某咨询企业风险管理及内部控制制度框架下

四、内部控制与业务流程重组1A.内部控制的概论2什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。3系统检查控制人工检查控制人工预防控制系统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程序的种类4内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制业务控制信息及信息处理控制全面控制5内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制6内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则7内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权8企业内部控制要素－一般运作循环采购存货销售生产原材料产成品收付款投资工资付款方向9

一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处

1.授权2.完整3.准确4.定期复核5.评估6.资产接触10一般控控制技技巧1.批批准准2.配配比比和比比较3.序序号号审核核和记记录4.复复核核计算算5.合合计计控制制6.验验证证11一般控控制技技巧（（续））7.分分析析性程程序8.实实际际存在在性验验证9.函函证证10.控制制科目目与明明细帐帐的对对帐11.阶段段性备备抵科科目的的确定定12.接触触限制制12内部控控制的的局限限内部控控制的的局限限主要要表现现在：：内部管管理人人员滥滥用职职权、、蓄意意营私私舞弊弊等，，导致致内部部控制制失去去应有有的控控制效效能。。内部人人员相相互串串通作作弊导导致相相关内内部控控制失失去作作用。。内部人人员素素质不不适应应岗位位要求求，影影响内内部控控制功功能的的正常常发挥挥。成本效效益问问题。。对于不不经常常发生生或未未预计计到的的经济济业务务，原原有的的控制制可能能不适适用。。临时时控制制若不不及时时会影影响内内部控控制的的作用用。13B.内控与与流程程重组组14企业管管理－－通过过流程程运作作实现现经营营战略略经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行经营战战略和和战略略目标标的调调整需需要业业务流流程的的配合合；当当然在在考虑虑流程程优化化时，，也需需要考考虑控控制流流程风风险，，使我我们既既进可可攻，，退亦亦可守守15业务流流程重重组的的警号号企业对对业务务流程程重组组需求求的诊诊断信信息，，其中中一些些已成成为某某些机机构的的典型型“警警告信信号””：损失市市场份份额交货期期延长长竞争能能力下下降生产率率降低低客户满满意程程度降降低新近的的政府府改革革／立立法行业趋趋势正正在发发生改改变陈旧的的信息息技术术方法法16业务流流程的的设计计直接接影响响企业业竞争争力业务流流程需需要以以客户户为导导向，，提高高企业业的核核心竞竞争优优势，，确保保主要要业务务流程程协调调一致致:达到更更高的的效率率(时时间上上)提供更更好的的质量量(质质量上上)增强成成本竞竞争力力(成成本上上)防范企企业风风险过去。。。。。。。。现在17精简机机构，，明确确职责责风险管管理和和控制制质量持持续改改进降低成成本消灭官官僚主主义业务流流程重重组的的利益益18业务流流程重重组步步骤19业务流流程的的最佳佳实践践营运运流流程程管理理支支持持流流程程13.绩效效评估估管理理10.无形形资产产管理理11.环境境、员员工健健康和和安全全管理理12.公共共关系系管理理9.财财务务管管理理8.人人力力资资源源管管理理2.制制定定愿愿景景和和战战略略1.了了解解市市场场和和客客户户3.设设计计产产品品和和服服务务4.市市场场营营销销5.生生产产和和配配送送产产品品及及提提供供服服务务6.服务务性性机机构提提供供服服务务7.向向客客户户开开票票收收款款及及提提供供服服务务20市场场营营销销管管理理从：：单单纯纯的的销销售售支支持持发展展至至：：具具备备全全面面的的市市场场营营销销功功能能注重重：：市场场统统一一规规划划和和导导向向1.了了解解市市场场和和客客户户211.了了解解市市场场和和客客户户市场场营营销销规规划划及及调调整整根据据公公司司战战略略规规划划和和发发展展方方向向进进行行市市场场营营销销规规划划的的制制定定针对对客客户户的的需需求求设设计计不不同同的的销销售售渠渠道道是是市市场场战战略略制制定定中中的的重重要要的的部部分分建立立能能满满足足产产品品需需求求及及其其最最终终用用户户需需求求的的渠渠道道市场场调调研研进行行市市场场调调研研查查明明客客户户的的期期望望将公公司司内内部部进进行行的的市市场场研研究究与与外外包包市市场场研研究究相相结结合合由来来自自相相关关部部门门的的人人员员共共同同进进行行市市场场调调研研及时时并并以以简简明明易易懂懂的的方方式式将将市市场场调调研研结结果果送送到到决决策策制制定定者者手手中中与员员工工、、调调研研参参与与者者和和客客户户共共同同分分享享市市场场调调研研的的结结果果信息息收收集集与与共共享享收集集内内部部和和外外部部的的数数据据,并并为为信信息息的的收收集集和和分分享享建建立立综综合合性性的的决决策策支支持持系系统统要求求销销售售人人员员报报告告顾顾客客满满意意度度和和期期望望利用用公公告告牌牌来来传传递递信信息息22战略略规规划划管管理理从：：理理论论化化的的战战略略规规划划管管理理发展展至至：：与与公公司司整整体体运运营营密密切切结结合合、、实实时时跟跟踪踪注注重重：：战略略规规划划管管理理的的可可操操作作性性2.制制定定愿愿景景和和战战略略23内外外部部信信息息收收集集和和分分析析任命命专专职职人人员员具具体体负负责责内内、、外外部部信信息息的的收收集集和和分分析析工工作作使用用综综合合有有序序的的研研究究方方法法了了解解客客户户掌握握竞竞争争者者行行为为，，使使公公司司保保持持领领先先地地位位参与与经经营营环环境境法法规规的的制制定定掌握握技技术术信信息息，，明明确确技技术术进进步步所所提提供供的的竞竞争争优优势势制定定内内部部信信息息收收集集的的规规范范企业业战战略略的的制制定定和和改改进进通过过不不断断创创新新，，制制定定有有效效战战略略适时时变变化化公公司司战战略略，，重重新新定定位位公公司司目目标标市市场场战略略实实施施促进进公公司司员员工工对对实实施施战战略略的的理理解解和和掌掌握握需要要充充分分的的人人力力准准备备战略略联联盟盟和和合合作作为战战略略联联盟盟设设定定明明晰晰的的目目标标选择择有有实实力力的的、、起起平平衡衡作作用用的的、、并并能能为为联联盟盟补补充充所所需需技技能能的的合合作作伙伙伴伴评估估联联盟盟的的风风险险和和成成本本改善善管管理理风风格格，，保保证证强强大大的的信信任任关关系系和和有有效效的的沟沟通通2.制制定定愿愿景景和和战战略略24新产产品品开开发发管管理理从：：封封闭闭的的新新产产品品开开发发管管理理发展展至至：：以以市市场场为为导导向向，，组组建建跨跨部部门门的的联联合合团团队队，，加加快快新新产产品品开开发发和和研研究究注重重：：客户户需需求求3.设设计计产产品品和和服服务务253.设设计计产产品品和和服服务务新产产品品设设想想的的筛筛选选和和确确立立整合产品品创新流流程、改改善质量量管理，，制定相相应的产产品开发发战略构建支持持创新的的企业文文化将顾客需需求和要要求转化化为新产品新产品立立项管理理规划成本本和质量量目标产品开发发前，进进行完整整的产品品定义新产品设设计与开开发管理理建立多阶阶段研发发体系，，组建跨跨职能部部门的开开发队伍伍，并在在每个阶阶段进行行严格的的评审在新产品品开发进进程中，，同步考考虑生产产问题新产品验验证管理理对产品进进行测试试，确保保市场适适用性并并能满足足客户的的需求，，达到客客户的期期望通过周密密的计划划和监控控来协助助新产品品上市新产品开开发项目目整体管管理建立有效效的沟通通渠道促促进新产产品开发发进程完善监控控体系和和制度，，增强新新产品开开发团队队预测和和解决问问题的能能力26营销管理理从：销售员员单兵作作战模式式发展至：：销售团团队模式式注重：前方销售售和后端端支持部部门的的整体配配合4.市场场营销27产品线规规划产品线的的规划的的源头来来自客户户的需求求让客户参参与产品品设计以以达到产产品多样样性制定鼓励励员工投投入的开开发政策策新产品市市场导入入与产品品推广确定市场场和销售售目标制定市场场计划考虑建立立新产品品入市指指导手册册与外部专专业公司司共同合合作收集客户户的反馈馈以备将将来产品品发展之之用对新产品品导入工工作进行行回顾4.市场场营销28销售计划划管理将销售计计划的制制订与公公司战略略和市场场营销计计划相结结合销售计划划的制订订过程有有明确的的时间安安排，销销售和其其他部门门进行良良好沟通通，及时时调整销售计划划的编制制建立在在数据和和分析的的基础上上对销售和和生产制制定统一一的预测测需求指派专人人作为销销售预测测负责人人,并且且明确预预测责任任销售政策策管理建立有高高度的盈盈利能力力分析的的会计模模型，进进行盈利利能力分分析根据分销销商情况况为其提提供不同同的产品品和服务务，并对对付款方方式进行行分析建立跨职职能部门门的合作作机制，，制定和和完善销销售政策策销售价格格管理对可能影影响公司司定价政政策和计计算方法法的公司司内外部部变化及及时做出出反应研究公司司运作的的外部市市场和经经济环境境理解公司司内部流流程和定定价的重重要性调查产品品的市场场价值确定产品品或服务务的实际际单位成成本严格执行行定价政政策削减成本本和改善善市场策策略以减减轻价格格压力4.市场场营销29合同和订订单管理理指定个人人或整个个团队对对合同进进行管理理进行专业业化合同同管理需求定义义和汇报报流程标标准化设计简单单的表格格记录客客户的订订单，对对订单进进行优先先级分析析在授权范范围内对对订立的的合同做做出决定定消除制约约信息流流通的瓶瓶颈合同、订订单执行行和跟踪踪管理销售、生生产和物物流部门门进行正正式和非非正式的的沟通，，创建一个个全公司司范围内内使用的的灵活的的，有丰丰富信息息的系统统与所有运运输人员员保持及及时联系系进行销售售退货管管理注重销售售利润4.市场场营销30销售结算算管理整合收付付款流程程根据信用用评估采采取收款款政策日常销售售管理对销售员员进行有有关公司司历史和和公司目目标尤其其是销售售目标及销售员员职责的培训对销售员员进行产产品和服服务的培培训销售员应应成为公公司的顾顾客服务务代表销售佣金金管理量化销售售员佣金金确定的的指标制定奖励励优秀员员工计划划销售统计计分析管管理及时向管管理层提提供提高高收入的的关键因因素分析析报告和和数据4.市场场营销31采购管理理从：简单单的物料料需求响响应和订订单处理理发展至：：参与产产品开发发和市场场决策注重：前端研发发阶段的的参与和和供应商商管来进行事事前成本本和质量量的控制制5.生产产和配送送产品及及提供服服务325.生产产和配送送产品及及提供服服务供应商的的选择和和管理建立便于于进行供供应商管管理的采采购架构构和职能能优先级级合并供应应商数据据库，使使供应商商最大化化地提供供优质服服务成为供应应商的业业务合作作伙伴从从而提高高采购物物料的质质量并降降低成本本建立最简简明的标标准考核核供应商商并始终终如一地地遵循该该标准采购的组组织结构构及功能能将采购整整合进公公司的整整个工作作流程集中化的的采购组组织建立跨部部门的采采购小组组实现采采购目标标使采购人人员成为为知识专专家办公用品品的采购购同一家杂杂项物料料的供应应商签订订购买合合约33客户服务务管理从：以为为销售提提供售后后支持为为主发展至：：以盈利利为目标标，开拓拓服务市市场注重：服务效益益的最大大化7.向客客户开票票收款及及提供服服务347.向客客户开票票收款及及提供服服务客户服务务管理计计划管理理制定集成成和明晰晰的客户户服务管管理计划划，规范范完善程程序综合全面面地考虑虑影响客客户服务务管理的的因素在系统的的数据分分析基础础上，制制订客户户服务计计划投诉和投投诉跟踪踪管理在客户投投诉过程程中改善善客户满满意度运用关键键的业绩绩指标持持续地改改善投诉诉处理过过程简化投诉诉处理流流程使顾客能能够方便便，灵活活，通过过标准渠渠道进行行投诉客户咨询询服务和和需求调调查管理理建立以客客户为中中心的服服务体系系重视与顾顾客的每每一次沟沟通，将将其视为为增加收收入的重重要机会会使客户户服务务代表表成为为客户户关系系管理理的专专家使服务务质量量符合合客户户的需需求维修网网点管管理强化维维修网网点管管理建立维维修网网点管管理体体制358.人人力资资源管管理人力资资源管管理从：单单纯的的人事事手续续操作作处理理发展至至：管管理和和服务务双重重职能能注重：：人力资资源开开发对对公司司战略略规划划的推推进368.人人力资资源管管理创建和和管理理人力力资源源战略略建立一一个集集不同同企业业功能能领域域人员员的团团队以以发展展人力力资源源战略略人力资资源部部门需需要支支持战战略目目标的的实现现并对对组织织绩效效产生生影响响鼓励员员工自自我管管理，，分散散数据据录入入并增增加信信息的的共享享度，，促成人人力资资源战战略在在公司司全员员范围围的共共识设计岗岗位职职责和和能力力素质质模型型对具有有高潜潜质的的员工工给予予与高高层管管理者者相互互影响响和影影响公公司未未来发发展方方向的的机会会为员工工建立立能力力素质质模型型人员招招聘预测与与计划划人员员需求求并基基于企企业核核心技技能制制定人人力资资源招招聘计计划在制定定招聘聘计划划时，，基于于人力力资源源部建建立的的招聘聘渠道道选择择最有有效的的招聘聘方式式将候选选者的的能力力与岗岗位要要求匹匹配发展招招聘方方式，，吸引引合适适的员员工尽早删删除不不适合合的应应聘者者，关关注适适合的的应聘聘者378.人人力资资源管管理发展和和培训训员工工优化内内外部部培训训资源源，使使用合合适的的培训训媒介介，提提高培培训的的有效效性培训的的目的的是为为了短短时间间内提提高员员工的的工作作绩效效，给给员工工实践践的机机会运运用培培训中中的知知识，，迅速速转化化为自自己的的技能能激励和和保留留员工工保证员员工留留存率率提高福福利以以吸引引和保保留关关键的的员工工跟踪员员工变变动情情况建立基基于绩绩效考考评体体系的的薪酬酬体系系建立具具有公公平性性、竞竞争力力的薪薪酬体体系建立管管理层层与员员工公公开交交流的的沟通通渠道道389.财财务务管理理财务、、预算算管理理从：以以事后后核算算管理理和财财务监监控为为主发展至至：事事前预预算指指导和和提供供管理理支持持服务务注重：：提供管管理支支持，，控制制公司司风险险399.财财务管管理预算管管理将预算算制定定同公公司战战略相相联系系设计战战略性性分配配资源源的程程序将预算算目标标完成成情况况和预预算负负责人人绩效效考评评相联联系明确预预算编编制周周期现金流流管理理建立精精确的的现金金预测测模型型定期检检查现现金管管理系系统应收帐帐款管管理财务部部门保保持对对收入入，收收现和和其他他会计计调整整的跟跟踪分分析收集相相关的的客户户会计计信息息提供内内部财财务信信息提供主主要绩绩效考考核指指标的的管理理报告告内审管管理与管理理者协协商共共同确确定整整个企企业的的风险险控制制系统统40业务流流程借借鉴-付款款管理理举例例相关流流程应应用付款管管理流流程（（C-21-002-002））规定了了付款款申请请审批批单需需经由由部门门总经经理结结合合合同和和预算算审批批，然然后经经过财财务部部结合合合同同、预预算和和应付付帐款款帐龄龄分析析审批批同意意后方方才会会支付付，以以加强强风险险控制制最佳实践基本原理实施严严格、、深入入的政政策以以防止止支付付欺诈诈和超超额支支付。。应付帐帐款支支付欺欺诈和和超额额支付付现象象较为为普遍遍且其其数额额很大大。一些进进行诈诈骗的的常用用方法法是伪伪造支支票或或伪造造帐户户间的的电子子资金金的转转移，，并创创建未未经认认可的的应付付帐款款以达达到表表面上上的合合法。。公司司可以以采取取很多多种方方法来来阻止止支付付欺诈诈和超超额支支付行行为的的发生生，但但根据据一些些令人人不愉愉快的的事实实，最最有效效的治治愈方方法是是在问问题产产生的的第一一阶段段就阻阻止它它，那那就是是，实实施严严格、、深入入的政政策以以阻止止这些些支付付欺诈诈和超超额支支付的的发生生41业务流流程图图举例例右图是是业务务流程程图的的样本本，明明确了了业务务流程程的部部门和和步骤骤，其其主要要要素素是：：业务流流程涉涉及的的部门门工作内内容及及步骤骤部门间间的相相互关关系业务文文件工作步步骤业务部部门业务文文件工作内内容42业务流流程图图-操操作手手册举举例右图是是操作作手册册的样样本，，明确确了各各部门门职责责，减减少了了部门门间的的扯皮皮，其其主要要要素素是：：业务流流程范范围控制目目标涉及部部门特定政政策流程说说明表格填填制方方法职责分分工时间要要求系统操操作说说明43企业管管理的的其他他重要要方面面信息技技术业绩评评估组织架架构44企业管管理－－信息息技术术支持持和提提高流流程效效率经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行激烈的的竞争争，手手工核核算已已不能能满足足商情情瞬息息万变变的需需要，，因此此需要要依靠靠信息息技术术来支支持业业务流流程的的“自自动化化”及及“信信息化化”，，使企企业能能够对对业务务更有有效实实时的的反映映。45信息技技术应应用要要素根据经经营战战略及及流程程重组组的需需要，，订立立合适适的信信息技技术方方案，，配合合电脑脑化的的进程程，彻彻底改改善企企业的的内部部运作作以助助将来来企业业的战战略发发展绩效评评估系统策略计划和和执行行监督和和评估估激励和和反馈馈建立目目标和和评估估体系系关键绩绩效指指标绩效评评估数据筛筛选和和转换换数据库库(客客户中中枢系系统)决策支支持系系统统数据采采集管理信信息查查询系系统在线分分析流流程OLAP知识管管理系系统销售和和分销销跟踪系系统客户服服务系统企业资资源规规划系系统交易中枢枢系统46各管理系系统的关关系数据仓库库DW供应链管管理系统统SCM供应商管管理物流库存存管理结算支付付管理客户关系系管理系系统CRM客户界面面(呼叫中中心等)客户销售售渠道管管理客户市场场销售分分析办公自动动化知识管理理系统OA/KM文件流转转发布协同工作作知识经验验共享发发布数据挖掘掘、在线线分析和决策支支持系统统DM/OLAP/DSS企业资源源计划系系统ERP人力资源源财务制造分销系统管理理企业信息息平台EnterpriseInformationPlatform企业业信信息息总总线线EnterpriseInformationBus47企业业最最高高领领导导对对企业业管管理理系统统要要有有科科学学的的预预期期，，企业业管管理理系统统是是体体现现现现代代管管理理思思想想的的管管理理工工具具。。企业业管管理理系统统对对企企业业的的所发发挥挥作作用用受企业业管管理理系系统统软件件及企企业业内内外外部部因因素素的的影影响响，，而不不是是万万能能的的企业业管理理系统统只只是是一一种种工工具具，，而而不不是是万万能能的的48企业业管理理系统统的的实实施施是是对对企企业业管管理理观观念念的的根根本本转转变变信息息技技术术人员员只只是是系系统统的的技技术术支支持持；；企业最高高决决策策者者与与管理人员才是实实施施工工作作的的领领导导与与主主要要参参与与者者企业业最最高高决决策策层层对对企业业信信息息系统统要要有有深深入入的的了了解解，，对对企企业业存存在在的的问问题题有有客客观观的的认认识识，，对对新新的的系系统统的的期期望望有有清清晰晰的的描描述述，，对对管管理理的的转转变变要要有有合合理理的的预预期期企业业管理理系系统统项目目是是管管理理项项目目而而非非纯IT项目目49企业业管管理理－－绩绩效效评评估估推推动动经经营营战战略略和和业业务务流流程程的的实实现现经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务流流程组织架架构环环市场境境业行根据管理信信息系统所所提供的有有效及快速速的业绩考考核数据对对经营业务务、部门及及员工业绩绩进行评估估，以推动动员工不断断提升行为为表现。将将绩效指标标再与企业业的战略目目标及流程程目标相比比较，以进进一步完善善公司管理理并确保战战略目标的的实现50企业战略人力资源发发展战略能力素质模模型设计人员配置人员培训薪酬及激励励机制人力资源管管理信息系系统组织架构及及部门职责责业务流程人力资源管管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理51应在组织的的每一个级级别应用平平衡分数卡卡:第一级:企业整体业业绩第二级:部部门业业绩第三级:个个人业业绩每一个分数数卡不应是是孤立的，，应与其他他分数卡相相联系，分分数卡所包包含的考核核内容应与与企业的战战略相一致致。第一级企业整体业业绩第二级分(子)公公司业绩第三级车间/小组组业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最最佳实践－－设定目标标和评估体体系平衡分数卡卡52设定绩效目目标短期长期克服绩效障障碍奖励与指导导我们如何设设定方向？？我们鼓励了了正确的行行为吗？我们进步了了多少？什么是我们们的障碍？？我们想要达达到什么？？战略声明客户营运运服务需要采取什什么行动？？监控与评估估表现表扬扬承认平衡分数卡卡异常报告行动计划确认绩效障障碍人员技术术企业流流程绩效管理流流程持续的学习习工作设计/职业道路路规划缺乏知识分分享缺乏必要的的技术，态态度，行为为职责的明确确度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循循环通过建立绩绩效评估体体系及相应应的激励机机制，引导导员工积极极努力地实实现企业战战略目标53绩效指标(案例)Y：满足此特性性N：不满足此特特性制定人力资资源规划完善人力资资源组织体体系规范各项管管理制度与与流程完成人才储储备的网络络设立推行绩效管管理优化薪酬体体系提供发展所所需的人力力配置人力资源现现状分析、、盘活现有有资源筹建人力资资源委员会会建立共享的的信息资源源网络初点素质模模型、进行行职位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引与培养养费用支出控控制在财务务预算内备注绩效评价指指标与战

略目目

标的联联系可

控性性可实施性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指标分类人力资源部部围绕公司年年度生产经经营目标的的主要工作作本年度重大大专项工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化54通过KPI的设计和执执行把部门的利利益捆绑在在一起，从从而促进部部门间的合合作最大程度地地发挥各相相关部门的的监控职能能提高管理支支持部门的的服务意识识推动部门改改善经营和和日常业务务上所面对对的问题鼓励部门节节省开支引导所有部部门关注管管理方面的的基本问题题KPI体系系的设计目目标55企业管理－－组织架构不不是因，而而是果经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行它是会因应经经营战略、流流程、信息技技术及业绩考考核的变化而而转变的56了解市场和客客户需求树立理念、使使命和目标规规划产品销售和售售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须须体现灵活性性和职责性组织架构必须须配合执行企企业发展战略略的需要采纳流程防风风险的观点来来进行架构重重组，鼓励跨跨部门的协作作并减少架构构重叠或职责责混淆客

户57机构设置的原原则组织结构应由由企业的战略略目标决定从业务流程出出发，运用信信息技术，进进行绩效考核核，最终达到到企业战略目目标组织架构需要要考虑外部环环境的变迁机构设置是一一个持续性过过程58中国目前法律律法规提到的的公司治理结结构主要包括括以下几个方方面：股东大会监事会经理董事会公司治理结构构通过设置公司司治理结构的的职责划分，，达到以下几几个方面的目目的：平衡股东各方方的利益增加管理的透透明度发挥董事会的的作用59企业管理架构构处于不断变变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京60五、内部控制制实务61（一）如何防防范常见的舞舞弊虚报冒领：采取弄虚作假假的手法、虚虚报费用、冒冒领物资。阴阳发票：将发票的正联联合副联分别别填写不同的的数字，以达达到隐瞒贪污污收入、扩扩大虚报支出出的目的。无中生有：凭空捏造收、、付款项目，，进行贪污作作弊的行为。。侵吞不报报：直接窃取取商品物物资或对对经营收收入采取取少计价价款、不不开发票票 （或或开假发发票）、、不入帐帐等方式式直接进进行侵吞吞。模仿签字字：模仿有关关领导人人员的签签字以达达到蒙混混过关、、窃取公公有财产产 物资资的目的的。假公济私私：借公家的的名义或或力量，，谋取私私人的利利益。瞒天过海海：将舞弊的的事实真真相隐藏藏在日常常的经济济业务活活动中，，使人不不 易怀怀疑和发发现，甚甚至产生生错觉，，以达到到贪污的的目的。。62（一）如如何防范范常见的的舞弊（（续）里应外合合：企业内部部各职能能部门的的工作人人员之间间，企业业内部与与外部有有关人人员之之间利用用各自的的“方便便”条件件，躲避避企业的的内部控控制与监监督督，合伙伙作弊，，共同窃窃取企业业资财的的行为。。暗渡陈仓仓：采取迂回回、变相相的方式式窃取企企业资财财的行为为。混水摸鱼鱼：借助某种种意外或或混乱局局面获取取不正当当利益的的行为。。偷梁换柱柱：暗中玩弄弄手法，，以假的的代替真真的。张冠李戴戴：故意混淆淆会计帐帐户对应应关系的的行为。。监守自盗盗：利用自己己经管有有关财产产物资的的职务之之便进行行贪污盗盗窃的行行为。63（二）内内控制度度的实例例演示内部控制制的设计计步骤：：确定控制制目标整合控制制流程鉴别控制制环节确定控制制措施64（二）内内控制度度的实例例演示采购和付付款控制制流程图图总经理配送中心心主管采购员1.1采购政策策采购政策策2.2选择供应应商2.5供应商档档案修改改权2.4建立供应应商档案案2.3质检员参参与65（二）内内控制度度的实例例演示（（续）请购人配送中心心主管采购员4.1填制采购购申请单单事业部经经理总经理3.1签签订合合同的要要求3.2合合同审审批的权权限签订合同同的要求求合同审审批的权权限签订的合合同4.2批批准采购申请请单4.2核核准采购申请请单4.6存存档4.4登登记4.3选选定供供应商4.8取消或修修改订单单未完成订订单未完成订订单4.9审审核66（二）内内控制度度的实例例演示（（续）采购控制制说明1、采购购政策控制目标标：明确确采购的的职责和和范围控制要求求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。67（二）内内控制度度的实例例演示（（续）2、选择择供应商商控制目标标：选择择可靠的的供应商商，以最最合理的的价格购购得质量量合格的的产品控制要求求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。68（二）内内控制度度的实例例演示（（续）2、选择择供应商商控制要求求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。69（二）内内控制度度的实例例演示（（续）3、供应应合同控制目标标：供应应合同的的条款有有效、经经过核准准并符合合公司政政策和国国家法规规。控制要求求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。70（二）内内控制度度的实例例演示（（续）4、采购购订单处处理控制目标标：所有有采购业业务都应应被准确确地记录录和核准准。控制要求求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。71（二）内内控制度度的实例例演示（（续）4、采购购订单处处理控制要求求：（续续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。72（三）内内部审计计简介什么是内内部审计计内部审计计与外部部审计的的比较内部审计计的几大大发展阶阶段内部审计计在现代代企业中中的角色色内部审计计的工作作简介73企业内部部的一个个独立机机构。内部审计计的目的的?通过检查查、评估估组织内内部的各各项活动动，评估估其效果果和效率率。进进行原因因分析、、提供咨咨询建议议。为什么要要有内部部审计?上市公司司规模的的日益扩扩大机构和其其业务的的日益复复杂协助管理理层更有有效地履履行其责责任提高企业业的运作作效率并并增强其其活动的的附加值值什么是内内部审计计？74作为内部部员工，，由管理理层选派派指定作为外部部聘请的的专业人人员，由由股东大大会选派派指定由管理层层决定需需要由注册会会计师协协会及其其他资格格认定机机构确定定只有作为为内部职职工的权权利由相关法法律规定定由管理层层决定，，如防错错纠弊、、效率考考察等对财务报报表发表表真实公公允的审审计意见见由管理层层决定不应受到到任何限限制对审计委员会会、董事会或或其他内部机机构,不具具鉴证作用对董事会或股股东大会报告告,所出具具报告具有鉴鉴证作用仅独立于被审审计的机构既独立于委托托人,又独独立于被审计计机构内部审计与外外部审计的比比较75第一代（1980之之前）第二代（80年代））第三代（90年代））第四代（21世纪））控制企业风险企业风险管理理流程控制结构出发点是已有有的流程、程程序和控制以符合性测试试为主出发点是财务务风险和符合性性风险确定应该存在的控制审计目的是评评估控制的设计计、运行效果和合合规性出发点是对企企业和各种风险险的充分理解确定应该存在的控制审计目的是评评估控制的设计计、运行效果和合合规性确定应该存在在的能有效控控制风险的企企业风险管理理流程评估在各个企企业风险管理流程程的设计、运行效效果和合规性内