某咨询战略规划流程与方法

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2000年12月战略规划流程与方法战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录2战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本

预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前100名”经理的业绩考核本文件重点3战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询，指导一级公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要4企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历/行动方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目/新举措预算/预测集团战略规划一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策

(举例)我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？5国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同

特点规划流程带来了挑战–必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与6战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录7集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远景战略目标/财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长8集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人力资源7. 和前一年战略规划的差异及总结91.集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题信息来源102.外界界因素分析析的具体内内容具体内容宏观环境分分析行业与竞争争分析(针针对集团的的主要现有有业务以及及可能的新新业务)未来五年内内中国的经经济发展速速度中国加入WTO后对集团各各种有利与与不利因素素的分析(机会与威威胁)政府在五年年内可能改改变的政策策，以及改改变政策后后对集团的的影响(机机会与威胁胁分析)五年内可能能的技术领领域变化以以及对集团团的意义(机会与威威胁)五年内行业业的发展潜潜力与速度度行业的竞争争情况以及及进入/退退出壁垒行业的关键键成功因素素分析行业整体的的业绩情况况(利润率率)行业结构以以及价值链链分析，考考虑整合机机会近期可能的的竞争环境境变化政府部门的的访谈文献检索宏观经济专专家访谈专业市场调调查行业协会行业专家访访谈行业内主要要竞争者访访谈主要竞争者者的年报表表国际行业分分析文献检索议题信息来源举例113.本集集团现状分分析具体内内容具体内容议题信息来源各一级公司司业绩各一级公司司发展能力力政策影响力力分析资金取得能能力已投入资本本及过去五五年回报率率市场份额(按行业分分析)获利能力与与行业平均均利润率之之比较技术水平优优势/弱点点成本水平优优势/弱点点市场渗透能能力与开拓拓能力(营营销网络、、市场定位位、客户关关系)对政府行业业政策的影影响力与当地政府府的关系融资来源及及期望回报报银行关系资金市场趋趋势内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈谈举例124.集团团未来五年年战略目标标的具体内内容具体内容议题信息来源业务组合主要战略举举措债务重组退出哪些行行业(原因因、退出方方式)进入哪些新新业务/行行业(原因因、方式)一级公司业业务发展侧侧重点及所所需资源下属公司的的关闭、停停业、合并并、出售下属公司可可能进行的的合资、联联盟未来每年的的还债目标标及各一级级公司的分分解目标内部分析外部信息分分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的的建议书债权人协议议举例13议题每单位产量量利润每单位产量量成本(分分解)每日产能各一级公司司营业利润润率(分解解)营运资本周周转率固定资产周周转率本公司在新新业务的销销售、成本本及利润预预测经营及投资资现金流量量测算投资计划预期的第一一年乐观及及保守估计计下详细的的经营状况况今后五年经经营状况估估计五年净现值值计算每种价值评评估方案背背后的详细细假设投资资本回回报率与加加权资本成成本比较一级公司未未来5年-10年自自由现金流流量一级公司净净现值5.财务务分析及价价值评估具具体内容具体内容信息来源产业经营效效益指标投资资本回回报率新业务机会会价值分析析价值评估运作公司财务部门协协助财务部门协协助财务部门协协助举例146.主要要资源需求求预测的具具体内容具体内容议题信息来源资本需求财务部门协协助其他资源要要求其他资源要要求的预测测(如外部部咨询，集集团管理层层时间，项项目领导人人才，劳动动力及行政政支持)其他资源成成本的详细细预测其他部门及及人力资源源部门协助助举例固定资产投投资资金要要求预测的融资资计划及成成本各种融资渠渠道及方案案的吸引力力评价揭示可能导导致资本需需求变化的的情形及条条件投资计划实实施的时间间建议157.集团团前一年战战略规划目目标差异的的具体内容容具体内容差异分析改进方法目标达成情情况总览目标未达成成差异分析析重大差异(超出与与不足)原原因检讨提出对今年年度目标设设定方法的的修正提出对重大大差异应负负责单位(人员)的的建议内部分析行业信息议题信息来源举例16一级公司和和运作公司司的战略规规划更注重重具体的竞竞争手段战略规划的的主要内容容1. 本一一级公司发发展远景及及五年战略略目标2. 宏观观经济环境境及行业发发展分析及及对本一级级公司及下下属运作公公司影响的的评估今后五年内内国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后五年内内行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本一一级公司造造成的影响响创造的主要要机会造成的主要要威胁3. 本一一级公司现现状分析本一级公司司及运作公公司近年业业绩及发展展趋势本一级级公司司及运运作公公司主主要竞竞争优优势及及弱点点4.运运作作公司司面临临的主主要竞竞争对对手分分析(国内内外竞竞争者者)竞争对对手近近几年年业绩绩分析析(和和运作作公司司比较较)竞争对对手可可能在在以下下五年年采用用的战战略举举措对手战战略举举措对对本公公司的的潜在在威胁胁5.本本一一级公公司五五年战战略(方案案)今后五五年将将在哪哪些市市场竞竞争地理市市场产品定定位业务模模型如何竞竞争：：主要要竞争争手段段主要战战略举举措市场扩扩张新客户户、渠渠道的的建立立6.一一级级公司司及下下属运运作公公司五五年经经营及及财务务目标标预测测主要增增长点点预测测总销售售额市场份份额投资资资本回回报(ROIC)7.配配合合集团团战略略的主主要资资源需需求预预测资本投投资人力资资源8.和和前前一年年战略略规划划的差差异及及总结结17战略规规划流流程的的设计计原则则战略规规划的的基本本内容容战略规规划的的流程程设计计兼并收收购(M&A)流程概概述附录18集团五五年战战略规规划和和年度度规划划的主主要区区别规划内容规划流程集团长长期的的发展展方向向和战战略目目标主要包包括五五年发发展方方向和和一年年规划划是集团团整体体发展展的指指导五年规规划集团当当年战战略目目标主要包包括一一年规规划和和三年年目标标是对集集团长长期战战略的的具体体细化化和调调整年度规规划从上而而下和和从下下而上上充分分结合合的制制定过过程全面的的数据据收集集和分分析从下而而上的的战略略审核核：各各运作作公司司、一一级公公司在在相应应层面面上确确定五五年战战略后后与总总部战战略汇汇总主要通过过从上而而下的方方式实现现主要对市市场变化化进行判判断和调调整从上而下下的战略略审核：：集团总总部确定定战略目目标后层层层下达达和审核核191.集集团发展展方向的的制定是是战略规规划的起起点成为各核核心业务务的市场场主导者者在各项业业务中获获得持久久的竞争争优势通过提供供优质的的产品/服务加加强客户户关系通过人员员和企业业价值建建设不断断发展组组织能力力举例战略规划划是对企企业目标标的具体体细化明确各项项目标的的具体含含义(如如市场主主导者应应是获取取至少40%以以上的份份额)制定实现现这些目目标的原原则和方方法规划具体体运作中中的关键键里程碑碑，以保保证目标标实现凭借企业业对市场场变化和和业务机机会的反反应速速度和建建设能力力，追求求企业价价值的最最大化企业目标标(Vision)202.战战略规划划的制定定*是一一个严格格的过程程分析行业业吸引力力列举可能能的战略略选择评估自身身竞争实实力评估选择择战略方方案预测财务务回报主要目的的根据对行行业供需需状况的的判断和和预测确确定行业业整体的的吸引力力评估行业业内不同同细分市市场的吸吸引力评估企业业在该行行业中是是否具备备成功的的实力根据企业业竞争分分析判断断可能的的战略选选择方向向(如联联盟、退退出等)根据行业业吸引力力和竞争争实力制制定不同同的战略略选择方方案筛选最佳佳战略方方案，细细化战略略规划的的具体内内容预测该战战略实施施后5-10年年的财务务回报和和资本需需求可使用的的分析工工具**行业结构构-行为为和业绩绩模型(S-C-P)竞争战略略分析(Forcesatwork)关键成功功因素分分析成本结构构分析对战略选选择关键键议题的的分析比比较优/劣势势分析企业价值值链分析析销售/资资本预测测价值评估估* 运作作公司只只制定一一年的战战略规划划**非非全面21战略规划划的制定定是跨部部门、跨跨职能的的合作成成果集团领导导战略与企企业规划部业务开发发部计划财务务部一级公司司规划部集团领导导一级公司司规划部计划财务务部业务开发发部战略规划部在战略制制定中的的主要取取材明确集团团对集团团目标(Vision)的解释指导战略略目标的的设定主持集团团战略规规划流程程，形成成集团战战略发展展规划实实初稿指导下属属一级公公司战略略规划的的制定收集市场场信息，，特别是是集团可可能的兼兼并收购购对象及及其资产产分析判断断兼并收收购的时时机和价价值，作作为战略略与企业业规划部部战略设设置的重重要输入入提供集团团历史财财务数据据参与资本本计划的的制定参与/协协助财务务模型的的制作根据集团团战略目目标拟定定一级公公司的战战略规划划提供详细细的关键键资料(如市场场分析等等)指导下属属运作公公司的战战略制定定22首先，战战略制定定应基于于充分的的、以事事实为基基础的行行业竞争争分析竞争能力力行业吸引引力战略规划划依据对对市场和和自身实实力的判判断...第二类业业务第三类业业务第一类业业务…充充分的数数据分析析是制定定可行战战略的保保障简单描述述世界各国国宏观经经济的历历史数据据和预测测信息，，由EIU提供主要针对对新兴发发展市场场的市场场、行业业、信息息和各类类专业报报告综合性的的对国内内政策、、法规、、经济、、企业等等各方面面信息报报道和基基础资料料大型企业业信息数数据库，，包括企企业的基基本背景景、股市市表现、、财务数数据和相相关报道道等专业的市市场调研研报告数数据库主要专业信息来源举例23根据不同同的战略略选择评评估确定定最终方方案个人金融融服务的的关键成成功因素素良好的客客户基础础多样化的的服务渠渠道高效的业业务处理理系统较强的产产品创新新能力良好的品品牌形象象优势劣势以A商业银行行为基础础发展方案一以B证券公司司为基础础发展方案二拥有良好好的客户户基础分布全国国的广泛泛网点，，包括12家分分行、2家代表表处和19个营营业网点点和高起起点的电电子平台台较高的品品牌知名名度网上证券券交易渠渠道开发发良好不断提升升内部电电子系统统集团缺乏乏对A银行的管管控权获取管控控权的代代价很高高客户及渠渠道规模模都相对对较小有限的品品牌知名名度集团缺乏乏对B证券公司司的管控控权个人金融服务战略方案举例，非常初步24最后应建建立财务务模型，，分析可可能的回回报分析过去去的损益益表和资资产负债债表确认损益益表和资资产负债债表各项项目的价价值驱动动因素对销售收收入、成成本、营营运资本本、资本本支出、、和财务务费用进进行假设设预测今后后10年年的损益益表预测今后后10年年的资产产负债表表计算过去去和今后后的投资资资本回回报率制作今后后10年年的现金金流量表表进行加权权平均资资本成本本假设计算今后后10年年的自由由现金流流量计算持续续价值计算净现现值对投资资资本回报报率和净净现值进进行最后后预测/计算进行敏感感性分析析建立财务模型的具体方法253.战战略规划划的最终终确定主主要通过过各级审审核会的的形式进进行运作公司司战略审审核会1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一级公司司战略审审核会运作公司司战略审审核会一级公司司战略审审核会时间参与人员员最终成果果九月上旬旬一级公司司总裁及及高层领领导运作公司司总经理理质询、修修改运作作公司战战略十月上旬旬集团总裁裁及高级级领导一级公司司总裁运作公司司总经理理质询、修修改一级级公司战战略明确集团团战略规规划集团战略略规划年年历264.集集团长期期战略确确定后根根据每年年目标确确定当年年

规划划集团团5年年战战略略规规划划各级级公公司司具具体体目目标标A公司司B公司司C公司司D公司司E公司司F公司司0203040520012001年年战战略略规规划划具体体战战略略举举措措时间间负责责人人产品品开开发发生产产制制造造营销销渠道道管管理理人力力资资源源兼并并收收购购示例27集团团内内各各级级管管理理人人员员要要共共同同承承担担战战略略规规划划的的责责任任战略略发发展展职职能能人人员员发动动并并组组织织战战略略审审核核程程序序审查查、、质质询询、、核核准准(或或否否决决)、、并并支支持持战战略略审审核核会会形形成成的的各各项项计计划划领导导层层/高高层层经经理理(例例如如：：集集团团及及下下属属各各级级公公司司总总裁裁)运作作公公司司中中各各项项目目/公公司司实实体体进行行所所负负责责范范国国内内的的各各项项计计划划依据据分分析析结结果果形形成成对对战战略略发发展展至至关关重重要要的的见见解解，，完完成成公公司司的的战战略略规规划划(运运作作公公司司为为一一年年度度，，集集团团和和一一级级公公司司为为五五年年度度)提提交交审审核核会会协助助集集团团领领导导安安排排战战略略审审核核流流程程中中的的行行政政事事务务提供供关关键键资资料料(如如：：市市场场分分析析、、收收入入预预测测、、利利润润预预测测)供供战战略略规规划划人人员员进进行行分分析析28集团团战战略略规规划划部部在在规规划划流流程程中中扮扮演演重重要要的的角角色色战略略目目标标设设定定制定定战战略略确认认战战略略完成成年年度度规规划划执行行年年度度规规划划首次次季季度度业业绩绩审审核核形成成战战略略的的工工作作内内容容取得得集集团团领领导导对对发发展展方方向向的的看看法法取得得一一级级公公司司领领导导层层对对目目标标的的建建议议根据据发发展展目目标标草草拟拟集集团团的的五五年年目目标标，，送送董董事事会会审审批批后后确确定定将批批准准的的集集团团目目标标传传达达给给一一级级公公司司及及各各运运作作公公司司督促促一一级级公公司司及及其其下下属属运运作作公公司司制制定定战战略略，，并并提提供供指指导导对宏宏观观经经济济环环境境进进行行分分析析对集集团团现现况况及及重重要要战战略略议议题题进进行行分分析析按集集团团五五年年目目标标及及上上述述分分析析结结果果制制定定战战略略规规划划初初稿稿，，并并取取得得高高层层领领导导共共识识业务务组组合合/发发展展重重点点战略略举举措措财务务目目标标预预测测协助助一一级级公公司司领领导导，，筹筹备备战战略略审审核核会会协助助集集团团领领导导分分析析一一级级公公司司所所提提出出的的规规划划内内容容，，准准备备质质询询问问题题参与与审审核核会会提提出出质质询询/建建议议确保保审审核核会会的的有有效效进进行行根据据一一级级公公司司战战略略审审核核会会的的决决议议/结结论论，，总总结结完完成成集集团团的的一一年年规规划划收集集一一级级公公司司按按战战略略审审核核会会结结论论修修正正后后的的年年度度计计划划确保保全全集集团团年年度度计计划划的的一一致致性性推动动流流程程的的角角色色拟定定集集团团年年度度的的行行事事历历并并公公布布给给全全集集团团按需需要要召召开开目目标标协协调调会会制作作统统一一的的战战略略规规划划重重点点表表格格，，分分发发至至各各下下属属机机构构作作为为范范本本向高高层层领领导导汇汇报报战战略略规规划划初初稿稿协同同一一级级公公司司的的战战略略与与企企业业规规划划部部安安排排审核核会会的的具具体体议议程程会前前准准备备材材料料的的齐齐备备应出出席席人人员员的的会会议议通通知知将最最后后定定稿稿的的年年度度计计划划在在集集团团内内按按需需要要公公布布，，供供财财务务，，业业绩绩考考核核部部门门进进行行配配套套的的资资金金计计划划，，订订立立业业绩绩合合同同及及人人力力资资源源规规划划29战略略规规划划流流程程的的设设计计原原则则战略略规规划划的的基基本本内内容容战略略规规划划的的流流程程设设计计五年年战战略略规规划划的的流流程程设设计计年度度战战略略调调整整的的流流程程设设计计兼并并收收购购(M&A)流程程概概述述附录录30兼并并收收购购是是集集团团未未来来业业务务发发展展的的重重要要手手段段外部部增增长长机机会会收购购联盟盟具协协同同性性收收购购不具协同性收收购合资企业战略联盟资料来源：麦麦肯锡分析析31协同性收购的的交易及实施施流程与卖方建立初步联系计划兼并前管理分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行谈判结构管理兼并后整合交易实施第一轮分析第一轮谈判第二轮谈判第二轮分析确定与候选者者联系的最佳佳战略确定工作安排排达成保密和信信息共享协议议评估销售者的的兴趣了解日后的交交易流程业务开发部安排交易，以以实现战略需需要确认公司形式式确定融资方式式(股票、债债券)确定会计、税税务结构确定法律审批批事项和时间间安排最优化的交易易结构和谈判判战略业务开发部随着结构演变变，重新衡量量价值创造的的潜力将交易价格、、条款同价值值及前提假设设挂钩业务开发部评估价值影响响，制定谈判判条款利用项目意向向书，寻求有有关机构开展展审慎调研快速行动保持客观：签签完意向书后后可能只有1/3真正达达成了交易收购条款得到到调整依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款业务开发部评估目标的战战略地位，组组织优势和管管理能力将各种信息汇汇总，重新估估算价值目标的重新定定价业务开发部明确界定关键键决策的责任任确定业绩预期期水平制定沟通计划划就目标达成一一致为具体的挑战战制定解决方方案鼓励员工上下下统一认识，，共担风险，，共享回报制定重要职能能的整合计划划对协同作用进进行量化分析析，制定具体体的行动和时时间安排实现协同作用用和重组机遇遇的战略业务开发部对人员监管和和运营问题进进行咨询评估财务结构构，确保价值值受到保护交易完成业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款采取行动，实实施兼并后战战略

(即挽挽留双方实体体中的顶尖人人才，将公司司职能合并实施被收购公公司的重组计计划充分实现收购购的价值业务开发部主要工作最终成果负责部门资料来源：麦麦肯锡分析举例32非协同性业务务的收购流程程评价收购候选人开发主题发展交易流程选择团队，制定工作计划分析产业结构与经济概述合适人选的能力评估潜在协同效应计划兼并后战略准备初步招标启动战略主要

工作最终成果负责部门评估能确保在在非协同性收收购中可增值值的核心技能能与能力将这些核心能能力提炼为用用于收购的主主题交付文件总裁、一级公公司总经理批批准业务开发部与投资银行及及其他卖方建建立并保持联联系让潜在卖方了了解贵公司已已进入部分潜在交易的多多种来源业务开发部同协同性收购购工作计划安排排依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款同协同性收购购收购候选人产产业未来吸引引力的预测业务开发部同协同性收购购，但分析更更为深入(如如：不寻求不不存在的协合合)理解候选人相相关强势及独独立性潜力业务开发部同协同性收购购评估收购所产产生的收益与与成本的协合合作用业务开发部同协同性收购购根据不同条件件而制定的可可能性招标价价格范围业务开发部实现迅速变化化同协同性收购购收购后获取价价值的书面战战略业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款同协同性收购购，但依据外外部决定的流流程招标文件执行交易的书书面战略业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款资料来源：麦麦肯锡分析实施同协同性收购购举例33确定的清晰领领导制(最好好为自治形式式)建立强大的董董事会明确战略、营营运决策、资资本投资、员员工招聘及其其他关键决策策的责任(决决策图)对投票权利达达成一致意见见同意联盟最初初的总裁及员员工方案同意联盟再度度谈判的引发发点确定业绩期望望及测量根据买方或卖卖方理想角色色而制定的退退出条款发展联盟的流流程对交易原则达达成一致意见见(例如，双双赢，尽可能能减少与其他他母公司的冲冲突)确定精确的范范围及合伙人人出资额同意价值评估估原则评估法律形式式备选方案，，例如合伙、、合资和母公公司与母公司司之间建立的的合同优化税务结构构同意分红、投投资及转让定定价政策同意退出条款款综合市场共享享观点与行业业远景达成联盟目标标及其成功定定义的一致意意见发展详细业务务计划量化协同作用用、描绘每个个协同作用所所需采取的行行动，时间安安排及尚待解解决的问题设计联盟现金金流量范围及及价值评估初步联系高层层，确认向前前迈进的利利益，获得资资金概念广泛泛的一致建立工作协议议为团队决定工工作计划范围围包括最终产产品就工作小组达达成许可，发发展业务计划划使价值/利利润最大化，，然后关注机机制评估和财财务结构就机密性和信信息分享达成成协议获得与未来产产业机遇和挑挑战相关的能能力与差距就可能的未来来角色(如资资产剥离)和和理想的结局局达成一致内部就联盟的的背景说明及及“成功”的的定义达成协协议就联盟可以创创造的价值形形成最初的观观点定义联盟可能能的界线比较联盟和独独立购并的选选择制定学习议程程制定可能的价价值创造形成成大致意见根据实力、互互补性、战略略适应性和文文化适应性对对合作伙伴进进行评估并制制定标准积极寻找由内内到外选择辨辨别合作伙伴伴的方法从合作伙伴和和自身的观点点评价，包括括取/舍可买买卖分析预计潜在矛盾盾理解合作伙伴伴的其它兴趣趣决定单边或多多边讨论及接接近合作伙伴伴的顺序形成初步手段段的议程就取得成功的的条件(如需需要以承诺程程度、所有权权分享、联盟盟界线等)达达成一致确定工作小组组的组成和谈谈判人就管理方式达达成一致谈判结构确认利益，发发展业务计划划方式、伙伴、、程序开发途径明确联盟的战战略和目标明确合作伙伴伴定下联盟协议议谈判资料来源：麦麦肯锡分析主要

工作负责部门依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款业务开发部业务开发部业务开发部业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款举例34战略规划流程程的设计原则则战略规划的基基本内容战略规划的流流程设计五年战略规划划的流程设计计年度战略调整整的流程设计计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划的表表格形式战略规划的方方法和框架35战略规划划报告书书样板1.业业务群/业务单单元五年年战略综综述资料来源源：麦肯肯锡分析析36战略规划划报告书书样板2.宏宏观经济济与行业业分析具体内容容行业需求求特点行业供应应特点行业平衡衡行业进入入壁垒工业链分分析行业业绩绩总体评价价所含议题题市场需求求和增长长模式价格趋势势潜在替代代产品行业内参参与者数数量及各各自的份份额生产量趋趋势生产能力力发展及及计划WTO的影响行业内生生产能力力利用预预测预测的行行业突变变及可能能的影响响投资需求求政府政策策控制潜在的正正向及逆逆向整合合机会这些机会会的创造造价值的的潜力行业的整整体发展展及利润润率分析资料来源源：麦麦肯锡分分析37战略规划划报告书书样板3.业业务群/业务单单元现状状分析XX产品销售收入入市场份额额单位现金金

成本本销售收入入比上年年增长率率营销开销销X业务群/业务单单元行业领先先者差异分析析差异分析析该行业的的机会行业成功功要素资料来源源：麦麦肯锡分分析38战略规划划报告书书4.未未来五年年战略分分析战略举措措：.....20002001200220032004销售收入入销售量市场规模模预测市场份额额价格市场最高高价格与市场最最高价格格差距销售成本本单位成本本行业领先先水平差距成本降低低幅度*销售量销售费用用行业领先先水平差距费用降低低幅度资料来源源：麦麦肯锡分分析39战略规划划报告书书样板5.财财务分析析销售收入入成本费用税息前利利润所得税税息后利利润折旧资本性支支出运营资本本变动现金流20002001200220032004投资资本本回报率率资料来源源：麦麦肯锡分分析40战略规划划报告书书样板6.主主要资源源需求财务资源源资本资本来源源20002001200220032004人力资源源人才需求求人才来源源资料来源源：麦麦肯锡分分析41战略规划划报样板板7.与与前一年年战略规规划的差差异总结结资料来源源：麦麦肯锡分分析42战略规划划流程的的设计原原则战略规划划的基本本内容战略规划划的流程程设计兼并收购购(M&A)流程概述述附录战略规划划的表格格形式战略规划划的方法法和框架架43情况分析CSP商业体系商业概念何时怎样在哪里制定战略略的一般般模型44宏观经济济进一步加加强国家家基础设设施建设设消费增长长良好客户的要要求通讯的需需求大增增方便与价价格政策法规规第三方准准入RPI––X规定技术数字化技技术业务种类类多元化化无线技术术Substitutes无线电话话电子邮件件电视会议议数据网络络电力网供应商许多竞争激烈烈购买者分布分散散不同客户户群行业竞争争者激烈竞争争以市市场场营营销销为为基基础础1.进进行行情情况况分分析析电信信业业举举例例45使用用结结构构-行行为为-业业绩绩模模型型技术术突突破破政府府政政策策/法法规规变变化化国内内国际际品位位/生生活活风风格格的的变变化化外部部冲冲击击结构构S行业业行为为C生产产商商业绩绩P反馈馈需求求有替替换换的的产产品品产品品的的差差异异性性增长长率率动荡荡/循循环环性性供应应生产产商商的的集集中中化化进口口竞竞争争生产产商商的的多多样样化化固定定/可可变变的的成成本本结结构构技术术机机会会供应应曲曲线线的的形形状状进入入/退退出出障障碍碍行业业链链供应应商商讨讨价价还还价价的的能能力力用户户讨讨价价还还价价的的能能力力信息息市市场场失失效效垂直直市市场场失失效效营销销定价价容量量广告告/促促销销新产产品品/研研发发分销销容量量变变化化扩张张/合合同同进入入/退退出出合并并/资资产产剥剥离离垂直直整整合合向前前/向向后后整整合合垂直直合合资资企企业业长期期合合同同内部部效效率率成本本控控制制物流流研发发组织织绩绩效效财务务盈利利性性价值值创创造造技术术进进步步人员员招招聘聘目目标标假设举例conductstructureperformance46使用用SCP分析析行行业业的的现现状状与与未未来来SCP提供供了了既既相相互互有有别别又又相相互互补补充充的的组组织织框框架架确定定关关键键问问题题突出出信信息息差差距距理解解S、、C、、P之间间的的联联系系目前前结构S行为C业绩P反馈馈历史史数数据据SCP运用用强强有有力力的的手手段段预预测测预预期期外外部部参参股股对对行行业业的的未未来来影影响响对S最初初的的影影响响对C产生生的的影影响响对P最终终的的影影响响反馈馈效效应应将来来结构S行为C业绩P反馈馈预期期外外部部参参股股47当前前ATLANTIS的电电信信行行业业需求求有大大量量用用户户对电电话话需需求求日日渐渐增增长长较少少有有替替代代产产品品行业业结构S行为C生产产商商业绩P反馈馈供应应1家家从从业业者者进入入方方面面有有法法规规障障碍碍网络络成成本本高高行业业链链电话话公公司司和和立立法法者者有有讨讨价价还还价价的的权权力力用户户没没有有讨讨价价还还价价的的权权力力营销销价格格稳稳定定有限限的的