的、没有结构化的、新的、而且又属于特不重要的问题而做的活动。一般来讲，非程序化工作更多地依靠于正式组织操纵，而程序化工作则能够通过规范的作业流程来进行操纵。具体来讲，适合采纳规范的作业流程来进行经营操纵的工作要紧有以下四类：第一是在一定时刻间隔内，进行的重复性劳动多、非重复性劳动少的作业岗位；第二是处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作；第三是重复性活动较多的某些治理岗位的部分工作；第四是重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作闫培金、王成主编《企业人力内控精要》，中国经济出版社。闫培金、王成主编《企业人力内控精要》，中国经济出版社。运单发货票生产部打算财务部运单发货票生产部打算财务部副总审批托收凭证质量治理部采购打算签约采购打算采购打算采购合同登记登记簿运单发货票托收凭证验收过磅站入库单入库单入库单入库单承付入库单入库单记帐材料台帐审核托收凭证出纳付款入库单发票记帐凭证记帐材料明细帐图41资料来源：闫培金、王成主编《企业物流内控精要》，中国经济出版社。目标治理最早由彼得.德鲁克在其《治理实践》一书中提出。作为企业进行过程操纵的一个重要工具，目标治理的差不多做法是通过一种专门设计的过程使企业的整体目标沿着层级结构一级接一级地分解到组织的各个单位，转换为每一级经营单位、部门和个人的具体目标（图42）。目标目标目标目标目标措施细分化具体化措施细分化具体化措施细分化具体化措施自下而上自上而下图42高层中层基层职员图42显示，企业的目标治理并不是一个单一的、自上而下的目标任务分解过程，而是自上而下与自下而上的结合。而且，目标是细化的、可操作的，有具体的执行措施相伴随，而不是笼统的、模糊的。当年，郭士纳出任IBM总裁时就曾按照这一要求重新建立了IBM的目标治理体系。他让每一位雇员自己找出不超过10个将使其工作卓有成效的关键变量，并根椐自己承担的职责设立具体的、定量化的目标，从而由下级与上司一起确定具体的绩效目标，并定期检查目标完成的进展情况，取得了明显的效果。目标治理的最大好处首先是弥补了正式组织操纵中按部门和岗位职责划分责权利的不足，从而使企业整体、各部门和各岗位在一段时刻内的目标、任务、绩效标准和奖惩变得更为具体、精确，更有操作性。其次，目标治理还为企业的经营操纵添加了基层和职员的能动因素，从而有利于推动各级治理人员和职员实行自我操纵，根椐具体情况作出具体分析，促进企业营运效率的提高。对此，彼得.德鲁克讲，“目标治理的要紧贡献之一，确实是它使得我们能用自我操纵的治理来代替由不人统治的治理”。非正式组织和企业文化操纵非正式组织操纵是与正式组织操纵相对应一种操纵工具。与正式组织依靠于一定的组织结构、法定权力和正式的制度安排、规则约束不同，非正式组织操纵要紧依靠于一张能够依靠的、由情感纽带联结的关系网来提供一个按合约行事的框架。在如此一张关系网中，通常存在一个或少数几个“精神首领”或“灵魂人物”，他们的言行举止往往会成为周围职员的表率和楷模，因而巨有专门大的、无形的号召力。治理实践中，一些“小团体”的精神首领或灵魂人物的阻碍和号召力有时甚至会超过职员在正式组织中的直接上司。举个例子，人们经常看到如此的情形，在一个企业里（其他组织亦然），往往有一些职员会自发地聚拢在一起吃饭、郊游、卡拉OK、健身等，而当企业的正式组织来组织这类活动时，专门多时候却应者寥寥，颇有点“道不同，不相与谋”的感受。再如有些企业，一旦某个职员跳槽，紧接着就会有一批人跟随而去……因此，企业中的这种非正式组织并非总是给企业带来消极阻碍，有时，其阻碍也会是积极的，会成为正式组织操纵的一种有益补充。拿裁员减薪来讲，假如少数几个精神首领或灵魂人物的工作做通了，不人可能就好办多了。由此可见，所谓“物以类聚，人以群分”，企业必须正视其内部存在的各种非正式组织，并尽量发挥其作为一种有效操纵手段的积极一面，如把少数灵魂人物或精神首领纳入正式组织体系之中，或采取其他措施适当增强对他们激励等等。与非正式组织操纵相联系的另一个操纵手段是企业文化。日本企业家加藤义和认为，所谓企业文化是指公司职员共有的行为准则和思想意识的总称，通俗地讲是反映公司职员持有如何样的信念、采取什么样的行为模式这种经营的软环境。按照这一定义，从企业的内部操纵角度来讲，企业文化就其核心内容和实质而言一般表现为一种不成文的道德规范或行为准则，而与企业奖惩严明的规章制度相对应。一般来讲，企业文化具有三种差不多特性：第一是自觉性，即基于这种文化的“归化”作用而使职员自控自律；第二是强制性，即一旦职员不遵循这种文化中的某些规范、准则就会造成一定的心理自责；第三是导向性，即有利于将职员个人的奋斗目标引导并统一到企业所确定的某一时期、某一领域的经营目标上来。由此可见，企业文化作为一种操纵手段，其基础性、长效性的作用不容忽视。而从表象角度考察，一个完整的企业文化系统能够从物质层、制度层和精神层三个方面来塑造（参见第3章）。其中，物质层是企业文化的表层，要紧表现为厂容厂貌、产品外观和包装等；制度层为企业文化的中间层，要紧体现为工作制度、责任制度和其他行为准则；而精神层是企业文化的核心层，要紧体现为企业精神、企业风气、企业道德、企业目标以及企业经营哲学等。由此可见，精神层面的塑造是建设企业文化系统的全然。常见的方法如图43所示。领导示范领导示范典型引路教育培训制度导向舆论宣传文化活动企业文化塑造精神层面图432.2.3经营操纵内容与财务操纵体系以“财务操纵”为重点不同，企业的经营操纵体系是“人”、“财”、“物”三个方面的操纵并举（有关人力操纵的差不多内容将在第八章作专门论述）。财务操纵企业财务操纵的意义要紧在于：第一，通过合理分工和权力制衡，防止贪污盗窃、挪用公款等营私舞弊行为的发生；第二，确保财务记录的真实、及时、有效，为企业经营治理决策提供可靠依据。企业的财务操纵就其手段而言，要紧包括预算操纵、过程操纵和事后操纵三个方面，而就其内容而言，则要紧包括货币资金操纵、实物资产操纵和购销业务操纵三大块。手段和内容的结合，加上以财务组织系统、财务信息系统和绩效治理系统为内容的基础平台的支撑，共同筑成了一个完备的企业财务治理和操纵系统（图44）。预算治理操纵预算治理操纵过程治理操纵事后治理操纵业务战略年度打算全面预算专门预算敏感性分析内部财务操纵流程财务操纵程序和规则财务核算系统财务支持系统财务分析与报告系统财务预警系统财务决策参谋系统财务决算内部审计外部审计绩效奖惩基础支持平台财务组织系统：责任中心划分与职能界定财务信息系统：财务信息与非财务相关信息归集、整理、分析绩效治理系统：标准、程序、方法、奖惩等。货币资金操纵实物资产操纵购销业务操纵操纵内容图44下面我们以过程操纵为要紧手段来对上述三个方面的操纵内容作出概要讲明：首先来看货币资金的操纵。企业的货币资金要紧包括现金、银行存款和其他货币资金三类，其内部操纵要点如图45所示。图45：企业货币资金操纵要点图45：企业货币资金操纵要点现金的内部操纵专人收付、日清月结印鉴分管、帐现分离不得“白条”抵库严格凭证，不坐收坐支及时报帐，定期盘点抽查、出纳岗位轮换银行存款的内部操纵及时记日记帐不租借帐户严格支票治理出纳、会计岗位分离定期、及时对帐及时汇总收付凭证其他货币资金内部操纵及时核对外埠存款银行汇票月内对帐、清帐银行本票和信用证汇款记录备查在途资金按月查询其次是实物资产操纵。企业的实物资产要紧包括原材料、产成品、固定资产、半成品和在产品等，从财务操纵角度，其内部操纵要点如图46所示。图46：企业实物资产操纵要点图46：企业实物资产操纵要点原材料的内部操纵专人库管、岗位责任采购验收、入库登记分类库存、挂贴标签妥善保管、角料回收凭证发料、备查记帐定期盘存、帐实稽核产成品的内部操纵验收交库、一式五联妥善保管、退货验收凭票发货、一式五联库管簿记、岗位分离帐卡、帐实、帐帐月终复核半成品在产品内部操纵外购半成品，视同材料处理自制半成品，凭单入库、领用、转移在产品车间负责月末清查盘点固定资产内部操纵建筑督建、竣工验收建帐建卡、帐卡复核保管、维修、移动、报废、租借制度健全原值折旧评估及时反映，定期盘存重点把好“五关”购入时的验收关仓库治理关领用手续和内部转移关报废、出售、转让、租出治理关盘存与帐实核对关再看购销业务的内部操纵。从财务操纵角度，采购业务的内部操纵要紧应抓住三个差不多环节：（1）签订购货合同或协议，或发出定货单；（2）收到材料物资、商品和购货发票；（3）验收材料、商品并承付货款（图47）资料来源：廖洪著《新编会计制度设计》，中国审计出版社。资料来源：廖洪著《新编会计制度设计》，中国审计出版社。购货申请单位购货申请单位采购部门审校仓库验收记明细帐财会部门付款并登总帐供货单位请购单采购打算合同发货采购打算审校后发票月末对帐付款或拒付验收单图47企业销售业务的财务操纵要紧应从销售机构或岗位设置、销售单据转移以及销售定单或销售合同处理三方面入手。以现销业务为例，开票员开票，收款员收款，仓库发货，出门检查，财会部门记帐并收现入库等环节都应实行岗位分离，各司其职、相互监督（图48）。赊销业务也大体如此，从订单审批起，到签订购销合同，再到开票发货、办理托收，每一环节都必不可少，职责不能交叉。销售部门销售部门开票收款员收款仓库部门发货门卫检查开票财会部门银行核对记帐、款交出纳现金交存入图48物流操纵财务操纵：价值流物流操纵：物质流财务操纵：价值流物流操纵：物质流企业基础设施人力资源治理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动差不多活动图49物流操纵的要紧目的是保障物料供应（包括数量和质量）、防止物料流失、降低物料消耗，从而提高产品质量和生产经营效率。其差不多要点是：建立正式物流组织。通常的做法是在职能部门中设置专门的物流部，对物料的打算、采购、仓储、领用、运输、现场治理和综合利用等负全面责任。具体地讲，其差不多职责是：（1）在生产、打算、财务等职能部门配合下确定物料库存和资金限额，制定物流打算；（2）掌握物料信息，监控物料打算执行；（3）负责物料采购，确保采购质量、数量和交货期，保证不断料、不积压；（4）对物料存储、出入库和运输进行准确、完善的操纵，进行物料盘点，并对呆、滞、废料和不良物料的处理进行预防和治理；（5）会同财务、生产、销售等部门进行物料成本和价值分析等。根椐企业规模和其他具体情况，物料部可设置物料经理、物料操纵、物料统计等治理岗位，并将上述部门职责分解到各相关岗位来执行。完善物流过程操纵和基础治理。物流过程操纵和基础治理的关键是：（1）掌握充分、准确的物料信息；（2）与价值链相对应，在建立物料操纵流程基础上，完善物料基础治理，严格物料发送、领用，降低物料消耗。其中，充分、准确的物料信息建立在物料分类、编号、制单、制表等这些基础工作之上，并与物料的流程操纵相联系（图50）。物料分类物料分类（联系会计科目）功能分类：主料、辅料形态分类：素材、成型材成本分类：直接、间接料调度分类：外调、内调料储备分类：常备、特不备物料编号编号作用掌握信息防止舞弊提高效率编号原则简单完整对应规则分类伸缩适应机器物料清单（一对一）设计信息、内控信息打算信息、质量信息销售信息物流表单生产排单原料打算表领料单、物料调拨单图50物料的流程操纵差不多上能够划分采购、生产、后勤、销售四个要紧的子流程，每一子流程的操纵都和财务操纵流程、人力操纵流程相互交错，故不再赘述（图41、46、47、48）。在此仅就物料发送、领用和与物料消耗操纵及其基础治理的方式、方法作出讲明。物料发送是指物料治理或仓储部门根椐生产打算，将仓储物料直接向制造部门生产现场发放的过程，而物料领用则是指企业职能部门、生产车间和其他相关部门通过申请、填制凭证，向仓储部门取得物料的过程。其中物料发送因以稳定生产打算为基础，内部操纵相对容易，而物料领用的内部操纵则要复杂得多，通常需要建立以领料单或限额领料单为线索、以定额（限额）发料为核心的操纵系统，并设置审批、核发、稽核、审核、记帐和核对等多个操纵点（图51资料来源：闫培金、王成主编《企业物流内控精要》，中国经济出版社。资料来源：闫培金、王成主编《企业物流内控精要》，中国经济出版社。图51图51用料部门仓储部门财务部门领料凭证领料凭证审批核发领料凭证领料凭证领料凭证发出材料汇总表稽核审核总帐凭证发出材料汇总表记帐审核材料帐材料明细帐物料消耗操纵的首要任务是为每件产品、每项工程确定一个物料消耗量标准，即制定单位产品（工作量）物料消耗定额。在建定消耗定额基础上，企业应建立部门和岗位责任制，对物料消耗定额的执行情况及时进行检查、分析和考核，限额领（发）料，正确选材、合理下料，并对呆料、滞料和废料进行事前防范和事后处理。2.3优化产权结构企业的组织结构和操纵体系共同构成了企业的操纵权格局，而合理、稳定的操纵权格局背后必定有一个合理的产权结构在支撑。一般而言，企业的操纵权要紧来源于产权、资金权、信息权和人际关系权四个方面。在一个企业里，谁拥有以所有权为核心的产权，谁就享有企业的剩余利润，并受到法律的严格爱护。但产权和操纵权并不总是“一一对应”的，在专门多情况下，由于信息不对称的客观存在，假如产权结构不合理，由产权派生出来的对企业的操纵权在专门大程度上会落入拥有信息优势的经理人员手中，从而形成所谓的“内部人操纵”。结果，经理人员的“操纵权回报”甚至会高过产权所有人的“剩余回报”，出现“穷庙富和尚”的怪现象，这确实是由信息权导致的操纵权，在我们的国企中表现得十分明显。除信息权外，资金权也同样会导致对企业一定的操纵权。比如讲，银行贷款给某个企业，相应地就会对企业的投融资和经营治理施加某些操纵，以爱护其债权的安全性。此外，良好的人际关系也会导致对企业的操纵权，关于这一点，我们在前面的“非正式组织操纵”一节中差不多作了分析和论述。由此可见，对一个企业的操纵权并不完全取决于产权。同样是产权所有人，对一个企业的操纵权的大小也并不完全取决其拥有的产权的多少。尽管如此，产权仍然是企业最初始的、最终的、也是最重要、最持久的操纵权来源。当一个企业初创时，信息权、资金权和人际关系权尚未形成，企业的操纵权无疑掌握在产权所有人手中。当一个企业需要运用某种方式来调整其操纵权结构时，即使在操纵权旁落的情况下，企业的产权所有人也仍然能够运用法律武器来达到其目的。从那个意义上讲，信息权、资金权、人际关系权最终依旧要受制于产权的。因此，产权关于操纵权来讲又是第一位的、基础性的。产权结构优劣，直接关系到操纵权格局的合理与否（图52）。这一点，关于进入半职业化治理时期的企业尤其重要。这些年来，中国企业界频频发生的“内斗”、“逼宫”、“分家”等“操纵权争夺”和部分明星企业家的“翻船”现象无不与此有关。企业企业操纵权产权信息权资金权人际关系权图52根椐笔者这些年的咨询经验，在半职业化治理中，为形成合理的操纵权格局，企业产权结构的优化能够从以下两个方面入手：明晰产权、确立终极所有者所谓产权，即财产权，是指民事权利主体所享有的具有经济利益的权利，包括以所有权为主的物权、债权、继承权和知识产权等，是一定社会的物质资料占有、支配、流通和分配关系的法律表现。现代产权理论中的产权概念有狭义和广义之分，狭义的产权指的确实是财产所有权，而广义的产权则指的是在私人产权的基础上，由不同的产权主体自愿进行产权交易而形成的更广泛的权利与义务的安排。所谓财产所有权，是指权利主体对既定财产排他性的占有权、使用权、收益权与转让权。按照一般的理解，完整的产权一方面表现为占有权、使用权、收益权和转让权的统一，另一方面又表现为权利与义务的统一。然而现实生活中，完整的产权严格来讲是不存在的，也确实是讲，产权不可能完全清晰界定，因为界定和维护产权必须付出成本，关于产权主体来讲，产权的边界在于界定产权的收益与界定和维护产权所花费的成本相等的那一点上。尽管如此，在理论和实践中，我们依旧能够找到最接近完整产权的一种产权制度，这确实是私有产权,因为私有产权所有者不仅有动力关注不人行使自己的财产权利，而且更有积极性监督不人遵守和履行自己的财产义务。与“完整产权”相对应的另一种产权状态确实是“产权残缺”。它在形式上要紧表现为占有权、使用权、收益权和转让权的不统一，以及财产权利和义务不统一。产权残缺这种现象在中国的国有企业和民营企业中都广泛地存在着。在这些企业里，财产的占有权、使用权、收益权和转让权差不多上分割的，财产的权利和义务也不统一。比如讲国有企业，尽管从理论上讲，国有财产属于全国人民所有，并由全国人民通过层层托付的方法交由企业经理人员来行使经营权，然而在实践中，由于权利主体没有得到清晰的界定，这种层层托付就变成了一种无效的托付，因此在中国国有企业的产权制度中便产生了所谓的“所有者缺位”问题。“所有者缺位”使中国企业的“托付代理问题”指在两权分离情况、经济人机会主义私利性假设下，经理人利用信息优势猎取个人私利最大化，从而损害股东利益的情形；变得尤为突出。在西方的现代公司制企业中，由于企业的所有者是明确的，因此股东价值也是明确的，为了实现股东价值的最大化，在实践中西方企业建立了一整套完整的治理原则和治理方法（如三权分立），并采取了包括职工持股打算、职工养老金打算、经理人员股票期权安排等一系列措施来尽可能地使经理人员的利益和企业的长远利益保持一致，继而在专门大程度上有效地防止了经理人员的“机会主义”行为指经理人员违背托付代理契约，用不正当的手段谋取自身利益最大化而损害企业价值和股东利益的行为。包括三层含义：一是从行为动机看，是经理人员谋取自身利益的最大化；二是从谋取利益的手段看，是不正当的，或是不道德的，甚至是违法的；三是从行为后果看，是给企业价值和股东利益造成了损害。。而在中国的国有企业中，由于所有者缺位，所谓股东价值实际上是不明确的，因此没有人真正关怀企业价值的成长，没有人对企业的最终行为结果负责。在这种情况下，尽管有相当多的企业建立起了类似西方公司的股东大会（股东会）、董事会、监事会，但由于上述三者均没有明确的利益指向，也不可能对企业经理人员的行为作出类似西方的激励约束安排，因此不可能建立起真正有效的治理结构。因此企业事实上成了经理人员所操纵的企业，企业经理人员在没有正当激励和有效约束的情况下，为了寻求自身利益的最大化，其机会主义行为就往往表现为操纵权之争，从而获得操纵权回报。因此我们就看到了如此的现象：相当一部分国有企业的总经理（厂长）和党委书记（由于拥有重大决策权，因此也应算作经理人员）都不和，大多数企业的总经理和常务副总经理都有如此那样的矛盾，如此等等。因此也有少数企业指在两权分离情况、经济人机会主义私利性假设下，经理人利用信息优势猎取个人私利最大化，从而损害股东利益的情形；指经理人员违背托付代理契约，用不正当的手段谋取自身利益最大化而损害企业价值和股东利益的行为。包括三层含义：一是从行为动机看，是经理人员谋取自身利益的最大化；二是从谋取利益的手段看，是不正当的，或是不道德的，甚至是违法的；三是从行为后果看，是给企业价值和股东利益造成了损害。不仅是国有企业，即使是民营企业，“产权残缺”的问题也不同程度地存在着。如那些由改革之初的社队、街道企业演变而来的民营企业，当初社队、街道并并投资，但由于企业的创办人属社队或街道管辖，企业进展壮大后仍然是不明不白的民营集体企业，鲁冠球的万向集团确实是个典型；还有的企业创立之初从原来的国有或集体单位借入了一部分资金注册运营，不久便偿还了，但产权并没有明确的界定，也成了不明不白的民营集体企业，四通集团确实是个典型；再有确实是在创立或股份制改造时挂上几个不出钞票的国有或集体股东的“红帽子”企业，实际的产权和法律爱护的产权并不一致。此外，还有一类民营企业，当初创业时，要紧发起人（甚至是唯一的实际出资人）讲过“干好了大伙儿都有份”之类的激励话，同时倚仗大伙儿创下了基业，结果导致了重新界定产权的要求。这就如同洪秀全和杨秀清一块在金田起义，到了南京以后才想起，哥俩到底确实是股东关系依旧雇员关系？那个时候差不多没法搞清晰了，而且皇上只能有一个，因此杨秀清就搞了个“天父代言人”的身份来解决那个问题，如此洪秀全又不干了，结果哥俩内讧了，太平天国也就玩完了。对此，北京大学中国经济研究中心的宋国青教授讲：“早些时候兴起的民营企业从全然上就带着如此的病，那时只能注册为集体企业。我明白的一件事如此的。五六个人创业，事业刚刚有点起色，有点东西可分了，内讧也开始了。总经理以企业治理的名义撤了几位副总经理的职，后来大概不弄到解雇他们的程度。几位副总则以民主决策的名义宣布罢免总经理。对那时的集体企业来讲，双方的决议都合法，因此他们就内斗到没有什么可分为止。对如此的情况，有的讲法是，有些人在心理上’宁为鸡头、不为凤尾’。如此讲至少是不准确的。缺乏一种制度安排，专门多情况下只有凤头和鸡尾两种选择”宋国青：“锅盖舞（下）”，《财经界》2000年5月号。。由此可见，消除“产权残缺”、建立一种接近完整产权的产权制度意义特不重大，而至今为止，所谓接近完整产权的产权制度均无法回避对企业“终极所有者”宋国青：“锅盖舞（下）”，《财经界》2000年5月号。开放股本，“赎买”先行，“期权”随后企业要进展壮大，对外融资是不可幸免的事，而对外融资只有债务融资和股本融资两条路，两者的合理搭配构成企业健康的资本结构，舍去其一均不可取。因此，企业在进展过程中，开放股本结构、对外招股是一种必定趋势，在半职业化治理中，切不可因循守旧、固步自封。在半职业化治理中，开放股本不只是对外融资的需要，依旧解决企业内部“创业元老”操纵权回报资本化和“职业新人”激励问题的重要前提（参见第3章“明晰开放的股本结构”）。在如此一个前提下，企业对创业元老们能够采取以“股权”置换“操纵权”的“赎买政策”来幸免太平天国式内讧的发生。当年宋太祖的“杯酒失兵权”政策与此类同，功臣们得以广置良田美女，颐养天年，太祖卧榻之侧，也不再有人鼾睡，可谓是两全其美；1949年建国以后，毛泽东用如此的“和平赎买”政策改造民族工商业，“四马分肥”，专门快便恢复了国民经济；马克思、恩格斯在谈到对资产阶级的革命时也曾讲“假如我们能买下这整个匪帮，那就再合适只是了”。可见，就万年基业来讲，“赎买”依旧划算的。企业政治也大致如此。联想是一个专门好的佐证。柳传志曾经谈到，“联想进展到1993年，因为新老班子交替问题使公司进展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没有完成自己下的任务。在那个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35％的股份作为联想创业股，分给1988年往常进联想的创业者。有了这35％的股份，联想兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退了下来，假如没有这35％股份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退下来，不仅与情理不符，也专门难在现实中得以实施、联想老一辈创业者从领导岗位退下来后，联想领导班子进行了大调整，少帅杨元庆和郭为确实是在那个时候被推上了重要的领导岗位，为联想下一步的进展奠定了坚实的基础”刘韧著《企业方法刘韧著《企业方法—中关村财宝之源》“不能申请专利的知识”，中国人民大学出版社。“赎买”政策能够专门好地解决创业元老们的激励、补偿问题，却不适用于接班的“职业新人”。因为这些新人们尚无历史业绩，其以后绩效也待考察，“赎买”的标准不行解决。因此对待“职业新人”，比较好一种激励安排是“期权”制度，而且最好是实际行权的“股票（股份）期权”，即给予职业新人们一种今后有权按照现在约定的价格购买企业股份的权利。如此，他们自身的利益和企业的长远利益就比较接近于一致了。因为，只有公司价值增长了，个人行权购股才会出现差价收益，才会有利可图。有关经理人员期权激励的相关问题我们在本章“完善激励机制”一节中将会作出详细论述。2.4利用外部市场，完善激励机制根椐企业治理的国际经验，仅仅依靠操纵权的合理分配和产权结构的优化并不能完全解决“托付代理问题”，因为信息不对称客观存在，企业经理人员仍有可能利用这种不对称在损害股东利益的基础上谋求自身利益的最大化，从而使制衡在一定程度上失效，因此，还需要有一个有效运作的外部市场和一定的激励机制安排来减少甚至消除经理人员的这种动机。外部市场竞争外部市场竞争之因此构成企业治理结构的一部分是因为它在一定程度上也能减少因托付代理所带来的经理人员的一部分机会主义行为。在发达市场经济国家，外部市场竞争要紧由经理人才市场竞争、产品市场竞争和资本市场竞争三部分组成关于国有企业，还有一个政治市场竞争的问题，参见第一章相关论述。关于国有企业，还有一个政治市场竞争的问题，参见第一章相关论述。第一是经理人才市场的竞争。从理论上讲，一个完全竞争的有效的经理人才市场能够使股东与经理人员之间的利益冲突在一定程度上得到操纵。这是因为，在完全竞争的经理人才市场上，有能力和尽职的经理与没有能力和不尽职的经理就会被区分开，前者通常会专门快得到晋升并获得丰厚的酬劳，而后者则只能得到较低的职位和较低的工资，甚至被逐出经理人才市场（被解雇）。同时，在一个有效的经理人才市场上，股东（董事会）通常能够专门容易地找到新的经理来替代因行为不当而损害股东利益的在职经理。因此，在现实中，完全竞争和完全有效的经理人才市场是不存在的，但即使是在非完全竞争的经理人才市场上，竞争的压力也会在一定程度上促使在职经理人员为了企业的利益而尽职尽责。经理人才市场竞争对经理人员的激励和约束作用在专门大程度上取决于经理人才市场对声誉的看重和经理人员对个人声誉的维护。在那个市场上，经理人员以往的经营业绩、勤勉程度和个运气德构成了其以后职业地位和薪酬的基础，因此为了获得较高的收入，经理人员的理性选择就往往不是懈怠和侵占股东利益，而是为了股东的利益而努力工作。此外，企业内部的人才竞争也会对经理人员构成一定的激励和约束。要紧表现：第一，中下层经理会积极性监督中高层经理的不当行为以寻求取代中高层经理而向上晋升的机会；第二，假如雇员的酬劳是与集体行动的结果相联系的，那么雇员也会有积极性监督经理的行为，而且联系越是紧密，这种监督行为越会增强；第三，企业因经营不善裁减雇员所带来的失业风险也会促使雇员加强对经理行为的监督。总之，只要经理人员的行为后果将阻碍到其下属的自身利益，而且阻碍的人数是有限的，那么就会有一个激励机制促使人们监督经理人员因其不当行为而阻碍集体利益的表现，从而在企业内部对经理人员也形成一种压力，这确实是在企业治理等级中客观存在的一种自下而上的监督。因此，经理人才市场竞争对经理人员所起的激励和约束作用并不是绝对的，有时甚至可能是无效的。这在一个经理人才市场发育不完全，社会信誉基础不佳的情况下（如中国）尤其如此。第二是资本市场的竞争。资本市场竞争对经理人员的激励和约束作用要紧体现在两个方面：一是投资者“用脚投票”会使经理人员受到解雇的威胁，并进一步通过经理人才市场严峻阻碍其个人声誉；二是资本市场的收购和兼并也会使在职经理人员受到解雇的威胁。从理论上讲，一个完善的股票市场和股东的“用脚投票”机制对企业经理人员也有一定的制衡作用。因为在一个完善的股票市场上，企业的信息披露特不完善，从而使投资者能够在支付专门少的信息成本的基础上获得关于企业经营状况的全部信息，进而得以将其与市场上同类企业进行比较，以便对企业的投资价值和投资风险进行评估。并在评估基础上衡量持股所能预期的收益和所承担的风险，从而作出接着持有依旧抛出的决策。假如众多的股东对企业的经营业绩不中意，他们就会将股票大量抛出，这种“用脚投票”的机制将使股票价格下跌，董事会便会认为经理的表现不佳，从而专门可能将其解雇。因此，这种机制在一定程度上能够促使治理者为企业利益而努力工作。此外，一家企业的股票价格下跌还会较容易地被其他企业兼并。其中最为典型的兼并方式确实是一家企业通过收购另一家企业的股票并取得控股权而掌握其操纵权。在大多数情况下，一家企业之因此选择并购另一家企业，往往会基于如此的推断：只要聘任更好的经理，被兼并企业便会增加盈利。因此，企业一旦被兼并，则在职经理一般会被解雇，这就形成了使在职经理努力工作的外部压力。许多兼并者收购企业股票的意图直接对董事会和经理构成威胁，从而也被称为敌意接管。并购和敌意接管原则上也构筑了一种约束经理行为的强有力的机制。因此，资本市场的竞争对经理人员的激励和约束作用也同样存在一定的局限。因为在现实生活中，完全有效的资本市场并不存在，即使存在，在专门多情况下，股票价格的涨跌也专门可能跟企业经营状况的改善和恶化毫无关系，而且，单纯依据股票价格而对企业经营状况作出评价，势必会造成经理人员忽视企业的长远进展和长期利益，转而追求短期利润和股利的分配，以满足股价上涨的需要，而这关于股东来讲显然是不利的。第三是产品（服务）市场的竞争。产品（服务）市场的竞争无疑对经理人员提出了更高的要求。在一个竞争比较充分的市场上，能够被消费者最后接纳的显然是那些价廉物美的商品或服务。为了应对这种竞争，企业经理人员就必须努力加强治理，操纵成本，提高运营效率，从而改善企业的经营业绩。同时只有如此才能获得股东的确信。因为一个竞争的产品市场能够提供有关企业经营状况和绩效的有效信息，大股东和董事会就能够据此对治理者作出评价，从而决定是否接着聘任现有经理人员。假如经理人员因经营绩效不善而被解雇，产品市场上所提供的充分信息构成了经理人才市场对经理人员评价的基础，从而使经理人员的声誉受到损害。专门显然，以中国目前的情况，产品（服务）市场、资本市场和经理人才市场的竞争都远未达到成熟、有效的地步，因而还不足以对企业的经理人员构成实质性的约束。从那个意义上讲，中国企业的职业化治理还有相当一段路要走。但同时我们也应该看到，怎么讲通过近二十年的市场发育，我国的资本市场差不多初具规模，产品和服务市场的竞争逐步深化，经理人才队伍正在逐步进展壮大，在某些行业和地区，局部性的经理人才市场竞争差不多初步形成，企业在半职业化治理中应充分利用这些积极因素来完善自身的运行机制，提高治理水平。比如，尽量缩短企业各个部门、各岗位与市场的距离，让产品或服务市场的竞争来检验经理人员的职业素养，或根椐具体情况在企业内部构筑准市场竞争体系，进行竞争上岗、独立核算等。激励机制安排工资和奖金（或年度分红打算）无疑是企业对经理人员激励安排的一部分。其中固定工资为经理人员提供了一项稳定的收入，使他们得以专注于企业的经营治理，但无法激励经理人员尽量发挥潜能；奖金在一定程度上能够弥补固定工资的这种不足，由于奖金多少一般是与企业的年度经营业绩挂钩的，因此能够促使经理人员去努力提升当年业绩。但奖金也有它的不足，因为它只与当年业绩挂钩，因而会使经理人员的行为短期化，甚至为了提升企业年度业绩而损害企业的长期价值。为了弥补固定工资和年度奖金这一激励安排的缺陷，一些长期激励措施便应运而生。这些措施要紧包括以下几种：一是股权安排。常用的股权安排打算要紧包括股票奖励打算、股票优惠打算和股票延期支付打算三种。股票奖励打算是奖金股票化的一种形式。它要求企业的经理人员将企业给予的奖金的全部或部分来购买本企业的股票，而且购买股票的价格为当时的市场价格。在通常情况下，股票奖励的数量要比同样情况下的奖金数量要高一些，因为对经理人员来讲，股票奖励事实上差不多成为了一种附加条件的奖金，由于这种附加条件的存在，一定数量的股票奖励的真实价值就要低于同样数量的奖金，为此需要在数量上补足经理人员的这种损失。尽管如此，然而站在企业股东的角度来看，股票奖励尽管在数量上要略高于奖金，但却产生了一个奖金所无法达到的功效，那确实是股票奖励会激励企业经理人员在关注企业短期价值的同时更加关注企业的长远价值，因为经理人员在得到企业奖励的股票之后，就和普遍的股东一样，成了企业的所有者，从而将其个人利益和企业的长远价值联系在一起。一般而言，从长远来看，企业价值的增长最终会反映到企业的股价上，而企业股价上涨时，经理人员持有的股票的市值就会同步提升，从而增加了其个人的财宝。因此，经理人员在获得股票奖励后，在变现上要受到一定的限制，如必须将股票持有一段时期外才能转让等。因为只有如此才能使股票奖励真正发挥其长期激励作用，而可不能反过来成为经理人员短期行为的另一个工具。股票优惠打算同样也是奖金股票化的一种形式。但与股票奖励不同，股票优惠是把奖金转化为经理人员能够按照某个低于当时市场价格的优惠价格购买一定数量的本企业股票的权利。优惠价格一般为当时市场价格的九折、八折或其他折扣价格等等。因此优惠价格有时也可用某个绝对的优惠数量来表示，如优惠1元、2元或者5元等，具体优惠随不同企业的不同政策而定。一般而言，股票优惠在数量上应该与原来奖金的数量相等。进一步分解后我们明白，股票优惠的多少应等于优惠差价乘以优惠数量。所谓优惠差价，指的是企业股票的市场价格与同意经理人员购买股票时的优惠价格之间的差价。而优惠数量则是指容许经理人员按照优惠价格购买的股票的数量。在那个地点，关键的问题是确定优惠差价，因为在奖金总额既定的条件下，只要确定了股票的优惠差价，股票的优惠数量也就确定了。举例来讲，假定A企业给予其某个经理人员的奖金为10万元，当时A企业股票的市场价格为10元，当优惠差价为1元时，优惠数量为10万股股票，也确实是讲，该经理人员能够以9元钞票的优惠价格购买A企业10万股股票；当优惠差增加到2元时，这时优惠数量就下降到了5万股，即该经理人员能够以8元钞票的优惠价格购买5万股A企业的股票；同理，当优惠差价增加到5元时，优惠数量就调整为2万股，即该经理人员能够以5元的价格购买A企业2万股股票。由此我们能够看出，当奖金数量一定时，设定的优惠差价越大，优惠数量就越少；反过来，当设定的优惠差价越小时，优惠数量也就越多。由此递推，当股票的优惠差价减少到0时，股票的优惠价格就与市场价格完全相等，也确实是讲，经理人员这时要按照市场价格购买本企业的股票，仍沿用上面的例子，这时该经理人员能够购买的股票数量确实是1万股，与实行股票奖励打算的购股数量完全相等。因此，股票优惠能够看成是股票奖励的一般化或者讲股票奖励实际上只只是是股票优惠的一个特例而已。优惠差价的确定之因此最为关键还在于优惠差价和优惠数量的反向变动关于作为所有者的股东和作为经营者的经理人员有着完全不同的意义。因为在奖金总额一定的情况下，股票优惠的金额大小也就确定了（如上例中的10万元），这时，对股东而言，优惠差价定得越低，优惠数量也就越大，这时经理人员就必须花费更多的自有资金来购买本企业的股票，从而承担更大的风险。因此这正是经理人员所不情愿看到的，他们希望优惠差价能尽量大一些，以便承担更小一点的风险。因此，股东不能无限地降低优惠差价，因为当优惠差价特不小时，某些经理人员就专门可能会放弃执行股票优惠打算，从而使激励失效。因此，在实际操作中最现实的情况通常是在优惠差价和优惠数量二者之间寻求一种均衡，从而使得股东的利益能够得到较大程度的满足，同时又不至于遭到经理人员的拒绝。专门显然，股票优惠对经理人员的长期激励效果要优于股票奖励。道理专门简单，因为在奖金数量一定的情况下，只要优惠差价不等于市场价格，实施股票优惠打算比实施股票奖励打算要求企业经理人员购买更多的企业股票，而且这种购买还需要经理人员花费一部分自有资金。如此，经理人员在执行股票优惠打算之初就承担了一定的风险，为了使自己持有的股票能够增值，或者至少不至于跌到其其购买成本，经理人员就会努力去增进企业的长期价值，从而维护了股东的利益。仍举上面的例子，当企业股票价格为10元、奖金总额为10万元时，如实施股票奖励打算，经理人员将持有A企业股票1万股；如实施股票优惠打算，即使优惠差价达到9元，经理人员也将持有A企业股票1.11万股，而且还需掏出1.11万元自有资金来购买这1.11万股股票。经理人员手中持有的本企业股票多了，而且还付出了一部分自有资金，自然也就有动力去改善企业的经营业绩，从而提升企业的价值。股票延期支付打算指的是企业每年将其安排给予经理人员的奖金的全部或部分保留下来为这些经理人员购买本企业的股票，但所购买的股票并不立即支付，而是由企业托管，等到若干年后再将这些股票分配给企业的经理人员。从定义能够看出，与股票奖励打算和股票优惠打算不同，实施股票延期支付打算时，经理人员只有在今后的某个确定的或者不确定的时刻才能够得到或者买到股票。而实施股票奖励打算和股票优惠打算时，经理人员拿到的股票酬劳差不多上“现货”，也确实是讲，经理人员当时就能够得到或者买到股票，成为企业的股东，并享受分红的权利。股票延期支付打算的一种极端的形式确实是股票记帐打算。按照该打算，用经理人员应得的奖金所购买的股票一直被保留在企业手里，只有在经理人员离开、退休或者死亡的时候才分配给（事实上是还给）他们或者他们的法定继承人。在这种情况下，企业实际上也能够全然就不去购买股票，而只是象征性的在企业的帐面上记上某某经理人员拥有多少数量的股票即可。如此，企业就能够把本来要分配给经营者的奖金保留下来用于进展生产。专门明显，股票延期支付打算的长期激励作用看起来比股票奖励打算和股票优惠打算要更大一些。因为在股票延期支付打算下，经理人员的股票是以后的，必须等到今后的某一时刻才能真正拿到手，为了保证这些以后的股票在到期的时候能够增值，或者至少可不能贬值，经理人员就必须关怀企业长期价值的增长。授予虚股实股授予期行权期变现或增配期行权开始日行权截止日授予时机授予对象授予数量股份来源授予主体行权价格行权购股信贷支持行权约束股份变现与配售公司价值线授予虚股实股授予期行权期变现或增配期行权开始日行权截止日授予时机授予对象授予数量股份来源授予主体行权价格行权购股信贷支持行权约束股份变现与配售公司价值线服务协定绩效评价价值时刻实际行权日(举例)差价收益按照我国现行《公司法》，只有股份有限公司才有股票，而有限责任公司没有股票，只有出资。我们把非股份有限公司的按照股票期权的逻辑实行的这种期权打算称为股份期权。从图53我们不难看出，股票（股份）期权的差不多逻辑是：实施股票（股份）期权后，持有股票（股份）期权的公司经理和职员个人的利益就和公司的长远利益结合在一起，从而会使公司经理和职员努力去增进公司的业绩，因为公司业绩提高了，公司股票（股份）的价格就会上涨，公司股票（股份）价格上涨了，行权时行权价和股价之间的差价就越大，持股的经理和职员行权所获得的收益就越高。具体来讲，作为企业激励安排的一种，股票（股份）期权打算对企业经理人员的激励作用要紧体现在两个方面：首先是收入效应。股票（股份）期权的收入效应是一种事前效应，即它是在经理人员购买股票（股份）之前发挥作用的，并为经理人员提供了一种无任何风险的激励安排。在这种安排下，经理人员能够在企业经营效益好，股票（股份）价格持续上涨的情况下通过行使股票（股份）期权打算所给予的权利来购买既定价格和数量的企业股票（股份），从而获得可观的差价收益；但反过来，假如企业经营效益不行，股票（股份）价格不涨反跌，经理人员就能够放弃股票（股份）期权打算所给予的购股权而幸免遭受损失。在那个地点，对经理人员而言，风险和收益是不对称的。举例来讲，某企业于1999年1月1日推出如此一种股票期权打算：同意本企业的高级经理人员在以后15年中的任何时候均可按照1999年1月1日时该企业股票的市场价格购买不超过20000股的本企业股票。假定在开始推出股票期权打算的1999年1月1日，该企业股票的市场价格为10元。再假定由于企业经理人员经营有方，通过5年之后，即在2004年1月1日，企业股票价格上涨到了20元。这时，拥有股票期权的企业高级经理人员就能够按1999年1月1日每股10元的价格购进20000股本企业股票，同时按2004年1月1日每股20元的市场价格再卖出去，从而获得20万元差价收益。因此，假如企业经理人员预期本企业股票的价格还会进一步上涨，他也能够临时不将手中购买的股票卖出去，而等到股票价格上升到更高水平以后再卖，从而获得更大的收益。反过来，5年后假如企业经营状况不佳，股票价格不涨反跌，如跌至每股5元，那么假如经理人员执行期权的话，每购买1股股票就要损失5元钞票，在这种情况下，企业经理人员就能够暂不执行或者甚至放弃他们所拥有的股票期权，而且这种放弃并没有对经理人员造成任何的损失！从那个例子我们能够看出，股票（股份）期权打算给予了企业经理人员一种在不承担任何风险的基础上猎取收益的可能性，但要使这种可能性变为现实，企业价值能否提升，企业股票（股份）价格能否上涨是关键。因此，从那个角度讲，为了自身的利益，提升企业价值也就应该能