《战略管理》Ch1 导论

战略管理第二版1第一篇战略管理的基础2第一章导论

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什么是战略管理？战略管理的涵义为何？战略的内涵为何？基本的战略逻辑有哪些？战略管理职责的承担包括哪些方式？战略管理的程序包括哪些步骤？4战略战略（Strategy）是指达成目标的手段，也就是为了达成企业的目标而所采取的行动方案。战略是在“衡外情”和“量己力”下所作的一种抉择结果。“衡外情”系指衡量企业外界环境所隐含的机会与威胁，“量己力”则系指评估企业本身内部在资源上所具有的强势与弱势。5战略金三角目标资源环境6

课本第7页管理是指以一种有效能和有效率的方式，运用企业资源来企图达成目标的一套活动和程序。管理是企业经由规划、组织、领导，与控制等一连串程序，来达成目标的一种有系统方法。7图1-2管理循环8课本第8页战略管理的涵义「战略管理」是藉由维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。它包含了战略规划、执行与控制等阶段。由于战略是达成目标的手段，所以其对于企业的存续相当重要。9战略管理的阶段战略规划阶段战略执行阶段战略控制阶段10战略规划阶段必须先了解企业目前所采取的做法，包括企业目前的使命、目标、战略，与环境假设。接着必须针对企业的内部与外部进行分析。内部分析主要系分析企业所拥有的资源和能耐以找出强势与弱势。外部分析则针对经营环境，去寻找机会与威胁。11战略执行阶段战略执行的最大挑战便是战略与组织内其它相关因素的配适。7-S架构便是战略执行上一个很好的指引架构。在战略执行上，必须考虑战略与其它六个S的配适是否恰当。12战略控制阶段战略控制是衡量企业的实际绩效，并与目标进行比较，然后根据两者的差距，来进行目标、战略计划，和实际执行行动上的修正与调整。战略控制阶段包括绩效评估与修正行动。137-S架构14课本第14页战略管理的利益可以更有效地分配和运用珍贵的资源和能耐，因而能够将其专注于可以创造最大价值的机会上。可以避免资源浪费在一些错误的决策上。可以促使企业对于事业的本质进行根本性的思考。鼓励企业进行前瞻性的思考。15战略管理常见的问题(一)不应将战略管理作为取得资源与控制决策的手段，或只是单纯为了满足外界的要求和期望。常见尚未清楚界定企业使命之前，便急着拟定战略，而忽略了企业的根本价值所在。没有将战略计划对成员沟通清楚。计划是一套，执行是另一套。16战略管理常见的问题(二)没有在企业内创造出一种支持战略规划的整体气氛。太过于执着在目前的问题上，因此导致规划不足或是根本没有规划。将规划看得太过于正式，也会失去弹性与创意。战略规划变成例行公事。17完整战略的构成要素范围（Scope）资源的配置（ResourceDeployments)竞争优势（CompetitiveAdvantages)综效（Synergy）＝＋18范围（Scope）必须指出竞争的领域资源的配置（ResourceDeployments)必须指出如何取得与分配资源竞争优势（CompetitiveAdvantages)必须指出如何在其领域内从事竞争综效（Synergy）必须能够发挥相辅相成的力量191+1>2综效综效是一种联合效果总和绩效大于各部分绩效之和1+1>2反综效：1+1<2，不利的联合效果201+1<2战略5P战略是一种计划（Plan）战略是一种手段（Poly）战略是一种型态（Pattern）战略是一种定位（Position）战略是一种观点（Perspective）21战略是一种计划战略是经过有意识思考后的一种行动企图，或是处理某种状况的指导纲领。战略是产生在行动之前，也是针对某一特定目的之有意识思考结果。22战略是一种手段战略可以是一种用来击倒竞争者的行动。23战略是一种型态战略是一连串行动中所呈现出来的型态。战略是行为中所呈现出来的某种一致性。24战略是一种定位战略是协助企业在环境或市场中找到一个适当的容身之处，也就是找到一种定位。战略主要是替企业找到了一个领域（Domain）。25战略是一种观点战略是一种组织全体成员所共有的世界观或市场观。战略反映出企业对外界环境的某种独特看法，而这种看法则是普遍存在于企业成员中。26战略的核心竞争领域的抉择竞争方式的抉择27竞争领域竞争领域不单单是指企业所运作的地理范围，而尚包括所进行的活动。竞争领域的观念是指战略的「What」，包括何种产品、何种活动，与何种市场。在竞争领域的观念里，包括了抉择和分配的观念，因此「决定什么不要做」和「决定什么要做」是同等重要。竞争领域的抉择主要反映在整体战略上。28竞争方式决定在每一竞争领域中所要采取的竞争方式。在竞争领域中是由关系人来决定输赢。由于不同的领域中，关系人也不同，因此决定输赢的方式也不尽相同，所以竞争方式也不一样。竞争方式的抉择主要反映在事业战略上。29战略、竞争领域与竞争方式

30课本第21页战略着重于效能，而战术着重于效率。效能：「做对的事（DotheRightThing）」效率：「把事情做对（DotheThingRight）」战略与战术31战略性决策与作业性决策战略是偏向效能的问题，而战术则是偏向效率的问题。战略性决策隐含着较大和较长期的资源投入和承诺，同时决策错误的成本也较大。战略性决策的结果也会产生较长远和巨大的冲击。战略性决策常具有争议性的本质，不像作业性决策明显清楚。战略效能戰略效率32战略的形成图1-533课本第23页有效战略的准则一致性调适性优势性可行性3435一致性：战略不能存在着不一致，不一致常来自互相矛盾或不一致的目标。?调适性：必须对于环境所引发的变革，进行适当的响应与调适。?优势性：战略必须能够在某一所选定的范围或活动领域中取得或维持竞争的优势。?可行性：战略所使用的资源，不能超过企业所能负荷的程度。基本的战略逻辑配适的观念价值导向的观念层级的观念36战略逻辑目标SWOT分析战略37课本第27页配适的观念没有最好的战略，只有适合与不适合的战略。所选定的战略要配合自己的独特长处，同时也要和所处的环境相配适。战略层级之间也要相互配适，它们不是个别独立，而是配套的。38价值导向的观念如何透过创造关系人的价值，来塑造竞争优势，以达成企业目标。价值导向的观念包括两个关键问题：关系人的重要性排序他们所追求的价值。39层级的观念战略布局具有很浓厚的层级观念。在战略层次上可以分为总体战略、事业战略和职能战略等关系。目标和组织结构来看也都具有层级的观念。40战略规划职责的承担独挑大梁的观点授权共享的观点团队合作的观点内部创业的观点41独挑大梁的观点主要的战略规划工作应该是由企业中的单一个人来进行，并独自完成大部份或全部的战略。通常，他们就是企业的最高主管或企业的拥有者。42授权共享的观点指将大部分的战略规划工作，授权给可以信赖的部属，或是下一阶层的管理人员，或是由各个部门的人员所组成的任务小组来进行。此种观点比较能反映市场的快速变动。43团队合作的观点折衷上述两种方式，藉由高阶管理当局和部属共同努力来形成一致的战略。此种方式特别适合于所面对的战略问题是横跨好几个产品、部门，或事业领域，此时需要藉由这些具有不同经验、专长，和眼光的人员