某咨询《战略管理培训讲义》

战略管理培训讲义北大纵横12/20/20221目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题制定战略的步骤12/20/20222中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象12/20/20223流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？12/20/20224追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。12/20/20225计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题12/20/20226个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题12/20/20227赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失12/20/20228见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。12/20/20229事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行12/20/202210见树不见林现现象在纷繁复杂的的市场环境中中，敏锐的洞洞察力和前瞻瞻力是企业生生存发展的基基本前提。“一叶障目，，不见泰山””是企业发展展中常见的失失误企业常见的做做法差距之二一方面，企业业在进行战略略评价时，容容易片面强调调短期的财务务指标，如投投资收益率、、股本收益率率、销售增长长率、市场份份额等，忽视视长期发展指指标。绝大多数财务务指标都是短短期指标，如如此一来，导导致企业长期期发展目标势势必得不到保保障，短时期期的“绩优””后迅速迷失失方向借鉴另一方面，企企业在进行战战略评价时，，容易忽视质质量指标。很很多数量指标标会因使用的的会计方法不不同而得出不不同的结果，，因此，质量量指标在战略略评价中就显显得非常重要要。如缺勤率率、调动率、、生产质量、、生产效率、、员工满意度度等等都是影影响绩效的重重要因素《财富》杂志志每年对25个产业的企企业进行评价价，采用关键键的8项评价价指标包括：：管理质量，，创新性，产产品或服务质质量，长期投投资价值，财财务状况，对对社区和环境境义务的履行行，吸引、培培养和保留人人才的能力，，对公司资产产的使用12/13/202211目录录中国企业战略略管理中常见见的问题和误误区战略管理的关关键问题制定战略的步步骤12/13/202212战略管理战略制定的目目的战略管理的五五项任务使命、愿景和和战略的区别别影响公司战略略的因素公司的战略包包含哪些内容容战略管理的着着眼点战略制定金字字塔12/13/202213战略制定的目目的建立公司在市市场领域中的的地位成功地同竞争争对手进行竞竞争满足顾客的需需求获得卓越的公公司业绩12/13/202214多元化经营的的战略目的多元化经营的的战略目的：：

＊加加速企业成长长；＊＊充分利用现现有资源和优优势；＊＊加强核心心竞争力；＊＊调整整产业结构。。12/13/202215战略管理理的五项项任务制定战略略展望和和业务使使命设置目标标体系：：战略目目标和财财务目标标战略制定定：制定定战略计计划战略实施施：建立立保障体体系，实实施战略略计划战略评价价：业绩绩评估及及战略调调整战略展望望是公司司未来的的一幅前前进蓝图图—公司司前进的的方向，，公司意意欲占领领的业务务领域。。目标体系系是跟踪踪公司业业绩和进进度的标标尺战略既是是预先性性的（预预谋战略略），又又是反应应性的（（适应性性战略））提高公司司的战略略和组织织能力，，进行预预算，建建立激励励制度，，塑造企企业文化化，建立立领导制制度监督周围围环境的的变化，，进行适适当的调调整12/13/202216使命、愿愿景和战战略的区区别为企业内内所有决决策提供供前提描述一个个持久的的事实可以是一一个无限限时期的的解答（（而没有有时间限限制）为内部和和外部人人员提供供指导指导战略略和组织织的发展展描述一个个鼓舞人人心的事事实可以在一一个特定定时期内内实现主要是为为内部人人员提供供指导（（有些口口号也可可提供给给外部人人员）列出一系系列举措措以提高高产品或或服务的的水平描述公司司战略选选择的““价值方方案”随市场状状况、消消费者变变化而不不断完善善限制在内内部使用用使命远景战略公司为什什么存在在？领导者希希望公司司发展成什么样样？击败现有有及潜在在竞争者的计划划12/13/202217影响公司司战略的的因素关键因素素：社会、政政治、经经济竞争环境境和整体体行业吸吸引力公司的市市场机会会及外部部威胁公司的资资源优势势、能力力及竞争争力管理者的的个人抱抱负、价价值观和和经营理理念企业文化化12/13/202218公司的战战略应包包含哪些些内容如何增长长业务量量如何满足足客户如何超越越竞争对对手如何对变变化的市市场环境境做出反反应如何来管管理下属属公司并并建立必必要的组组织能力力如何达到到公司的的战略目目标和财财务目标标一个公司司战略是是对影响响战略的的因素进进行综合合分析的的基础上上对上述述六个““如何””提出的的回答，，不仅对对公司的的发展具具有实际际的指导导意义，，而且对对公司的的全体员员工都具具挑战性性。12/13/202219预测竞争争对手的的能力企业在制制定竞争争战略之之前，必必须先认认真回答答以下问问题：应应该选择择谁作为为竞争对对手(如如果你只只有一颗颗子弹，，你准备备打谁?)，竞竞争对手手会不会会以及会会做出什什么样预预期的反反应(竞竞争对手手有什么么样的子子弹以及及他的子子弹会不不会打你你?)；；你应该采采用进攻攻策略(先动有有什么优优势和劣劣势?)还是采采用反击击策略(跟进有有什么优优势和劣劣势?)；你的竞争争行为会会给竞争争对手和和你本身身造成什什么影响响(获得得短期优优势，还还是长期期优势?)，而而竞争对对手的反反应又会会给你造造成什么么影响(造成短短期劣势势，还是是长期劣劣势?)；你的竞争争行为会会给整个个行业市市场和竞竞争结构构造成什什么样的的影响、、而改变变后的市市场和竞竞争结构构又会对对你将来来的行为为产生什什么样的的影响12/13/202220战略略管管理理的的着着眼眼点点任何何一一家家公公司司既既需需要要战战略略目目标标体体系系，，又又需需要要财财务务目目标标体体系系战略略目目标标体体系系应应该该以以竞竞争争对对手手为为焦焦点点，，它它们们的的目目的的常常常常是是战战胜胜一一家家被被认认为为是是行行业业中中做做得得最最好好的的竞竞争争对对手手建立立一一个个更更加加强强大大的的长长期期竞竞争争地地位位，，能能够够更更长长期期地地为为股股东东带带来来收收益益公司的业业绩目标标应有一一定的组组织延伸伸力--目标具具有高度度和挑战战性，超超出公司司的成员员认为现现实的水水平，这这样可以以更充分分挖掘潜潜力。组织的各各个层次次都需要要目标——目标的的制定应应自上而而下12/13/202221战略制定定金字塔塔多元化公公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公公司12/13/202222战略构架架战略构架架在哪儿竞竞争选择目标标市场、、产品和和顾客，，以集中中力量于于一些细细分的产产品或顾顾客市场场上。如何竞争争列举可能能竞争方方式，并并尝试采采用不同同的基本本竞争手手段（例例如，采采用新技技术，或或不同的的基本手手段以满满足顾客客需求））。何时竞争争指战略的的时间动动态考虑虑，即随随着时间间推移，，战略构构架需不不断改变变成新模模式。战略构架架的三轴轴模型：：12/13/202223在哪儿竞竞争顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度在五个相相互协调调的子轴轴上定义义的业务务活动：：12/13/202224如何竞争争公司与五五组市场场参与者者的关系系：与顾客的的关系：：为顾客客提供““价值方方案”与竞争者者的关系系：防止止公司在在市场上上被竞争争者取代代与供应商商的关系系：建立立与主要要供货商商的良好好关系与分销商商的关系系：建立立与分销销商的良良好关系系与其他利利益相关关者的关关系：建建立与其其他利益益相关者者的良好好关系如如银行、、政府12/13/202225价值方案案自身提供供的价值值=利益客户认为为重要的的东西价格客户为取取得产品品所付出出的东西西竞争对手手的价值值顾客选择择的是公公司的产产品而不不是竞争争对手12/13/202226如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客可以对顾顾客形成影响的的价值方案的特特征利益清楚楚、独特、显显而易见见是几个可可能的价值方方案中最好的的在竞争者者的价值方案案影响下仍然可可行有足够的回报有充足的需求价值方案案对于目标细分分市场是优秀的的有明确的的目标消费费者价值明确确革新方案案在当前经营营环境中是可行行的顾客选择择自己的的产品而而不是竞竞争对手手的原因因12/13/202227何时竞争何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源于快速速转换的行行业（如：：由于科技技快速变化化）。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。12/13/202228何时竞争何时竞争的的量度决定定何何时时进进入入或或退退出出一一个个市市场场决定定何何时时施施行行不不会会改改变变行行业业竞竞争争基基础础、、但但会会带带给给公公司司在在现现行行行行业业竞竞争争基基础础上上的的暂暂时时优优势势的的投投资资或或运运作作选选择择（（如如：：建建造造新新工工厂厂、、移移动动生生产产基基地地））。。决定定在在什什么么情情况况下下可可以以施施行行改改变变竞竞争争基基础础或或创创造造性性的的举举措措。。决定定是是否否在在现现有有的的暂暂时时优优势势基基础础上上竞竞争争，，这这些些优优势势中中的的每每一一个个都都是是会会被被模模仿仿的的，，但但也也会会被被客客户户的的下下一一个个优优势势所所取取代代。。（（这这是是个个不不断断增增加加创创新新的的战战略略））对创创新新及及随随后后的的创创新新战战略略的的决决定定取取决决于于公公司司业业务务在在两两个个轴轴上上的的位位置置：：a.所所需需的的创创造造本本身身和和b.经经营营单单元元的的相相关关能能力力。。成功功的的创创新新需需要要一一个个依依据据现现有有资资源源的的创创新新战战略略、、一一个个组组织织、、一一个个令令创创新新成成功功的的文文化化，，和和令令创创新新风风险险最最小小化化、、回回报报最最大大化化的的管管理理流流程程12/13/202229目录录中国国企企业业战战略略管管理理中中常常见见的的问问题题和和误误区区战略略管管理理的的关关键键问问题题制定定战战略略的的步步骤骤12/13/202230制定定战战略略的的步步骤骤——宏宏观观环环境境和和行行业业分分析析宏观观环境境分析析行业业结构构分析析企业业资资源源与与能能力力评评价价提出出战战略略展展望望设立立战战略略目目标标和和财财务务目目标标制定定、、评评价价和和选选择择战战略略建立立资资源源能能力力构构造造组组织织预算算决决策策实实践践奖奖励励战略略制制定定战略略实实施施战略略评评价价战略略实实施施创建建支支持持战战略略的的文文化化，，行行使使战战略略领领导导权权利利评价价业业绩绩监监测测环环境境采采取取调调整整措措施施12/13/202231宏观环境分析析分析宏观环境境应从以下四四个方面入手手：科技技术变革革政策法律变更更社会文化变化化经济环境好坏坏12/13/202232政治制度、体体制政府的稳定性性特殊经济政策策国际政治外贸立法对外国企业的的制度就业立法……宏观环境分析析的主要内容容及对企业战战略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控控制可任意支配收收入行业需求市场需求……国家研发支出出行业研发支出出科技研究重点点专利保护新产品新技术的商品品化……生活方式就业预期保护消费者运运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化化……企业战略环境境对企业的影影响：1、企业战略略环境对企业业的影响是全全局性的而非非局部性的。。2、企业战略略环境对企业业的影响是现现在和未来的的而不是过去去的。3、企业战略略环境是动态态的而不是静静止的。12/13/202233制定战略的步步骤—宏观环环境和行业分分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能能力评价提出战略展望望设立战略目标标和财务目标标制定、评价和和选择战略建立资源能力力构造组织预算决策实践践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略略的文化，行行使战略领导导权利评价业绩监测测环境采取调调整措施12/13/202234市场结构销售厂商的数数量和规模分分布购买者的数量量和规模分布布行业的进入状状况产品细分化的的程度反映行业的集集中度，各厂厂商市场份额额，市场竞争争的激烈程度度决定厂商与客客户的谈判地地位行业进入壁垒垒的高低，决决定行业的数数量和规模和和新进入者的的潜力影响到产业成成本的性质和和市场中竞争争对手的战略略行为，通过过增加成本和和进入风险，，会在决定进进入状况中起起到很大的作作用决定市场结构构的四要素：：12/13/202235四种基本市场场结构、特点点及战略市场结构特点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。12/13/202236行业的成本特特征及相应的的战略选择行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。一个行业可能能同时存在一一个或几个这这样的成本特特征，无论是是行业中已经经存在的企业业，或是潜在在进入者，在在选择竞争战战略时都要充充分考虑这些些特征，评估估公司的资源源和能力能否否在竞争中降降低成本，从从而形成价格格上的优势。。12/13/202237垂直一体化的的优劣势前向整合的战战略优势获取能够完全全经营自己产产品的渠道。。减少批发零售售环节，成本本节约，降低低销价。原材料生产的的前向整合可可提高产品的的差别化，提提高利润。后向整合的战战略优势需求量可以达达到供应商的的经济规模时时，提议提高高公司的效率率供应商拥有相相当可观的利利润率，由供供应商供应的的产品是主要要的成本零部部件，进行后后向整合的技技能很容易掌掌握时，公司司拥有垂直一一体化的优势势。能够提高产品品或服务的质质量，改善公公司客户服务务的能力，或或者能够从其其它的方面提提高公司产品品的性能。通过整合进入入更多的阶段段，可以增加加公司的差别别化能力加强强公司的核心心能力，更好好地掌握对战战略起关键作作用的技术，，增加能够提提高客户价值值的特色。向后整合可以以消除对供应应商的依赖，，消除供应的的不确定性。。垂直一体化的的战略劣势垂直一体化会会增加公司在在行业中的投投资，从而增增加商业风险险，有时会使使公司无法将将资源调往更更有价值的地地方。公司依赖自己己的厂内活动动而不是外部部的供应源，，随着时间的的转移可能变变得比外部资资源还昂贵，，同时降低公公司满足顾客客产品种类方方面需求的灵灵活性。垂直一体化有有一个在价值值链的各个阶阶段平衡生产产能力的问题题。价值链上上各个活动最最有效的生产产运作规模可可能会不相匹匹配，因此还还存在为不足足的供应能力力寻找供应源源和为过剩的的生产能力寻寻找出口的问问题。不管是向前整整合还是向后后整合都需要要公司拥有不不同业务领域域的技能和业业务能力。零部件的内部部生产可能不不如外部获得得更灵活方便便。12/13/202238采取垂直一体体化的条件和和战略能提高对战略略起至关重要要作用的活动动的业绩，降降低成本或者者加强差别化化对协调更多阶阶段之间的活活动有关的投投资成本、灵灵活性和反映映时间、以及及管理杂费所所产生的有利利影响；能够创造竞争争优势。条件：战略选择：分析公司所拥拥有的资源和和能力及行业业价值链的特特点，决定哪哪些能力和活活动应该在公公司内展开，，那些可以安安全地转移给给外部供应商商和外部分销销渠道。如果果垂直一体化化不能获得巨巨大的利益，，那么它不大大可能成为诱诱人的战略选选择。12/13/202239加入WTO对对行业的影响响以前有哪些关关税和进口配配额的限制，，现行的关税税水平如何，，对阻止国外外商品的进入入作用有多大大加入WTO后后，行业内是是否取消外商商投资的限制制，关税如何何降低，分几几年进行，进进口配额是否否增加，何时时取消关税降低后，，是否会给国国外产品的价价格或性能价价格比带来优优势，对国内内的市场形成成怎样的冲击击入关后给我国国的同行业带带来哪些机遇遇和挑战12/13/202240行业变革的驱驱动因素投入成本及汇汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结结构变化政府政策的变变化进入和退出增长的长期变变化所服务细分客客户群的变化化买主的学习不确定性的减减少专有知识的扩扩散经验积累规模的扩大（（或缩小）12/13/202241波特五力模型型供应商议价力力量潜在替代品的的开发购买者议价力力量企业间竞争潜在新竞争者者的进入波特五力模型型能够简单明明了地将一个个企业的战略略与市场特征征联系起来。。这能够帮助助战略制定者者避免将注意意力过度内向向地集中于企企业的内部各各个职能部门门。互补品12/13/202242波特五力模型型考虑因素潜在新竞争者者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、、专卖产品的的差别、转换换成本、资本本需求、分销销渠道、成本本优势、政府府政策、预期期的反击决定供方力量量的因素：投投入的差异、、供方和企业业的转换成本本、替代品投投入的现状、、供方的集中中程度、批量量大小对供方方的重要性、、与产业总购购买量相关的的成本、投入入对成本和特特色的影响、、产业中企业业前向整合相相对于后向整整合的威胁竞争的决定因因素：产业增增长、固定（（存储）成长长/附加价值值、产品差异异、商标专有有、转换成本本、集中与平平衡、信息的的复杂性、竞竞争者的多样样性、公司的的风险、退出出壁垒决定买方力量量的因素：买买方的集中程程度相对于企企业的集中程程度、买方数数量、买方转转换成本相对对于企业转换换成本、买方方信息、后向向整合的能力力、替代品、、克服危机的的能力、价格格/购买数量量、产品差异异、品牌专用用、质量/性性能的影响、、买方的利润润、决策者的的激励决定替代威胁胁的因素：替替代品相对价价格表现、转转换成本、客客户对替代品品的使用倾向向互补品行业互补品的的发展状况有有时对行业的的发展也起着着至关重要的的影响12/13/202243五力模型与战战略通过五力分析析，确定行业业的主要驱动动因素，需要要什么样的核核心能力，结结合后面的企企业资源与能能力分析，判判断企业是不不是有这样的的能力，能不不能创造这种种能力，将企企业的核心能能力与企业的的模式相匹配配，通过分析析这种匹配是是否有改进的的可能性。12/13/202244行业/产品生生命周期导入期期最早的的进入入者，，产品品的价价格很很高而而表现现不佳佳成长期期开始吸吸引竞竞争，，为增长长市场场中的的份额额而战战成熟期期出现价价格战战，一一些竞竞争者者退出出，赢赢得市市场份份额困困难衰退期期大多数数投资资者开开始缩缩减投投资，，有一一些退退出时间销售额额12/13/202245行业/产品品生命命周期期各期期间的的特点点（一一）导入期期成长期期成熟期期衰退期期买主和和买主主行为为产品及及产品品变化化高收入入购买买者买主的的迟疑疑必须说说服买买主尝尝试该该产品品正在扩扩大的的买主主群消费者者会接接受参参差不不齐的的质量量巨大的的市场场饱和重复购购买在各种种品牌牌间选选购在各种种品牌牌间选选购客客户是是对该该产品品非常常精明明的买买主质量低低劣重点在在产品品设计计及开开发许多产产品种种类没没有统统一标标准频繁设设计变变化基本产产品设设计产品具具有技技术和和性能能方面面的歧歧异性性复杂产产品的的关键键在于于可靠靠性竞争性性产品品的改改进优良的的质量量质量优优异产品歧歧异性性不明明显标标准化化产品变变化不不迅速速折价具具有重重要意意义产品歧歧异性性小产品质质量出出现问问题市场场营营销销很高的的广告告/销销售额额比例例撇脂价价格战战略高营销销成本本广告费费高,但比比导入入期占占销售售额之之比低低多为心心理促促销广告和和分销销对非非技术术性差差品很很关键键市场细细分努力延延长生生命周周期扩宽产品线，，服务和代理理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售售额比例低广告/销售售额比例其它营销制造和和分销销能力过剩生产周期短高技能劳动力力高生产成本能力不足向大批量生产产转换争夺分销大宗分销渠道道最佳能力或有有些能力过剩剩生产过程稳定定性强较低的劳动力力技能生产周期长、、技能稳定分销渠道缩短短以增加利润润宽产品系列导导致有形分销销成本大宗分销渠道道能力大大过剩剩大批量生产专门渠道12/13/202246行业/产品生生命周期各期期间的特点（（二）导入期成长期成熟期衰退期竞争争风险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多多退出少数竞争争者高风险因为增长可以以风险，所以以可以冒险周期性品牌出出现毛利和和净利利高价格，高毛毛利低净利价格弹性不如如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格格，比导入期期低抗萧条能力高高较好的收购时时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低低市场份额及价价格结构的稳稳定性增强收购环境较差差——出售公公司困难，价价格和毛利最最低低价格，低毛毛利价格下降在衰退后期，，价格可能上上扬总体体战战略略扩大市场份额额的最好时机机研究开发、工工程技术是重重要职能改变价格和质质量形象非常常重要市场营销是关关键职能不利于增加市市场份额的时时机，特别是是市场份额占占有率低的企企业竞争成本是关关键因素不利于改变价价格和质量形形象市场营销有效效性是关键成本控制是关关键12/13/202247外部因素评价价矩阵（EFE）1、列出在外外部分析过程程中确认的外外部因素。2、赋予各个个因素以权重重，从0-1。3、按照企业业现行战略对对各关键因素素的有效反应应程度为各关关键因素进行行评分。4、用每个因因素的权重乘乘以它的评分分，得出每个个因素的加权权分数5、将所有因因素的加权分分数相加，得得到企业的总总加权分数。。12/13/202248制定战略的步步骤—企业资资源与能力评评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能能力评价提出战略展望望设立战略目标标和财务目标标制定、评价和和选择战略建立资源能力力构造组织预算决策实践践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略略的文化，行行使战略领导导权利评价业绩监测测环境采取调调整措施12/13/202249评估公司的资资源和竞争能能力公司目前的战战略及其运行行效果如何公司面临哪些些资源强势和和弱势，外部部机会和威胁胁（SWOT分析法）内部因素评价价矩阵（IFE）公司内部资源源描述矩阵认识和评价企企业的核心能能力公司的价格和和成本是否具具有竞争力公司的竞争地地位如何公司面临哪些些战略问题12/13/202250公司目前的战战略及其运行行效果如何公司目前的竞竞争策略是什什么公司在行业内内的竞争范围围生产、财务、、人力资源、、信息技术、、新产品革新新等定性指标定量指标公司是否正在在完成既定的的战略目标和和财务目标公司的业绩是是否处于行业业的平均水平平之上12/13/202251资源强势和弱弱势，外部机机会和威胁(SWOT分分析)优势技能或重要的的专门技术宝贵的有形资资产宝贵的人力资资产宝贵的组织资资产宝贵的无形资资产竞争能力使公司能够获获得竞争优势势的成就或属属性强大的联盟或或合作公司劣势缺乏有重要竞竞争意义的技技能和专门技技术缺乏有重要竞竞争意义的有有形资产缺乏有重要竞竞争意义的无无形资产缺乏有重要竞竞争意义的人人力资产缺乏有重要竞竞争意义的组组织资产在关键领域里里竞争能力正正在丧失或很很弱机会客户群扩大、、进入新的地地域市场或产产品细分市场场扩展产品线宽宽度，为更广广大的客户群群服务将公司的的技技能或技术诀诀窍转移到新新产品或新业业务前向或后向整整合有吸引力的市市场上进入障障碍正在降低低出现了从竞争争对手那里获获得市场份额额的机会市场需求增长长势头强劲，，可以迅速扩扩张购并竞争对手手联盟或合资公公司扩大了其其地理覆盖面面合竞争能力力有机会充分利利用技术市场上出现了了向其它地理理区域扩展公公司品牌或声声誉的机会威胁强大的新竞争争对手可能进进入市场替代品抢占公公司的销售额额市场增长率下下降外汇汇率或外外国政府贸易易政策的不利利变动有关部门所采采取的管理措措施会使公司司付出很大的的代价容易受到义务务萧条或经济济周期的冲击击客户或供应商商的谈判能力力将提高购买者需求和和品位朝偏离离行业的方向向变动不利的人口特特征的变动容易受到行业业驱动因素的的冲击12/13/202252内部因素评价价矩阵（IFE）1、列出在内内部分析过程程中确认的关关键因素。2、赋予各个个因素以权重重，从0-1。3、为各关键键因素进行评评分。4、用每个因因素的权重乘乘以它的评分分，得出每个个因素的加权权分数5、将所有因因素的加权分分数相加，得得到企业的总总加权分数。。12/13/202253公司内部部资源描描述矩阵阵转移性指指资源扩扩展、复复制，使使用于其其他业务务的可能能程度；；利用度是是资源被被占用的的和使用用的紧张张程度和和余量的的多少闲置资源源活力资源源固化资源源资源源利利用用度度资源源转转移移性性低低中中高高12/13/202254对于活力力资源周周围的资资源，企企业应当当给予高高度的重重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资源利用度低中高资源转移性低中高12/13/202255核心能力力的定义义核心能力力是根植植于一个个组织或或团队的的相互补补充的技技能和知知识基础础的集合合，该集集合导致致能够执执行达到到业内先先进标准准的一项项或多项项关键程程序的能能力。专利权、、品牌、、产品和和技术都都不能单单独成为为核心能能力，定定义宽泛泛的管理理能力如如战略规规划、柔柔性和团团队精神神以及质质量、生生产率和和顾客满满意度也也不能单单独适合合作为核核心能力力。12/13/202256核心能力力的两个个类别可以区别别洞察力力的标准准就是是是价值最最终来源源于洞察察力本身身。洞察/预预见能力力洞察/预预见能力力主要来来源于能够产生生一系列列发明的的技术和和科学知知识，如如佳能的的光学知知识和使使产品小小型化的的能力专有的数数据，如如城市银银行在80年代代所使用用的建立立美国信信用卡领领先业务务的行为为和信用用评级知知识源于具有有领先优优势的最最大市场场份额的的信息，，如美国国能源企企业安然然公司（（ENRON））在天然然气行业业中所使使用的信信息。在发明成成功的产产品方面面的纯粹粹的创造造才华，，如沃尔尔特迪斯斯尼（theWaltDisney））公司高超的分分析和推推断能力力，如由由沃伦．．巴菲特特（WarrenBuffett）所领领导的伯伯克西尔尔.哈萨萨威公司司（BerkshireHathaway）和彼特··林奇（（PeterLynch）所所领导的的全美第二二大基金金富达麦麦哲伦基基金（FidelityMagellanFund）使用与与其它的的证券分分析师相相同的数数据所获获得的可可观收入入就可以以证明这这一点根据以上上的定义义，可以以将核心心能力划划分为两两个类别别：洞察察/预见见能力和和前线执执行能力力12/13/202257核心能力力的两个个类别一线执行行能力的的产生：：一线执执行能力力由由于一线线员工的的活动不不同，而而导致最最终产品品或服务务的质量量产生明明显的差差异时，，这时就就出现了了前线执执行能力力。一线执行行能力在零售业业，著名的美美国西雅雅图服饰饰零售商商诺茨罗罗姆（Nordstrom）公司满满足客户户的能力力就是前前线执行行能力的的典型例例子。其其商店所所创造的的难以超超越的服服务水平平归功于于其销售售队伍的的行为和和决策。。这些销销售人员员已经深深深地融融入企业业文化之之中，而而企业文文化为公公司的商商业运行行方式提提供激励励和支持持环境。。洞察/预预见能力力和前线线执行能能力可以以同时存存在于同同一个公公司中，，但每一一种能力力都有其其自身的的管理方方面的焦焦点。如如麦当劳劳利用其其前线执执行能力力来管理理其食品品递送系系统，而而用其洞洞察/预预见能力力识别有有利的位位置进行行分销。。定义：这种能能力可以定义义为传递品质质几乎完全相相同的产品或或服务的独特特的能力。如果每个人都都能获得这种种能力，那么么一个公司将将没有机会实实施一线执行行能力战略，，因为没有进进行差别化的的机会。12/13/202258评价核心能力力我们的技能真真的很优秀吗吗？这种优势有多多么持久？与其它经济手手段比较，这这一核心能力力能够产生多多大价值？核心能力是否否与公司的价价值方案融为为一体?成功的核心竞竞争能力比很很多人想象的的要少得多，，绝大多数得得公司宣称自自己执行核心能力导导向的战略实实际上是自欺欺欺人。因此此追求这种战战略的经理如如何确定这一战略具具有价值呢？？尽可能准确地地定义这种能能力，根据前前面的定义，经理应应该问自己四四个关键得问问题：12/13/202259评价核心能力力我们的技能真真的很优秀吗吗一线执行能力力的检测一线执行能力力提供了产量量这一标杆，，可以帮助公公司识别其这这一相对能力力洞察能力的检检测衡量洞察能力力是否优秀则则更加困难。。粗略的衡量量方法可能是是看近年授予予的专利的数数量，在商业业杂志上发表表的技术评论论的多少，市市场份额的变变动，或者是是依据洞察力力的交易的赢赢利变化。能力导向战略略的要求公司在其选择择的能力方面面是最好的，，或者至少是是接近最好的的。如果一项项核心能力能够形成战略略的基础，该该公司必须在在这一能力上上明显优于其其所有的或绝绝大多数现实的和潜在的的竞争对手。。错误的认识很多公司只是是因为一项特特殊的技能对对其业务很重重要或是对客客户有吸引力力，就错误地认为它们能能够以这种能能力为基础进进行战略选择择。检验方法问这样一个问问题：“在技技术或顾客的的意见方面，，独立的测试试能够证明我我们在该技能能上优于主要的的竞争对手吗吗”然后将该该问题委托给给其它人做调调查研究，就就会发现答案案。12/13/202260评价核心能力力这种优势有多多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的难易程度=该能力的稀缺性性开发这种能力力时间的长短短理解这种能力力的资源的困困难程度稀缺性的评价价通过比较自己己与不同的行行业中（不只只是自己的行行业）的公司司的这一能力力，相似的能能力越少，所所拥有的能力力就越稀缺。。开发这种能力力时间的长短短花费多长时间间与该能力的的类型和复杂杂性有关。即即使一个公司司能够很好地地探察到其竞竞争对手能力力的资源并开开始复制这一一能力，优势势也不会立刻刻被侵蚀掉。。对于洞察能能力的模仿必必须开发相关关的支持机制制，如数据库库或人员聘用用，竞争者可可能按先后顺顺序而不是平平行地做这些些事情。对于于前线执行能能力的模仿，，要花费数月月甚至是几年年来培训员工工、修改政策策、忘却现在在的习惯，并并且要进行大大量的改变来来创造和维持持这一能力。。核心能力是是组织内很多多因素共同支支撑的结果，，它基于组织织根深蒂固的的文化规范和和员工对任务务的难以言明明的知识上的的优势。流程程的模仿则是是更加费时和和困难的。理解这种能力力的资源的困困难程度公司的核心能能力的资源是是否能够被外外人所理解通通常依赖于该该能力的性质质。驱动洞察察或预见能力力的因素是非非常难理解的的。对于前线线执行能力战战略，技能通通常深深直根根于公司的文文化。试图通通过从竞争对对手那里挖人人来获得核心心能力通常很很难达到预期期的效果，因因为一两个人人很难将深深深直根于整个个文化的能力力传递给公司司。在核心能力中中组织元素的的数量决定了了它的持久性性和防御能力。只有有几项元素构构成的核心能能力比有很多多元素协同作用所形形成的核心能能力更容易模模仿。事实上上，在后者的状况中中，甚至员工工自己都不知知道他们所做做的事情有何特别之之处。12/13/202261评价核心能力力能够产生多大大价值一个共同的错错误认识：在某一特殊技技能上最好就就可以抵消其其它方面的劣劣势。优秀的洞察能能力评估评估优秀的洞洞察能力则更更加复杂。无无法事先知道道一项新的洞洞察力多么优优秀。也就是是说，通过评评估公司在产产业价值链中中注入多少总总价值及评估估新的洞察力力对进一步的的技术提高的的贡献，可以以获得对洞察察能力价值的的大致估计能力导向性的的战略要想获得成功功，这一能力力相对于该行行业的其它战战略手段（如如结构性优势势和廉价采购购能力）必须须是强有力的的。事实上一个公公司选择将重重点放在一两两项技能上并并不能消除规规模或范围上上的劣势，或或补偿其它领领域的劣势。。一线执行能力力的经济价值值分析分析一线执行行能力的经济济价值相对简简单。可以通通过行业平均均业绩估计一一项特殊能力力的最好业绩绩的价值，还还可以通过比比较这一价值值与具有相似似优秀水平的的其他技能所所创造的价值值，如规模优优势或者通过过投入成本的的差别来估计计一线执行能能力的价值。。12/13/202262评价价核核心心能能力力是否否与与公公司司的的价价值值方方案案融融为为一一体体如果果想想获获得得核核心心能能力力的的价价值值及及为为股股东东产产生生更更好好的的收收益益，，那那么么投投资资于于优优秀秀的的技技能能一一定定与与产产生生市市场场回回报报的的行行动动相相关关。。洞察察能能力力，，应应该该能能够够产产生生未未来来的的价价值值。。客客户户不不会会购购买买洞洞察察力力，，而而是是产产品品，，所所以以洞洞察察力力必必须须转转移移到到有有价价值值的的产产品品之之中中。。许许多多公公司司具具有有很很好好的的洞洞察察力力但但是是他他们们不不能能将将其其商商业业化化。。施施乐乐（（Xerox）公公司司发发明明了了带带来来个个人人计计算算机机业业革革命命的的图形形用用户户界界面面（（thegraphicaluserinterface），而而不不是是苹苹果果公公司司或或微微软软公公司司。。但但施施乐乐（（Xerox）却却未未能能将将其其商商业业化化。。一个个将将自自己己定定位位为为客客户户中中能能够够提提供供最最好好服服务务的的公公司司会会投投资资于于一一线线执执行行能能力力。。12/13/202263创造造核核心心能能力力如果果一一个个公公司司不不具具备备核核心心能能力力，，那那么么核核心心能能力力是是可可以以创创造造的的，，但但是是创创造造核核心心能能力力并并不不容容易易，，公公司司应应该该遵遵循循两两条条基基本本原原则则：：世界界级级的的核核心心能能力力必必须须驾驾御御公公司司内内的的权权力力结结构构。。这这项项技技能能的的持持有有者者驱驱动动公公司司的的主主要要决决策策。。核心心能能力力战战略略必必须须由由公公司司的的CEO来选选择择，，而而不不是是部部门门经经理理的的独独立立行行为为。。宝洁洁公公司司（（Procter&Gamble）其其核核心心消消费费者者营营销销技技能能在在广广告告部部，，品品牌牌经经理理在在整整个个公公司司的的所所有有决决策策中中施施加加占占重重要要的的影影响响。。有些些人人认认为为他他们们所所做做的的每每一一件件事事都都是是核核心心能能力力，，这这一一点点在在成成功功的的公公司司中中尤尤其其突突出出。。部部门门经经理理都都会会认认为为他他的的领领域域是是核核心心能能力力。。一一个个公公司司的的权权力力结结构构不不能能同同时时被被几几个个功功能能驱驱动动，，在在一一个个时时期期，，CEO只能选择一一个，至多多两个能力力来发展。。12/13/202264创造核心能能力三条不同的的途径来开开发核心能能力循序渐进的的演化方式式，公司试图图建立一项项核心能力力，同时相相关人员也也从事他们们的日常工工作；培育的方式式，成立一个个小组专门门从事所选选择的能力力的开发；；收购的方式式，公司通过过购买另一一个公司以以获得所需需的技能。。12/13/202265创造核心能能力循序渐进的的演化方式式困难难通过循序渐渐进的演化化方式来开开发核心能能力同样是是一个很大大的挑战，，因为公司司要实施和和协调几十十项努力。。同时解决决许多能力力和行为。。试图通过过一次性的的项目建立立核心能力力的公司几几乎无一例例外是失败败的。例证证一家商业财财产保险公公司为提高高其核心保保险技能，，同时进行行了60多多项改革。。改变聘用用标准，让让不同的经经理进行面面试，修改改新进员工工的报酬尺尺度。调整整保险人员员的提升途途径和培训训计划。为为提高信息息水平，引引进了新的的保险业指指导方针和和新的信息息系统来提提供更加准准确的历史史和行业数数据。此外外，保险公公司还改变变了其衡量量标准和激激励方法来来奖励保险险的质量而而不是数量量。修改了了组织结构构，在总部部，对精算算和保险政政策部门进进行了改动动，建立了了保险审核核队伍，加加强了与索索赔部门之之间的联系系。结果在在三年内，，其资产回回报率提高高了15%。预期收益任何业务的的初创期，，需要对投投资所预期期产生的收收益进行量量化，这一一点对于循循序渐进的的项目尤其其重要，但但也比预期期的要困难难得多。上上升的费用用和挫折可可能诱使公公司削减这这些项目来来保护短期期收益，如如果不计算算其所预期期的经济收收益，很难难为进一步步的投资找找到充分的的理由。计计算所产生生的信心比比准确性更更重要。循序渐进的的演化方式12/13/202266创造核核心能能力培育的的方法法方法是组织织一个个专门门的队队伍，，同组组织的的其它它部分分隔开开来经经过两两、三三年的的时间间专门门负责责核心心能力力的开开发。。优势是允许许核心心能力力在一一个培培育的的环境境下得得以发发展。。一旦旦培育育的核核心能能力在在孵化化器中中变得得足够够得强强有力力而可可以传传递价价值时时，就就可以以在组组织的的其它它部分分进行行传递递。聚焦于具体体的新新的商商业机机会，，而不不是抽抽象地地建立立核心心能力力。核核心能能力孵孵化器器不应应该由由“能能力管管家””或““知识识领导导者””来管管理，，而是是由业业务经经理来来管理理。并并在具具有挑挑战性性的新新环境境下将将精力力集中中于业业务结结果的的传递递上。。困难在于能能否将将培育育的能能力有有效地地在整整个组组织中中传递递培育的的方法12/13/202267创造核核心能能力收购的的方式式当前面面的两两种方方式遭遭遇挫挫折时时，经经理们们常常常求助助于收收购的的方式式。然然而收收购比比其它它两种种方式式更加加容易易失败败。为为提高高成功功的机机会，，经理理们必必须理理解在总体体上，，收购购前线线执行行能力力的战战略比比收购购洞察察力/预见力力的战战略更更加安安全。。在前前者中中，由由大量量的补补充性性的组组织系系统（（如激激励和和知识识系统统）支支持和和促进进这一一能力力行为为。即即使收收购后后一些些人离离开，，在新新聘用用的员员工中中也能能复制制这种种行为为。而而洞察察力的的情况况则不不同，，关键键的人人物离离开公公司会会带走走他们们的技技能，，所以以特别别难于于模仿仿。在能力力驱动动的收收购中中，如如果被被收购购的公公司不不完全全整合合到收收购