抽水蓄能电站项目前期高效管理研究探讨

抽水蓄能电站项目前期高效管理研究探讨宋自飞【摘要】文章对抽水蓄能电源项目前期如何高效管理进行了研究和探讨.通过现状诊断,运用项目管理工具,分析提出管理的几个转变,提出项目前期高效管理的建议.可供做好项目管理工作参考.【期刊名称】《湖南水利水电》【年(卷),期】2018(000)004【总页数】5页(P90-94)【关键词】抽水蓄能电站;项目管理;WBS(工作分解结构);知识管理库SPTT模型【作者】宋自飞【作者单位】广东省水利电力勘测设计研究院广州市510635【正文语种】中文某发电公司（以下称发电公司）经过近十多年的业务开拓，通过数个抽水蓄能电站项目前期管理的实践，逐渐积累了项目前期管理经验，形成了一定管理特色。按照集团公司一体化推进的统一要求，发电公司围绕自身核心业务的规范化和精益化管理，提出标准化和精细化管理的项目前期高效管理要求，培养具备全生命周期项目管理能力和手段。本文以抽水蓄能电源项目前期工作高效管理为研究对象，通过调研诊断前期工作中存在的主要管理问题，深入分析问题背后管理转变的迫切性，进而探索以项目管理理念方法在前期管理中的应用这一主线为研究重点，提出抽水蓄能电源项目前期高效管理的建议。项目前期管理诊断与分析项目前期管理现状诊断根据一体化管理推进工作要求，实现组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统的统一、规范，对电源抽水蓄能电站项目前期工作进行诊断，主要问题表现在以下几个方面：组织架构一体化方面主要表现为：①各相关主体存在较多的职责交叉，欠缺明晰的划分。②计划部的管理职能不突出。③技术管理有待加强。④在业务指导书等制度性文件中，一些业务管理界面还停留在底层。业务流程一体化方面：①没有建立业务流程框架。②从效率和效益的角度考虑，存在进一步局部优化的空间。管理制度一体化方面主要表现为：①原有的管理制度不够完整，缺乏系统。②原有的管理制度较粗。③面向未来的业务发展存在不确定性风险。技术标准一体化方面欠缺标准和规范，制约了前期工作的精益化提升。作业标准一体化方面：①作业指导书没有细化到全部专题的具体作业的操作。②从管理制度到作业指导书再到实际操作，质量逐级递减。指标体系一体化方面：①除了进度和预算指标，其他指标尚未明晰，指标体系尚未建立。②对设计单位的指标管理和考核机制尚未建立，也未纳入合同管理。③前期工作时间进度控制指标存在改进空间。信息系统一体化方面：①缺乏完整的项目前期管理信息系统。②缺乏统一的项目前期知识库系统。存在问题的原因分析以及迫切需要的管理转变存在问题的原因分析项目前期管理认知和管理理念的差距。长期以来，项目前期工作并未严格纳入项目管理范畴，而是作为“项目前”的“文件支持”角色而运作的。理手段也只是会议、考核等有限和零星的，尤其是缺乏统一技术管理。项目前期团队培养的短板。促进管理的四个转变管理者角色的认知，从“事务型”向“项目型”转变。“事务型”的管理认个目标为核心开展。这样的认知差别和转变，会从根本上影响到项目团队在前期工作的计划、决策、进度和评价，有了这样的角色认知，才有可能在项目管控过程中思考和从事项目成果转化为公司管理优势的工作。管理思路，从散状管理到全生命周期管理转变。在散状管理思路中，工作的路势在必行。管理手段，从经验管理到项目管理转变。传统的经验管理方式将越来越不适应管理一体化、流程信息化、质量标准化的趋势和要求。只有尽快把目前的前期管理结构化、模块化、标准化才能适应这种现代管理趋势要求，而项目管理及其系列工具包则可以有助于实现这种转变。知识积累，从“资料档案”到“知识建构”转变。在传统项目前期工作中，项目获得核准批文、结束移交资料档案、完成前期工作评价，前期工作即宣告结束。项目的资料档案仅仅是事后查阅的“死”材料。按照一体化管理要求，每个项目的前期工作在预可研、可研、核准等各个阶段相关这使得项目管理文档将越来越分布在不同系统或者交叉分布，这使得我们迫切需要一种更加高效的知识构建和固化方式。项目管理理念方法工具在前期管理中的运用按照项目管理九个模块，即范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，针对现有工作中的薄弱点，利用项目管理方法工具，如WBS（工作分解结构）、PBS（项目对象分解）和管理库等，本文仅选取几个重点模块进行分析阐述。项目前期工作范围及目标管理电源项目前期工作一般从取得集团公司同意开展项目前期工作决策开始，到取得项向项目实施阶段移交一套安全可靠、技术可行、经济合理、绿色环保的建设方案；一个切实可行的移民安置方案；一套科学合理的设计概算；一套齐全完整的项目档案。在以业务为中心的项目前期管理模式中，前期工作的目标应该符合SMART原则，即：具体的、可量化的、可达成的、实际的、有时限的。下面我们引入WBS方法来重新明晰项目前期工作的目标。WBS是指将项目按照其独立实施顺序及内在逻辑进行层层分解，从而将项目的可风险管理计划和采购计划的重要基础。在项目前期工作中引入这一方法，可以有助于消除整个项目前期工作中的灰色地带，界定工作范围，进一步理清各项工作之间的逻辑关系。基于WBS原理，按照目前政府认可的项目核准流程，以即将开展前期工作的项目（简称新项目）为例，梳理形成了其项目前期总体工作分解结构，如图1所示。从上述整体工作分解结构，可以清晰看到新项目中预可研、可研、项目核准三个阶段的主要工作内容和彼此之间的逻辑关系，整个前期工作范围也得以可视化展现。项目前期整体工作目标：①按时编制预可研、可研报告并取得批复意见；②完成项目核准各项支持性文件编制；③完成单项专题审查与单项报批手续；④最终取得项目核准；⑤向项目实施阶段移交一套安全可靠、技术可行、经济合理、绿色环保的建设方案，以及齐全完整的项目档案。图1新项目前期总体工作分解结构示意图图2“编制可研报告”子工作分解结构(以新项目为例)从图1可以清晰看到，在整体层面上编制预可研报告、编制可研报告和项目核准申请报告是整个前期工作的三个关键流程和路径。应该从人员配置、资源组织、流程体系、信息化系统建设四个方面进一步细化，从而建立整个前期工作的项目管理体系。在总分解图基础上，继续分解“编制可研报告”这一关键环节和路径的子工作结构，如图2所示。从图2看出，为编制可研报告，我们需要依次完成枢纽布置格局选择专题等12个技术专题报告并取得审查意见。从而使我们可以进一步清晰可研阶段的子目标：①依次按时完成独立专题报告并取得审查意见；②编制完成可研报告并通过取得审查意见；③按照法律法规和标准实现该阶段安全、技术、经济、绿色目标，形成齐全完整项目档案。在上述前期工作目标和各阶段子目标WBS分解的基础上，可以进一步分解子工作分解责任矩阵，从而为前期全部管理范围和具体管理事项明晰各方责任。下面以“可研报告编制”为例分解责任矩阵（如表1所示）。11正常蓄水位选择、枢纽布置格2通过以上WBS和责任矩阵的应用，能够让项目前期的范围管理和目标管理更加细化，更加符合SMART原则，从而让管理有的放矢。项目前期人力资源管理项目前期人力资源管理主要是指为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和项目人员配置最优化而做的一系列管理措施。它主要包括组织机构设置、人力资源配置、团队建设、技能培训等一系列工作。项目经理负责制为中心的机构设置项目前期人力资源管理在机构设置方面的主要体现形式是项目经理负责制，即：每个项目配置专职项目经理，负责项目前期工作整体的计划、领导、组织、控制、协调，配置前期各阶段工作的人财物，通过各种方式协调各子项目，从整体确保前期工作各项目标按照预期实现；对前期工作中的重大技术专题项目配置子项目经理，内部成员的职责划分需明晰；对复杂多对象应用PBS方法进行结构分解，确保各参与主体按照既定目标推进前期工作。前期工作项目经理负责制结构化设计如图3所示。前期人力资源管理存在的主要问题电源前期工作在人力资源配置机制、管理范围和方法、团队建设和技能培训方面存在进一步改进空间，具体问题包括：3以项目经理负责制为中心的项目组织机构设计重点配置。情况缺乏了解，管理手段缺乏，技能提升缓慢。知识管理库方法的引入建议结合项目前期工作特点，建议尝试引入知识管理库方法，快速提高项目团队的组织规划和项目管理技能。对于项目前期管理团队而言，应该具备的知识结构如图4所示。其中标蓝的模块是现有项目管理人员应该且已经具备的内容，标黄的部分则是结合一体化和信息化管理新要求，建议今后逐步通过集中培训、主动学习等多种方式逐步具备。图4典型项目前期管理者的知识结构图在此基础上，从便于群体学习和系统构建的角度，我们梳理了项目前期相关知识库建设结构图如图5所示，可以作为公司层面知识积累的有效载体。图5主要从项目启动、项目实施、前期工作移交过程对项目团队知识的积累、运用和转化输入输出进行了构建。未来需要通过信息化手段加以固化和优化。图5一个应用知识库管理方法的信息系统平台项目前期沟通管理项目前期沟通管理包括沟通规划，信息传输和进度报告等。目前在沟通管理领域尚未有形成统一的沟通规则，会议作为前期沟通管理的主要方式。项目组各阶段现在开展的主要会议类型如表2所示。表2发电公司目前项目前期主要会议清单表会议类型目标重点频率形式牵头单位重点工程前期协调会议检查重点工程进度月度视频集团公司大问题季度现场公司高层＋地级市政府设计联络会技术阶段内审及解决技术问题季度现场计划部协调例会检查解决进度问题月度现场计划部现场协调例会协调解决现场问题周现场项目部＋县级政府联席会议重大决策重大决策和重从表2可以看出，目前的常规沟通范围不完整，缺乏对重点对象的沟通，如水规总院、省级政府相关部门等。从项目管理的角度，沟通管理的重点在于沟通规则和沟通机制建设。应尽快建立并沟通管理要求根据沟通的里程碑节点，建立一整套进度报告制度，以便项目干系人及时了解项目的时间、质量和问题解决进度情况，更好做出相关判断与决策。项目前期高效管理的建议SPTTSPTT（S）、项目管理人才（P）、流程进度（T）、管理工具库（T）6图6项目前期高效管理SPTT模型SMART管理为手段，应用现在信息技术以及管理工具，系统化解决前期工作中的各种问题，更加科学的进行多方案的优化选择决策，从而促进前期工作顺利开展，并为后期电源项目安全、经济、绿色运行奠定扎实的基础。前期策划促进系统化决策。以《抽水蓄能电站项目前期工作策划书》为载体，对整个电源项目的整体特性、内容框架、目标分解、组织架构、关键流程节点、相关知识库以及招标、进度等进行整体策划和项目实施策略，为项目决策提供全面完整、系统的目标、计划和依据。以新项目为例的前期工作策划书框架如图 7所示图7抽水蓄能电站项目前期策划书框架图实施过程标准化管理。高效管理不是一蹴而就的，需要长期的管理实践不断对项目前期工作各个阶段进行细致的标准化梳理，为结构化信息系统平台管理创造条件，有效改变电源前期管理中存在的粗放性管理模式，提高前期管理效率。一个8时机不断补充完善。图8项目前期工作完整的标准化体系建设构架促进合作的协同机制建设。按一体化的要求建立健全体系建设组织机