区域通路行销策略

区域通路行销策略最靠近消费者的机构拥有最大的优势生产商分销机构供应商消费者零售商物流+资金流+信息流以零售终端为导向的销售管理消费者店内要素管理零售覆盖管理“通过零售终端影响消费者”解析SellToMore更多的店卖SellMore卖得更多FindMore掌握更多的店SellInMore卖入更多的店MoreSKU更多的单品MoreTicket更多的单品销量零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式：沃尔玛是产品毛利导向模式典型，易初莲花也属于同派系；产品毛利导向关注产品“低买高卖”中所获取的利润空间；产品毛利导向希望供应商对产品支持直接反应供货价格上；相对来讲，产品毛利导向型零售商向供应商索取的费用名目不多：以沃尔玛为例：合同费用款项：储运费、返利、首单折扣、新分销中心折扣；通知形式费用款项：节庆、店庆、新店开张。零售商财务模式解析商业毛利导向的财务模式家乐福、好又多是产品毛利导向模式的典型；产品“低买高卖”中所获取的利润空间并不是商业毛利导向型零售商最关注的，比如家乐福的高低价格体系；商业毛利导向型零售商向供应商索取各种名目的费用，以增加其商业利润；商业毛利导向型零售商希望供应商进行大量促销活动，以此吸引人流，增加其延展性项目的收入。零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛单品选择门店不具备单品的采购权利门店不具备淘汰单品的权利陈列严格遵从采购部规划的商品陈列图堆头/端架缺货，门店副总经理可自行选择商品进行特殊陈列正常货架缺货，部门经理可自行选择商品进行陈列零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛价格门店不具备商品正常销售的自行调价权利Supercenter门店总经理可进行竞争性调价每天只可对3个SKU进行竞争性调价调价的SKU由POS实时监控其销售金额调价销售金额不能超过上一工作日门店销售总额的5%当POS系统累加调价的SKU达到上一工作日门店销售总额的5%时，该SKU价格将回复至调价前水平Sam’sClub门店总经理不具有竞争性调价权利零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛促销活动促销活动的选择由采购部和市场部统一负责门店不具备促销活动选择的权利门店严格执行既定的促销活动（时间、内容、形式）门店展示部具体负责促销活动的执行展示部负责促销活动布展的时间、进场人数展示部负责促销活动的店内沟通和实施监督展示部负责促销员日常管理和培训促销产品所在部门对促销期间销量进行回顾零售商商运作作解析析：门店自主权权*沃沃尔玛助/促销品品管理统一由展示示部进行助助/促销品品管理助/促销品品的进场、、存放助/促销品品的张贴、、展示或DEMO助/促销品品的派发监监控工程部与防防损部协助助展示部对对助/促销销品的管理理零售商运作作解析：门店自主权权*沃沃尔玛物流门店基本没没有自主权权。重点零售客客户管理管管理策略研研讨KA管理策策略框架分销推广策策略产品供应策策略终端控制策策略资源调控策策略组织架构策策略分销推广策策略：客户户分类的关关键考虑因因素地域跨度（Geographic)门店分布对对整体生意意环境造成成影响；贸易条件（TradeTerm)同客户签订订的贸易条条件对市场场贸易条件件体系造成成的影响；；发展潜力（Potential)该客户在其其它国家、、地区的表表现该客户的背背景与资金金或管理实实力销售额（Revenue)门店相对销销量排序（（关注机会会均等）门店绝对销销量排序（（关注ROI)竞争对手（（关注品类类）业态（RetailType)零售业态对对行业的重重要性零售业态的的发展潜力力HypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA针对零售商商针对门店分销推广策策略：零售售终端分类类工具表销售量/额业态分布CKARKANKAA类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店B类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店C类店连锁超市连锁便利店低－－－－企业资源投入水平－－－高高－－－－对企业的产出水平－－－－低门店(资源源）零售商（支支持）消费者(分销标准准)分销推广策策略：客户户分类对生生意带来的的直接影响响分销标准的的制订贸易条件管管理市场推广计计划不同的客户户类别有不不同的分销销标准要求求同时必须考虑零售业业态的差异异地域拓展地区跨度小小的客户在在贸易条件件上有更大大灵活性;地域跨度大大的零售客客户尽量统统一；客户分类有有利于促销销资源的统统一几种使使用;促销活动反反过来又成成为推动统统一管理的的工具；利用跨度大大的零售商商协助供应应商进行地地域拓展;建立拓展地地区的旗舰舰店分销推广策策略：分销销覆盖的基基本概念有售卖咖啡啡品类的店店有售卖品牌牌A的店60%40%100%85%零售商店总总数＝10间有咖啡售卖卖的店＝6间数值总体分分销率加权总体分分销率101520401111101520401111在每间店该该类产品占占10家店店全部零售售总额的百百分比有售卖品牌牌A的店=100000051000011=1000000510000110分销推广策策略：案例例分析加权分销率率与数值分分销率比例例分析加权分销率率>数值分分销率加权分销率率<数值分分销率数值分销率率>80%数值分销率率<80%产品供应策策略：贸易易合作条件件构成零售贸易条条件在零售售商合同上上出现的相相应商业条条款均属于于贸易条件件零售贸易条件价格条款费用条款残损条款返利条款付款条款储运条款淘汰条款退货条款罚款条款促销条款C4«

Massmargin

»(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiation«

Massmargin

»(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith«

massmargin

»objectiveUsualnegotiation:«

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

»Massmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformance家乐福年度度贸易条件件的变化某企业2003年年年度贸易条条件：费用项目费用子项目金额/比率备注返利无条件返利2.5％计算基数：年度销售总额有条件返利150万以下0.5％150万-200万0.75％250万以上1％年节费用节日费用1000元/节日、店中秋、国庆、圣诞、其他店庆费用1500元/店国际店庆产品费用新品入场1000元/SKU、店10000元/店商店费用新店开办费10000元/店免费商品1箱/SKU咨询服务费0.5％计算基数：年度销售总额全国商品推介费1.5％计算基数：年度销售总额促销费用TG2000元/个3次/年DM1500元/次2次/年家乐福年度度贸易条件件的变化C4建议某某企业2004年年年度贸易条条件模式：：费用项目费用子项目金额/比率收费频率返利有条件返利如03年条款Package的费用项目Package费用项目包括：无条件返利、咨询费、推介费、DM、年节费??%X当年全年的可与采购员进行协商，共同确定Package的费用价格新店开业费如03年条款家乐福年度度贸易条件件的变化KeyLearning1、C4改改变其固有有的收费方方式，变具具体金额为为比例，分分析其用意意，对于C4和supplier的益益处分别是是什么？2、签署此种种贸易条件，，对于哪些supplier更加有有利？3、此政策实实施初期，无无论对于C4还是supplier都在摸索，，此时是获得得双方承诺的的良机，尝试试和销量相关关的比例形式式，具体操作作过程中，需需要定期review，，初期更要加加密频率；4、C4贸贸易谈判在1999年（（由地方向中中央集权）、、2003年年由中央向地地方下放，2004年MassMargin概念的推出出，其中有什什么样的深意意呢？分析：2000年家乐福福的中央采购购改革资源和竞争力力从区域化转转为集中化;每年带来二千千万元的费用用节省,其其中--集中采购-50%;税务 -20%利息 -10%人工 -10%固定资产-10%财务方面的控控制与提高在财务部中组组建生意控制制组以从财务务角度参与销销售运作从从而提高销售售表现;通过过贸贸易易条条件件透透明明化化获获得得的的额额外外收收益益。。产品品供供应应策策略略：：零零售售商商从从付付款款条条款款中中获获利利直接接从从货货款款期期的的长长短短来来计计算算价价值值年销销售售额额X(付付款款天天数数/365)X银银行行利利息息根据据短短期期投投资资回回报报率率来来计计算算价价值值年销销售售额额X[(回回款款天天数数/365)X(投投资资回回报报率率)根据据库库存存周周转转计计算算带带来来的的价价值值年销销售售额额X[(平平均均回回款款天天数数-平平均均库库存存周周转转天天数数)/365]X投投资资回回报报率率付款款条条款款••案案例例分分析析某大大型型生生产产商商ABC为为所所有有客客户户提提供供同同一一付付款款优优惠惠条条件件如如下下:7天天付付款款-3%付付款款折折扣扣;14天天付付款款-1.5%付付款款折折扣扣;40天天付付款款-0%付付款款折折扣扣.XYZ关关键零售售客户正正在为开开新店而而筹措资资金,该该店希希望通过过选择择40天天付款而而更多地地占用该该生产商商的资金金从而缓缓和资资金紧张张的矛盾盾;ABC认认为,如如果一一但XYZ选择择了40天付款款,将将会很大大程度上上影响该该客户在在价格上上的竞争争力,并并进而而导致毛毛利率降降低.ABC产产品在XYZ中中每天销销售额为为166,000元;平均均订货周周期为为2天;当时银行行贷款月月利率为为0.5%针对回款款期问题题说服客客户付款条款款•案案例分析析分析一：：对“资金周转转”的影响选择1选择40天付款款占用资金金天数:40-2=38天天占用资金金总数:RMB166,000*38天RMB6,308,000选择2选择7天天付款占用资金金天数:7-2=5天天占用资金金总数:RMB166,000*5天天RMB830,000选择1将会得到到额外的的资金占占用好处处RMB5,478,000付款条款款•案案例分析析分析二：：付款款折扣获获益选择140天付付款没有付款款折扣选择27天付款款获得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)选择1将会损失失164,340元折折扣付款条款款•案案例分析析分析三：：最终终影响（（分析一一＋分析析二）40天付付款与7天付款款比较甲.资资金占用用影响获得额外外资金占占用RMB5,478,000乙.折折扣扣影响响每月失失去164,340元付付款折折扣相当于于该客客户以以月息息3%的的利率率从银银行贷贷款付款条条款••案案例分分析分析四四：付付款评评估选择1选择40天天付款款相当于于在供供应商商处以以每月3%的的利率率借款款,即每月月付利利息164,340元选择2选择7天付付款并从从银银行行以以月月利利率率0.5%贷得得相相同同数数额额资资金金,实际际每每月月付付利利息息30,000元元.选择择2每月月节节省省RMB134,340付款款条条款款••案案例例分分析析如果果我我们们的的回回款款折折扣扣>银银行行贷贷款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法应应该该怎怎样样？？如果果我我们们的的回回款款折折扣扣<银银行行贷贷款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法应应该该怎怎样样？？Terms回回款款期期供应应商商向向零零售售商商的的短短期期贷贷款款零售售商商利利用用贷贷款款进进行行投投资资Turns周周转转当周周转转量量>回回款款量量,零零售售商商则则可以以尽尽量量多多地地利利用用供供应应商商资资金金.财务务收收益益••隐隐藏藏的的贸贸易易谈谈判判筹筹码码财务务收收益益零售售商商的的利利润润来来自自回回款款条条件件及及库库存存周周转转产品供供应策策略：：产品品供应应模式式零售商类型贸易条件合同签署财务结算门店配送业务管理NKA/RKA顶新客户队伍顶新顶新顶通顶新营运队伍NKA/RKA顶新客户队伍顶新/分销商顶新/分销商分销商顶新营运队伍CKA顶新营运队伍分销商分销商分销商顶新营运队伍其它零售店分销商分销商分销商分销商分销商终端控控制策策略：：店面面要素素的层层次管管理分销位置陈列价格库存助销促销对消消费费者者购购买买影影响响程程度度店内内管管理理要要素素的的重重要要性性终端控控制策策略：：促销销管理理促销设设计促销交交流内部交交流外部交交流促销实实施促销评评估终端控控制策策略：：促销销管理理案例例分析析家乐福福促销销主要要评估估因素素销量增增长幅幅度销量占占部门门和处处的占占比变变化来客数数变化化终端控控制策策略：：促销销管理理案例例分析析沃尔玛玛促销销主要要评估估因素素吸引更更多的的消费费者潜潜力购购买提高消消费者者购买买频率率增加消消费者者每次次购买买量促销活活动执执行过过程简简单且且容易易控制制促销有有整体体市场场的贸贸易/广广告告支持持这是一一个针针对沃沃尔玛玛商店店的特特殊活活动这是最最合适适的时时间去去开展展这个个促销销这个促促销活活动对对整个个产品品品类类有着着积极极地影影响零售客客户的的市场场衡量量指标标市场销销售份份额(ValueShare)=城市家家庭数数占有有比例例(Penetration)X（有多多少家家庭来来买？？））该商店店消费费者总总体消消费水水平(SpendingIndex)X（什么消消费水平平的家庭庭来买？？）客户忠诚诚度(Loyalty)（他们花花了%多多少钱在在你的店店里？））案例:衡衡量指指标变动动的影响响市场份额额%城市家庭庭数比例例%城市家庭庭数上海客户忠诚诚度%消费金额额RMB/Year消费水平平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家乐福消费226RMBx142431,574,970个家庭x1444424444x3.56亿元2,361RMB123144244在家乐福福消费249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93亿元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市场份额%城市家庭数数比例%城市家庭数数上海客户忠诚度度%消费金额RMB/Year消费水平%案例:衡衡量指标变变动的影响响家庭数比例例*顾顾客忠诚度度*消消费费水平=上海52.6%9.6%104.7%北京22.2% 4.2%113.1%成都29.4% 2.8%125.0%案例:不不同衡量指指标的差异异市场份额5.27%1.06%1.02%零售商市场场份额数据据（2002年，深深圳）市场份额门门店店数量万佳（Vanguard) 16.9％10家家沃尔玛（（Wal-Mart)10.4％％7家家乐福（（Carrefour)4.0％％2家Source:Nielsen96/97资源控制策策略：各项项业务资金金生意发展基基金控制部门：：销售的直直营部门用途：贸易易条款中除除促销外的的费用申请流程市场推广基基金控制部门：：渠道推广广的企划部部门用途：促销销、新产品品申请流程临时管理基基金控制部门：：高级别主主管申请流程重点零售客客户管理的的不同模式式模式一“领头型”模式二“跟进型”模式三“观望型”计划独立的客户管理人员独立的客户管理人员非独立、区域自主的客户管理执行、跟踪独立的执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员储运独立/非独立储运系统非独立储运系统非独立储运系统生产商投入“过度型”投入“平衡型”投入“维持型”投入重点零售客客户管理的的不同模式式

模式一一“领头型型”：典型型代表－宝宝洁公司市场促销部部(CMO)大中国区销销售总监现代零售渠渠道(MRC)沃尔玛客客户队伍家乐福客客户队伍麦德隆万客客隆客户队伍北中国分分销商渠道道南中国分分销商渠道道市场经理13个市市场区域经理客户经理分销商销售售代表东部市场西部市场南部市场北部市场普马/家乐乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售售代表营运经理OM业务代表客户经理AM重点零售客客户队伍的的人员职责责

重点零零售客户队队伍一般人人员架构重点零售客客户总监重点零售客客户团队经经理重点零售客客户团队经经理重点零售销销售经理重点零售销销售主管重点零售运运作经理重点零售物物流经理订单处理员员重点零售品品牌经理重点零售财财务经理重点零售技技术经理公司物流部部门公司营销部部公司财务部部公司IT部部重点零售客客户管理的的不同模式式

模式二二“跟进型型”：典型型代表－强强生公司华南区销售售经理华西区销售售经理华中区销售售经理华北区销售售经理华东区销售售经理地区经理城市经理非重点零售售客户主管管当地重点零零售客户主主管基层业务代代表基层业务代代表市场促销部部重点零售客户户主管重点零售客户户销售代表重点零售客户户协调经理其它重点零售售商

客户经经理东北地区销售售经理西北区销售经经理销售副总监销售管理-原则-流程-物流-行政销售计划-需求预测测-行动方案案独立的重点客客户队伍沃尔玛/家乐乐福/麦德隆隆/好又多/大润发销售总监大中国区销售售副总裁重点零售客户户管理的不同同模式

模式式三“观望型型”：现阶段段大多数公司司采用华南区销售经经理华西区销售经经理华中区销售经经理华北区销售经经理华东区销售经经理地区经理城市经理非重点零售客客户主管当地零售客户户主管基层业务代表表基层业务代表表促销部东北地地区销销售经经理西北区区销售售经理理销售总总经理理销售副副总裁裁是否积积极与与重点点客户户合作作?更多的的资源源投入入,如如时间,费费用,人人力等等不断增增长的的销售售额;相对减减少的的利润润成为生生意发发展伙伙伴;获得品品类中中的竞竞争优优势从良好好的合合作中中得到到更好的的产品品分销销;更优秀秀的店店内表表现;更大的的销量量增长长;更多的的销售售利润润;更大的的市场场份额额;稳固的的市场场领导导地位位和规模模效益益对资源源的平平均投投入,如如时间,费费用,人人力等等相对较较大的的销售售额和和一般水水平的的利润润维持一一般的的合作作关系系竞争对对手的的更大大投入入并建立立重点点客户户关系系竞争加加剧并并威胁胁到公公司的销售售资源源和销销售份份额针对竞竞争采采取对对策并并建立重重点客客户生生意模模式在重点点客户户中失失去领领先地位,被被竞争争对手手取代代是否是是是是是是否否否重点零零售客客户合合作模模型销售人人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门重点零售客客户合作模模型AlignStrategy共同认可的的运作策略略OptimizeProductSupply优化产品供供应CreateConsumerNeeds创造消费者者需求EnableOrganization提升组织运运作机能客户关系类类型普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟基本合作关关系Reliability普通供应商商阶段的客客户关系建立客户关关系了解零售商商运作分销组合的的卖入新产品卖入入保持稳定的的产品供应应防止货架脱脱销财务系统配配合其它普通供应商案例•采购部工作作原则案例：沃尔尔玛采购采采购宗旨－－－摘自《《沃尔玛采采购手册》》采购宗旨具体内容额外价值

ExceptionalValueA商品价值应超越消费者期望B结合高质量标准及超出消费者期望的特色，提供优秀品牌，以此达到价值要求C检测所有商品，以提高质量标准价格上的领导PriceLeadershipA在所有我们服务的市场，我们必须努力成为价格上的领导B我们致力于减少产品上不必要的附加成本C我们以尽可能好的价格采购新产品，保持较低营运费，以便向消费者提供具有竞争力的价格市场导向的采购MarketDrivenMerchandisingA我们的市场千差万别，需求各异B商场商品的花色品质反映了各个地区的需求和消费者喜好保持库存AlwaysInStockA我们努力做到100%地保持消费者日常需求商品的库存B保持库存是消费者服务的首要大事客户服务水水平客户服务水水平的重要要性:基本合作关关系(可可靠性)的的建立生意量的稳稳定提高客户服务水水平(CSL)的的概念CSL同同时衡量量三大指标标:订单单的的满满足足率率(OSL)送货货的的准准确确率率(DSL)发票票的的准准确确率率(ISL)客户户服服务务水水平平客户户服服务务水水平平的计计算算方方法法:CSL=DSLxOSLxISL因CSL差异异带带来来的的潜潜在在生生意意损损失失潜在在生生意意损损失失=现现有有生生意意额额/OSL-现现有有生生意意额额客户户服服务务水水平平案例例客户户服服务务水水平平提提高高前前客客户户服服务务水水平平提提高高后后送货货准准确确率率:70%90%订单单满满足足率率:83%98%发票票准准确确率率:85%98%客户户服服务务水水平平:49%86%帐面面销销售售额额:2亿亿2亿亿丢失失销销售售额额:0.4亿亿0.04亿亿优先先供供应应商商阶阶段段的的客客户户关关系系共同制订销售售计划定期进行销售售回顾安排更有针对对性的促销活活动引入品类管理理项目更多的市场支支持活动如如对新店开业业的帮助双方开始进行行系统协调与与优化的工作作优先供应商互动式合作关关系Responsiveness新的经营手法法•品类管理针对一个品类形成严谨数据化的、持续的和以消费者为中中心的决策思维。92SKUs中的28个(30%)带来80%销量贡献献概念：80/20原则则案例分析假设某零售商商饮料品类的的销售额是RMB100，

共有有100个SKU假设每个SKU的补货成成本是相同的的假设此零售商商饮料品类的的运营成本成成本是RMB8（即每每个SKU的的运营成本是是RMB0.08）假设此零售商商饮料品类的的平均毛利率率是10％假设20％的的SKU贡献献了80％的的销量请分析下例中中平均运营成成本的毛利贡贡献率是多少少品类管理带给给零售商的利益满足消费者需需求－选择正正确的产品大大减少货架架脱