某药业集团化运营与管理变革

集团化运营与管理方案设计框架北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组2003年06月18日双鹤药业1本报告共分三个部分

关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页2初步形成集团化运营与管理的体系和能力三大基础三个关键业务整合职能整合流程整合调整组织结构重构治理关系理顺管理关系本次项目所解决问题先前已解决问题双鹤集团目前内部建设的核心任务是：——构建集团化运营与管理体系

3构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动123546987111210难易高低行动的迫切性是否对实施公司战略和规划带来障碍和风险总部和各成员企业对实施集团化管理的需求日益增强实施的难度:人才供给和配置思想认识的提高和统一不同公司和业务经营管理水平行动方位远景目标发展目标业绩目标组织结构调整集团联合治理集团化管理集团业务发展战略事业部业务整合事业部发展并上市一体化财务整合一体化文化整合一体化运营发展4股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京本部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办成员企业成员企业成员企业成员企业信息中心双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础5本报告共分三个部分

关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页6关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议

各组织机构间的基本治理关系各组织机构间的基本管理关系7重构集团的治理架构是双鹤

实施集团化管理的必要基础双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。8双鹤集团化治理决策、调控、运作整体架构由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心由各事业部及其所辖战略业务单元成员企业组成业务运作核心由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心授权指挥指挥授权监控汇总9双鹤集团母公司董事会集团执行委员会总经理四大事业部四大中心主要职能部门成员企业各主要组织机构间的治理关系10母公司董事会会母公司董事会会是集团运营营与管理的最最高决策机构构，是集团运营效效果与管理效效率的最终责责任承担者。。集团治理中的的地位位集团化治理中中所拥有的权权利集团股权产权权决策权包括对所投资资成员企业法法律形式的选选择权、股权权结构的设置置权、决策机机构的安排权、、决策权限的的划分权、产产权运作权等等。集团经营战略略决策权包括业务格局局确定权、战战略单元业务务竞争战略决决定权、收购购兼并决策权、跨国经营营决策权等。。集团组织管理理决策权包括组织设计计决策权、重重大人事任免免决策权、财财务分配决策策权等。11双鹤集团母公司董事事会集团执行委员员会总经理理四大事业业部四大中中心主要职能部门门各主要组织机机构间的治理理关系成员企企业12集团执行委员员会集团执委会是是集团运营与与管理的常务务决策机构，，是集团运营效效果与管理效效率的直接责责任承担者。。集团治理中的的地位母公司董事会会对集团执委委会的基本授授权制定集团统一一的战略，实实施统一的政政策，对集团团各企业按照照战略要求实实施功能再定定位；通过资本、行行政等手段，，基于集团总总体战略目的的对集团所属属企业实施内内部重组；在保证各企业业法人资产完完整及合法经经营的前提下下，统一运营营与管理各成成员企业的资资产与资源；；基于统一战略略配置集团各各企业所拥有有的人、财、、物、信息、、市场、渠道道等各种资源源和能力；根据统一战略略要求和集团团化运营与管管理的需要，，对母公司董董事会的授权权进行二次的的分解授权。。13集团执行委员员会经母公司董事事会授权集团团执委会所履履行的主要职职权决定集团的总总体发展战略略，决定各事事业部的发展展战略规划与与目标制订集团的年年度战略规划划及预算方案案，决定集团化运运营与管理的的基本组织政政策与组织机机构设置决定集团财务务管理、资金金结算基本原原则，审议批批准集团财务务管理制度制订集团高管管人员薪酬与与考核方案，，审议批准集集团人力资源源管理制度审议批准集团团科技发展规规划及重大科科技攻关项目目调整与决定各各事业部所管管辖成员企业业或所经营资资产的范围决定事业部对对所管辖成员员企业或所经经营资产的基基本管理模式式审议事业部拟拟订的重大项项目投资与兼兼并收购方案案12345678914集团执行委委员会经母公司董董事会授权权集团执委委会所履行行的主要职职权10聘任与解聘聘事业部负负责人、事事业部财务务负责人、、各管理中中心负责人人批准事业部部拟订的事事业部副职职、事业部部所属成员员企业或职职能管理部部门负责人人聘任或解解聘方案审议批准事事业部拟订订的事业部部组织机构构设置方案案审议批准事事业部拟订订的事业部部年度战略略规划、预预算方案与与决算报告告确定集团融融资方案，，审议批准准事业部万万元以上上的融资计计划审议批准各各公司担保保方案对事业部的的经营状况况进行定期期与不定期期的审计与与监督对事业部的的经营成果果进行考核核，并根据据考核结果果确定对事事业部的奖奖惩与分配配董事会闭会会期间授予予的董事会会其它权利利：（1）决定定万万元以下下的短期投投资项目（2）决定定万万元以下下的长期投投资项目（3）其它它临时授权权111213141516171815集团执委会会集团执委会会决策方式式执委会采用用决议方式式进行决策策。执委会会委员对执执委会负责责，接受执执委会主任任领导；执执委会决议议需经执委委会1/2以上成员员同意，并并经执委会会主任最终终签发后方方可生效。。集团执委会会主任的主主要权责主持执委会会工作，召召集、主持持执委会会会议2．提出出分管范围围内的决议议方案及其其它必要的的决议方案案，提交执执委会审议议3．最终终签发经执执委会通过过的各项决决议与文件件督促、检查查执委会决决议的执行行5．确定执委会会成员的分分工，并对对执委会委委员的业绩绩进行考核核6．在发生特大大自然灾害害等不可抗抗力的紧急急情况下，，对集团事事务行使符符合法律规定和集集团利益的的特别处置置权，并在在事后向集集团执委会会和董事会会报告7．行使执委会会临时授权权的其它事事务对集团重大大决策承担担领导责任任。12345678集团执委会会委员的主主要权责1.参加执委会会会议，并并对执委会会所讨论的的决议进行行表决,对集团重大决策承承担连带责责任2.组织领导分分管事务，，并对分管管事务承担担领导责任任3.执行、落实实执委会决决议4.行使执委会会临时授权权的其它事事务123416双鹤集团母公司董事事会集团执行委委员会总经理理四大事事业部部四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系成员企企业17总经理集团治理中中的地位核心权责总经理是集集团总部运运作平台的的领导、指指挥和控制制中心负责领导整整个集团的的财务、资资本、人力力、信息以以及行政管管理系统对这些集团职职能管理系系统的运作作效率承担领领导责任。。兼任北京本本部的总负负责人，对北京本部部的整体经经营效果承承担直接责责任负责统筹协协调北京本本部、大输输液及医药药商业之间间的业务关关系；对此此承担相应应的绩效责责任12318总经理总经理与事事业部的关关系五大保障控制系统财务资本行政信息人力总经理控制（汇总）保障（服务）事业部对北京本部所所属成员企企业：基于北京本本部总负责责人的身份份，直接领领导北京本本部所属各各成员企业业的业务经经营活动，，是这些成成员企业经经营者的直直接上级。。对其他事业业部所属成成员企业：：通过集团人人力、财务务、资本、、行政以及及信息等系系统的工作作监控管理理成员企业业，一般不不介入各事事业部及其其所辖成员员企业的业业务经营活活动。这些些成员企业业经营者的的直接上级级为本事业业部总负责责人。总经理与成成员企业的的关系19输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京总部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办信息部成员企业成员企业成员企业成员企业股东大会董事会监事会过渡时期双双鹤将对总总经理所领领导的集团团总部运作作平台作进进一步的优优化组合20未来双鹤组组织变革的的目标为实实现规范治治理结构下下的事业部部式组织双鹤药业董董事会执委会战略投资管管理中心财务管理中中心人力资源管管理中心信息情报管管理中心科技研发管管理中心------------大输液事业业部抗生素事业业部天然药事业业部商业事业部部新兴事业事业部职能机构总经理业务部门21双鹤集团母公司董董事会集团执行委委员会总经经理理四大事事业部部四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系成员企企业22Step1组建Step2整合Step4超级集团Step3上市战略意图1：通过组建事业部，初步形成集团战略业务单元的组织载体。战略意图2：通过事业部内部系统整合和运作，提高各业务整体效率和效益。战略意图3：各事业部寻机上市形成独立的资本融资平台，同时所辖业务实行小集团化运作。战略意图4：母公司成为战略性控股公司，业务由数家上市公司经营的规模数百亿的巨型企业。事业部双鹤基于以以下的战略略意图推行行事业部体体制23事业部事业部的概概念和构成成事业部是母母公司董事事会的派出机构构，为所辖辖业务的分权管管理者，在在具体组织构成成上，以分分管执委为核心心，包括总总部事业部管理理人员、子子公司董事会核核心成员、、子公司经营班班子核心成成员，四方共同形形成事业部部组织体，其日日常运营由由总部事业部管管理人员组组织和协调。总部事业部部管理人员成员企业董董事会核心心成员成员企业经经营班子子核心成员员分管执委事业部构成成参与事业部部重大决策策进行本企业业重大事项项决策履行事业部部日常事务务的组织、协调调和管理工工作参与事业部部重大决策策进行本企业业日常经营营管理全面领导事事业部的工工作24事业部集团执委会会对事业部部的授权范范围所辖战略业业务单元业业务竞争战战略制定权权所辖辖战战略略业业务务单单元元年年度度经经营营计计划划、、年年度度预预算算制制定定权权所辖辖战战略略业业务务单单元元各各成成员员企企业业年年度度经经营营计计划划、、年年度度预预算算审审核核汇汇总总权权重大大投投资资（（含含并并购购性性投投资资和和项项目目投投资资））提提案案权权内部部重重组组提提案案权权成员员企企业业机机构构设设置置审审核核权权科研研项项目目立立项项建建议议权权及及接接受受采采用用权权定额额融融资资权权产品品定定价价权权成员员企企业业经经营营者者考考核核权权成员员企企业业重重要要人人事事任任免免提提名名权权123456789101125事业业部部事业业部部负负责责人人主主要要权权责责主持持事事业业部部工工作作，，召召集集、、主主持持事事业业部部决决策策会会议议提出出事事业业部部重重大大议议决决方方案案，，提提交交执执委委会会审审议议督促促、、检检查查集集团团总总部部各各项项决决议议的的执执行行对事事业业部部所所属属企企业业经经营营者者的的业业绩绩进进行行考考核核组织织拟拟订订、、实实施施事事业业部部年年度度战战略略规规划划、、年年度度预预算算及及投投资资方方案案拟订订事事业业部部内内部部管管理理组组织织机机构构设设置置方方案案根据据集集团团人人力力资资源源管管理理制制度度，，决决定定事事业业部部员员工工的的工工资资、、福福利利、、奖奖惩惩，，决决定定事事业业部部员员工工的的聘聘用用与与解解聘聘对事事业业部部的的整整体体经经营营效效果果承承担担直直接接责责任任1234567826双鹤鹤集集团团母公公司司董董事事会会集团团执执行行委委员员会会总经经理理四大大事事业业部部四大大中中心心主要要职职能能部部门门各主主要要组组织织机机构构间间的的治治理理关关系系成员员企企业业27四大大中中心心角色色定位位核心心权责责投资资管理理中中心心人力力资资源源管理理中中心心科技技管理理中中心心资产产监管管中中心心组织织集集团团战战略略规规划划和和投投资资规规划划制制订订组织织审审议议投投资资方方案案评价价集集团团战战略略规规划划、、投投资资规规划划以以及及投投资资方方案案实施施效效果果组织织拟拟订订集集团团内内控控体体系系组织织实实施施、、协协调调集集团团内内控控体体系系评价价集集团团内内控控体体系系实实施施效效果果组织织拟拟订订、、实实施施、、协协调调集集团团人人力力资资源源规规划划及及内内部部机机制制组织织审审议议各各事事业业部部报报执执委委会会审审批批的的人人事事提提案案评价价集集团团人人力力资资源源规规划划及及内内部部机机制制的的实实施施效效果果组织织拟拟订订、、实实施施、、协协调调集集团团科科技技发发展展规规划划组织织审审议议各各事事业业部部报报执执委委会会审审批批的的研研发发提提案案评价价集集团团科科技技发发展展规规划划及及事事业业部部研研发发项项目目的的实实施施效效果果是集团团关关键键资资源源配配置置方方案案的的拟拟订订者者是集集团团关关键键资资源源使使用用的的监监控控和和评评价价者者是集团团相关关规划划、制制度、、政策策的制制订者者是事业业部相相关提提案的的审议议者28四大中中心四大中中心负负责人人的主主要权权责投资管管理中中心负责人人人力资资源管管理中中心负责人人科技管管理中中心负责人人资产监监管中中心负责人人组织领领导完完成投投资管管理中中心核核心任任务并并就其其绩效效向执执委会会负责责有权建建议对对直辖辖机构构负责责人的的任免免对直接接管理理的工工作人人员有有任用用和奖奖惩权权组织领领导完完成资资产监监管中中心核核心任任务并并就其其绩效效向执执委会会负责责有权建建议对对直辖辖机构构负责责人的的任免免对直接接管理理的工工作人人员有有任用用和奖奖惩权权组织领领导完完成人人力资资源管管理中中心核核心任任务并并就其其绩效效向执执委会会负责责有权建建议对对直辖辖机构构负责责人的的任免免对直接接管理理的工工作人人员有有任用用和奖奖惩权权组织领领导完完成科科技管管理中中心核核心任任务并并就其其绩效效向执执委会会负责责有权建建议对对直辖辖机构构负责责人的的任免免对直接接管理理的工工作人人员有有任用用和奖奖惩权权29双鹤集集团母公司司董董事会会集团执执行委委员会会总经经理理四大大事事业业部部四大大中中心心主要职职能部部门各主要要组织织机构构间的的治理理关系系成员员企企业业30主要职职能部部门角色定位核心权责是集团共共享的的运作作平台台（财财务、、资本本、行行政、、信息息、政政治等等）是集团团总部部实施施集团团化管管理的的行政政保障障体系系财务管管理部部门行政保保障部部门政治工工作部部资本运运营部部门财务部部经济运运行部部证券部部投资发发展部部办公室室法务部部信息中中心保障集集团预预算、、融资资、资资金和和税务务活动动的正正常运运作及及其有有效性性保障集集团的的资本本运作作活动动的正正常运运行及及其有有效性性保障稳稳定的的政治治环境境和良良好的的企业业文化化环境境保障政政令和和信息息畅通通以及及情报报的有有效性性人力资资源部部保障人人力资资源管管理的的正常常运作作及其其有效效性31主要职职能部部门主要职职能部部门负负责人人的核核心职职责财务部部经理理证券部部经理理法制部部经理理经济运运行部部经理理就确保保集团团的融融资、、税务务以及及现金金流向向总经经理负负责就集团团的预预算管管理、、新企企业财财务整整合以以及内内部财财务审审计向向总经经理负负责就集团团重要要经济济行为为的合合法性性向总总经理理负责责就集团资资本性性融资资及股股市形形象维维护向向总经经理负负责总经办办主任任信息中中心经经理政工部部经理理重点就就北京京总部部平台台的维维护向向总经经理负负责就集团团信息息平台台的维维护及及信息息化建建设向向总经经理负负责就集团团政治治环境境的稳稳定及及企业业文化化建设设向党党委负负责人力资资源部部经理理重点就就北京京总部部人力力资源源的统统筹管管理向向总经经理负负责32双鹤集集团母公司司董董事会会集团执执行委委员会会总经经理理四大大中中心心主要职职能部部门各主要要组织织机构构间的的治理理关系系四大大事事业业部部成员员企企业业33成员企企业成员企企业的的整体体变化化变革前前变革后后市场单单独运运作，，市场场竞争争力有有限资源投投入有有限单兵作作战，，抗风风险能能力有有限战略业业务单单元所所有业业务联联合运运作，市市场竞竞争力力大大大加强强资源投投入大大大增增加集团运运作，，抗风风险能能力大大大加加强“联合合董事事会””与各各企业业经营营班子子之间间的关关系治理关关系业务决决策机机构与与业务务执行行机构构之间间的关关系管理关关系成员企企业与与事业业部的的关系系34成员企企业成员企企业董董事会会主要职职权成员企企业总总经理理主要要权责责成员企企业重重大事事项的的决策策权主持成成员企企业的的生产产经营营管理理工作作，并并向事事业部部负责责人报报告工工作组织实实施事事业部部经营营决策策、本本公司司年度度战略略规划划与投投资方方案执行事事业部部有关关经营营管理理规章章与制制度拟订本本公司司内部部管理理组织织机构构设置置方案案制定具具体的的成员员企业业生产产经营营管理理制度度聘任或或解聘聘除应应由事事业部部聘任任或解解聘以以外的的成员员企业业管理理人员员根据事事业部部人力力资源源管理理制度度，决决定本本企业业员工工的工工资、、福利利、奖奖惩，，决定定本企企业员员工的的聘用用与解解聘事业部部授予予的其其它权权利就成员员企业业经营营绩效效向事事业部部负责责。35成员企企业对成员员企业业治理理及管管理变变革能能否成成功关关键取取决于于两个个因素素对成员企业经营班子绩效考核机制的变革对成员企业经营班子激励机制的变革对成员企业治理及管理变革36关于集集团化化治理理架构构与管管理关关系的的原则则体系系建议议各组织织机构构间的的基本本治理理关系系各组织织机构构间的的基本本管理理关系系37双鹤集集团各各主要要机构构间在在重重大管管理活活动中中的基基本管管理关关系各机构构在战战略管管理中中的关关系各机构构在““年度度经营营计划划和财财务预预算””决策策中的的关系系各机构构在““组织织机构构”设设置和和变革革决策策中的的关系系各机构构在““核心心岗位位任免免”决决策中中的关关系各机构构在““关键键岗位位任免免”决决策中中的关关系各机构构的考考核关关系各主要要岗位位的考考核关关系各机构构在““并购购”流流程中中的管管理关关系各机构构在““重点点项目目投资资、产产品开开发””流程程中的的管理理关系系各机构构在““资金金收支支”管管理中中的关关系38关键管管理关关系1：战战略管管理关关系集团发展战略业务竞争战略业务战略实施集团总部制定/决策指导/审定事业部参与/执行制定/决策指导/审定成员企业参与/执行决策39集团年度经营计划和财务预算事业部年度经营计划和财务预算成员企业年度经营计划和财务预算

母公司董事会核准

集团执行委员会

审定审批

总经理/执委财务部/经济运行部制订组织审议/汇总汇总制订/监控实施汇总监控实施事业部参与拟订/分解执行制订审定成员企业分解执行分解执行制订关键管管理关关系2：年年度经经营计计划和和财务务预算算的决决策40

集团组织机构

事业部组织机构

成员企业组织机构

母公司董事会决定

集团执行委员会

人力资源管理中心制定

组织拟订、审议决定

组织审议

总经理/执委

参与审议

组织拟订、审议

决定

事业部执行制订审议成员企业执行执行制订关键管管理关关系3：组组织机机构的的设置置和变变革41

执委会核心岗位

事业部核心岗位

成员企业核心岗位

母公司董事会决定

集团执行委员会人力资源管理中心

提名须董事会聘任的人选

决定审议提名决定审议提名总经理/执委

参与提名和审议

参与审议和决定

参与审议和决定

事业部

执行参与审议和提名成员企业

执行关键管管理关关系4：核核心岗岗位的的任免免注：1、集集团核核心岗岗位范范围由由母公公司董董事会会确定定；2、事事业部部及成成员企企业核核心岗岗位范范围由由集团执执行委委员会会确定定。42集团管理中心关键岗位总部职能部门关键岗位事业部关键岗位成员企业关键岗位集团执行委员会人力资源管理中心决定参与提名/组织审议决定参与提名/组织审议

参与审议参与审议总经理/执委

参与提名提名决定

决定事业部

提名参与提名和审议成员企业

提名关键管管理关关系5：关关键岗岗位的的任免免注：1、总总部各各职能能中心心及事事业部部关键键岗位位范围围由集团执行委委员会确定；2、总部各各职能部门门关键岗位位范围由总经理确定;3、成员企企业关键岗岗位范围由由事业部确定.43关键管理关关系6：主主要部门的的考核关系系

被考核者

执委会

事业部

成员企业

四大中心

职能部门考核者母公司董事会执委会事业部执委会总经理44关键管理关关系7：主主要岗位的的考核关系系被考核者执委会主任执委会委员总经理集团管理中心负责人总部副总经理事业部经理职能部门负责人

成员企业负责人考核者母公司董事会执委会主任母公司董事会

执委会总经理分管执委总经理

人力资源管理中心事业部45关键管理关关系8：并并购的运作作关系并购的基本本流程考察收购方方选择目标公公司谈判签约受让股权企业整合战略调整母公司董事会集团执委会投资管理中心资产监管中心总经理/执委投资部财务部证券部法制部经济运行部事业部成员企业审核执行审议审核执行参与决定监管决定执行审核执行协助提案参与参与参与批准监管监管参与参与参与执行审议审核决定执行参与提议提案审核审核执行参与参与46关键管理关关系9：重重点项目投投资、产品品开发运作作关系重点项目投投资、产品品开发基本流程投资需求/建议初步论证可行性研究究审批实施母公司董事会集团执委会投资管理中心资产监管中心科技管理中心双鹤研究院总经理/执委投资部财务部

事业部成员企业审议提案审议主持决定监管参与监控执行执行主持审核审核执行执行参与执行审查审议审议主持参与参与决定47关键管理关关系10：：资金收支支协调关系系年度资金收收支计划及及实施流程程资金收支计计划汇总/审核核资金平衡会会审批实际资金支支出母公司董事会集团执委会资产监管中心总经理/执委财务部经济运行部

事业部成员企业申请参与执行主持执行决定执行审核/汇总总监管监管监管监管执行执行参与48本报告共分分三个部分分关于双鹤集集团化运营营与管理变变革的总体体思考关于集团化化治理架构构与管理关关系的原则则体系建议议关于双鹤下一步步重点变革革的几点建建议……3页……7页……47页49双鹤在完成成组织架构构调整、治治理以及管管理关系的的重新梳理理之后，进进一步推进进事业部体体制，就成成为首当其其冲的主要要任务。事业部体制制的进一步步系统建设设能否成功功，是双鹤鹤能否推行行集团化运运营与管理理的关键之之所在，为为此，事业业部建设须须重点解决决以下几个个问题：确定事业部部建设规划划制定各自业业务竞争战战略依据战略搭搭建组织架架构尽快启动事事业部人才才建设工程程制定事业部部业务整合合规划问题题建议采取的的相应行动动事业部建设设阶段性目目标是什么么？指导事业部部建设的业业务竞争战战略是什么么？事业部的组组织架构如如何搭建？？如何解决事事业部人才才的严重匮匮乏问题？？如何展开事事业部业务务的全面整整合？50事业部建设设的规划核心任务：：制定业务战战略及整合合规划，同同时启动人人才建设工工程筹备备推行性试行行正式运行核心任务：：选择成熟业业务实施业务务战略及整合规规划年月-年月月年月-年月月年月-年月月核心任务：：全面推广业业务整合规划划事业部建设设的主要瓶瓶颈缺乏人才事业部进行事业部部体制建设设首先应确确定一个整整体行动规规划51纵一体购并。。。。。。。研发发人力资源支持持推动

产品战略营销战略

竞争战略创新支持创新支持如何建立长长期的竞争争优势？竞争优势定定位竞争地位定定位竞争范围定定位竞争意图定定位。。。。。。。怎样加快市市场渗透？？怎样创造新新的细分市市场？未来重点目目标市场区区隔主攻客户群群发展策略略。。。。。。。进行事业部部体制建设设须从SBU出发制定各各自业务经经营战略成熟产品、、发展中产产品、待发发展产品重点产品和和总体发展展策略目标标。。。。。。。SBU业务务经营战略略52事业部运作作几种可供供选择的理理想模式事业部生产市场渠道研发采购控股公司控股公司控股公司----事业部销售市场采购控股公司控股公司控股公司----事业部控股公司控股公司控股公司----模式1：制制造型事业业部模式2：流流通型事业业部模式3：其其它型事业业部进行事业部部体制建设设须依据各各自业务经经营战略搭搭建其组织织架构53职员发展培训职业管理绩效管理绩效评估反馈报酬奖赏职能定义岗位职责描述确定人员需求领导招聘与替换招聘替换调迁业务战略需求分析关键的价值杠杆为了解决人人才瓶颈问题需需启动事业部人才才建设工程程进行事业部部体制建设设须尽快解解决人才瓶瓶颈问题54成员企业资资产成员企业资资产成员企业资资产母公司董事事会业务单元业务单元业务单元授权线资产线管理线集团执委会对事事业部充分分授权成员企业以以法人资产产进入事业业部事业部可根根据经营战战略需要重重新组合成成员企业的的资源与资资产，形成成不同的业业务单元母公司及成员企业对对事业部的的托管关系系以及事业业部对所辖辖业务的全全面整合事业部依据据自身经营战略的的需要进行业务的的全面整合合集团执委会会进行事业部部体制建设设须依据各各自业务经经营战略进进行全面的的业务整合合55关于本次项项目的几点点说明序号项目主要内容项目主要活动目前进展1

集团化运营与管理框架方案（主体报告）调研沟通方案起草培训2

《集团联合治理章程》调研沟通方案起草培训3《集团总部主要部门工作细则》调研沟通方案起草培训基本完成正在完善正在完善56THEEND579、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/182022/12/18Sunday,December18,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/182022/12/182022/12/1812/18/20221:30:51AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Dec-2218-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Sunday,December18,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/182022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。18十二二月20222022/12/182022/12/182022/12/1815、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/182022/12/1818December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你