核心竞争力：面向持续竞争优势的战略观

1核心竞争力：

面向持续竞争优势的战略观南开大学经济与社会发展研究院王迎军wyingjun@主要内容一、超强竞争中的持续竞争优势二、核心竞争力的涵义三、核心竞争力的难以模仿性四、核心竞争力与公司的经营模式五、基于核心竞争力的成长战略六、核心竞争力管理一、超强竞争中的持续竞争优势全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。新的竞争时代正在来临，有人将这种竞争称为“超强竞争”。超强竞争的几个特点美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。以价格/质量细分市场价格战全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量价格—质量竞争中的互动产业环境变动迅速、产品生命周期缩短这样的环境，使竞争的过程中包含了越来越多不确定的因素；而企业为了在这样的环境下能够生存，就必须在动态竞争的过程中，不断的进行创新。两种观点的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的观点超强竞争观点达维尼的建议1.公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势2.进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效3.行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法4.传统的长期规划无法做好长期的准备5.攻击敌人的弱点可能产生反效果6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势7’S战略框架更高的利益相关者满意度预见未来快速制胜出其不意改变竞争规则宣告战略意图一连串的战略行动持续竞争优势超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已经失去意义？——许多成功的企业依然具有他人难以模仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同的企业；——优秀的企业也可能犯错误，但他们特有的能力可以使企业把握更多的发展机遇；持续的关键在于难以模仿！多层次竞争产品-市场层面价值活动层面核心竞争力层面战略意图层面变革成本增加灵活性增加竞争是一种多层次对抗，上一层对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。持续竞争优势势与短期优势势持续竞争优势势好比运动员员的体质，短短期优势好比比起跑的技巧巧。我们既要要善于打造短短期优势，更更要善于打造造长期优势，，把企业的核核心竞争力通通过一系列的的市场行动表表现出来，达达到预定的终终点。二、核心竞争争力的涵义核心竞争力是是从核心技术术中衍生出的的一个概念。。早在1980年代，日日本著名管理理学家伊丹敬敬之到注意，，一些企业致致力于发展““骨干技术””并以此为基基础构筑自己己的竞争优势势。这些骨干干技术虽然不不象辅助技术术那样变化多多端，却能为为企业带来长长久的竞争优优势。在20年前的的日美管理比比较研究中，，不少人批评评当时的美国国企业不注重重发展核心技技术的短期行行为是“只注注意汽车的装装饰件而忽视视了发动机””。从技术、知识识和资源等不不同角度认识识核心竞争力力的构成，可可以更好地理理解核心竞争争力的涵义。。案例——柯达达公司的竞争争技能竞争技能*以顾客为焦点点：识别和服服务于顾客需需求的能力；；*循环时间：：快速开发服服务于顾客需需求的新产品品的能力；*制造：提高高制造质量、、降低制造成成本的能力；；*联盟：通过过战略联盟获获得关键技术术的能力；*标杆瞄准（（Benchmarking）：检检测柯达与其其竞争者技能能的能力。柯达公司的核核心能力核心能力：柯柯达将核心能能力集中于技技术核心能力力，称之为““战略技术””，它们构成成竞争优势的的来源，在此此技术上柯达达的目标是必必须保持世界界领先。例如如，卤化银材材料技术就是是柯达的战略略技术。卤化化银是照相中中的关键物质质，是成像过过程有效的光光敏催化剂。。柯达通过开开发新型卤化化剂，有效提提高了彩照清清晰度。另一类技术柯柯达称之为““可行技术””（enablingtechnologies）。这这些技术是竞竞争获胜必须须的技术，但但并不构成竞竞争优势，因因此在此方面面柯达的目标标是不比竞争争者差，也不不必自控。例例如，测量卤卤化银颗粒上上少量染料的的技术，此技技术是制造可可再生卤化剂剂的重要技术术，但不是竞竞争优势的基基础。例：联邦快递递快递业是一种种普通的服务务业，但美国国联邦快递却却能长期独占占鳌头。联邦快递的三三项技术并不不神秘，即--数学规划划--条码技术术--小型邮件件包裹但它们组合在在一起就难以以模仿了。核心能力的含含义一组先进技术术的和谐组合合，并具有以以下特征：——顾客基本本利益的保证证；——开启多个个市场大门的的钥匙；——是难以模模仿的能力；；可以把核心能能力比做一支支有实力问鼎鼎世界杯的球球队。例：佳能公司的核核心能力与产产品核心能力精精密机加加工光光学微微电子技术照相机□□□□□□传真机□□□□□□光学仪仪器□□□□激光打打印机机□□□□····普雷赫赫莱德德和哈哈默认认为，，佳能能公司司十几几种很很有竞竞争力力的产产品都都是凭凭借该该公司司的三三种核核心能能力生生产的的。核心能能力是是一个个知识识体系系核心竞竞争力力又是是识别别和提提供竞竞争优优势的的知识识体系系。这这个体体系可可以从从四个个方面面加以以衡量量：——组组织成成员所所掌握握的知知识和和技能能；——企企业技技术系系统之之中的的知识识；——管管理系系统，，企业业管理理制度度、对对创新新的奖奖励方方式、、有计计划的的员工工教育育等；；——价价值系系统，，即企企业文文化。。核心竞竞争力力是资资源的的组合合资源种种类主主要要内内容容财务资资源现现金金及企企业的的融资资能力力，创创造现现金收收益的的能力力。物化资资源生生产产设备备及其其布局局，原原料以以及采采购渠渠道。。技术资资源各各种种知识识产权权以及及与之之相关关的技技术知知识。。创新资资源技技术术人员员和研研究开开发所所需的的设备备。信誉资资源顾顾客客和供供应商商所认认可的的品牌牌、信信誉及及合作作关系系。人力资资源员员工工的培培训水水平、、适应应力、、判断断力和和工作作态度度。组织资资源企企业业的组组织结结构和和它的的计划划、控控制、、协调调系统统。基于核核心竞竞争力力的竞竞争企业对对持续续竞争争优势势的追追求必必定会会导致致以核核心竞竞争力力为基基础的的竞争争，包包括：：对核心心竞争争力““生存存空间间”的的竞争争；产品平平台的的竞争争；对核心心竞争争力的的动态态完善善。核心能能力与与核心心产品品核心竞竞争力力核心竞竞争力力核心竞竞争力力核心产产品核心产产品最终产产品最终产产品最终产产品最终产产品核心能能力与与产品品平台台核心能能力的的竞争争又表表现为为产品品平台台竞争争。产品平平台是是共同同技术术要素素的一一个集集合，，特别别是一一系列列产品品实施施过程程中采采用的的核心心技术术。产品平平台本本身也也是产产品，，但它它又不不同于于一般般的单单一产产品。。一个个新平平台的的出现现意味味着一一代新新产品品的诞诞生，，它综综合了了整个个新一一代产产品最最基本本、最最重要要的特特征。。许多服服务产产品也也有自自己的的产品品平台台。核心能能力与与产品品平台台（续续）核心能能力是是产品品平台台的技技术基基础，，产品品平台台是核核心产产品。。在产品品平台台存在在着提提升机机会时时，核核心能能力竞竞争表表现为为开发发新平平台的的竞争争。在产品品平台台相对对稳定定时，，核心心能力力竞争争表现现为对对平台台的动动态完完善。。三、核核心竞竞争力力的难难以模模仿性性核心竞竞争力力之所所以能能够成成为持持续竞竞争优优势的的基础础，关关键在在于其其难以以被竞竞争对对手模模仿。。这种种难以以模仿仿性主主要来来自于于：——定定位的的难以以模仿仿性；；——资资源的的难以以模仿仿性；；——组组合的的难以以模仿仿性。。定位的的难以以模仿仿性：：以以美国国西南南航空空公司司为例例市场定定位于于对票票价敏敏感、、力求求方便便的顾顾客，，如商商业旅旅行者者、举举家外外出者者以及及学生生；西南航航空公公司的的战略略活动动：中等城城市间间短途途飞行行用较少少的飞飞机实实现频频繁的的飞行行起降降不提供供订座座不提供供机上上用餐餐不提供供航班班间行行李寄寄存核核查标准的的737班班机不设高高级服服务仓仓当企业业根据据自己己的定定位设设计出出独特特的活活动体体系时时，定定位就就变得得难以以模仿仿了。。西南航航空公公司活活动体体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主主题活动资源的的难以以模仿仿性资源的的活性当我们们对资资源进进行了了细分分以后后，就就会发发现这这些资资源中中含有有许多多活的成分分。资源的的异质性资源中中的活活成分分意味味着可可以对对资源源进行行改造造，使使一个个企业业的某某种资资源（（设备备、商商誉或或其他他）不不同于于另一一个企企业，，（当当然也也可以以模仿仿其他他企业业的资资源））资源位位障碍碍资源位位障碍碍（ResourcePositionBarriers））是一一种把把竞争争对手手与企企业的的关键键资源源隔离离，从从而形形成持持久优优势的的机制制；包包括：：使用权权的隔隔离认识上上的隔隔离时间上上的隔隔离收益上上的隔隔离组合的的难以以模仿仿性产品平平台不不是一一项技技术，，而是是一组组技术术的有有机组组合；；——当当这些些技术术合理理地组组合到到流程程之中中时，，——当当流程程不断断得到到改进进时，，——当当流程程和创创新资资源、、组织织资源源结合合在一一起时时，就可能能形成成难以以模仿仿的竞竞争力力。四、核核心竞竞争力力与企企业经经营模模式顾客界界面核心战战略战略资资源价值网网络顾客利利益构造公司界界线获利的的基本本运作作：效率/独独特特性/配配合合/利利润推推进器器核心竞竞争力力在企企业经经营模模式中中占有有举足足轻重重的位位置。。加里里·哈默把把经营营模式式分解解为以以下部部分，，可谓谓简明明。顾客界界面顾客界界面履行与与支援援信息息关系系价格格结结构构核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络顾客客界界面面是是企企业业与与顾顾客客联联系系的的方方式式，，包包括括：：履行行与与支支持持——以以何何种种形形式式接接触触顾顾客客，，提提供供何何种种水水准准的的服服务务；；信息息——从从顾顾客客那那里里获获得得并并用用于于了了解解顾顾客客的的信信息息；；关系系——企企业业与与顾顾客客的的互互动动关关系系；；价格格结结构构——企企业业如如何何收收费费。。核心心战战略略顾客客界界面面核心心战战略略事业业使使命命产品品与与市市场范范围围独特特性性基基础础战略略资资源源价值值网网络络核心心战战略略是是企企业业选选择择如如何何竞竞争争的的基基础础，，包包括括：：事业业使使命命——公公司司的的方方向向、、战战略略意意图图等等；；产品品与与市市场场范范围围——企企业业在在何何处处以以及及不不在在何何处处竞竞争争；；独特特性性基基础础——产产品品或或服服务务中中含含有有的的顾顾客客已已认认可可的的特特色色。。战略略资资源源顾客客界界面面核心心战战略略战略略资资源源核心心竞竞争争力力关键键资资产产核心心流流程程价值值网网络络资源源是是竞竞争争优优势势的的基基础础，，战战略略资资源源包包括括：：核心心竞竞争争力力——技技术术、、知知识识、、优优势势资资源源的的组组合合；；关键键资资产产——专专利利、、数数据据库库、、品品牌牌等等；；核心心流流程程——将将核核心心能能力力与与资资产产转转变变为为顾顾客客价价值值的的过过程程。。价值值网网络络顾客客界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络供应应商商合伙伙人人战略略联联盟盟企业业在在创创造造价价值值的的过过程程中中离离不不开开外外部部的的支支援援，，所所谓谓价价值值网网络络就就是是指指外外部部的的合合作作关关系系，，包包括括：：供应应商商——供供应应商商也也可可能能成成为为创创新新的的来来源源；；合伙伙人人——这这里里是是指指互互补补产产品品或或服服务务的的提提供供者者；；战略略联联盟盟——获获取取一一些些高高价价值值资资源源的的另另一一种种形形式式。。顾客客利利益益战略略与与顾顾客客之之间间存存在在的的一一种种联联系系，，是是企企业业实实际际向向顾顾客客传传递递的的利利益益的的组组合合。。任任何何战战略略都都应应明明确确地地说说明明，，哪哪些些是是企企业业提提供供给给顾顾客客的的利利益益，，哪哪些些不不是是。。顾客客利利益益是是价价值值创创新新的的““利利基基””，，我我们们需需要要时时时时自自问问，，我我们们到到底底提提供供顾顾客客哪哪些些利利益益？？哪哪些些附附属属的的利利益益是是顾顾客客看看中中的的？？我我们们试试图图掌掌握握顾顾客客的的哪哪些些核核心心需需要要？？能能否否改改变变利利益益组组合合让让顾顾客客惊惊喜喜？？哪哪些些利利益益顾顾客客并并不不看看中中？？顾客客界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络构造造构造造是是指指一一家家企企业业以以独独特特的的方方式式来来组组合合资资产产、、能能力力与与流流程程，，来来支支援援某某项项战战略略。。战略略有有赖赖于于构构造造。。例例如如，，核核心心能能力力是是企企业业向向顾顾客客传传递递基基本本利利益益的的保保证证，，明明确确了了顾顾客客的的利利益益之之后后，，还还需需要要研研究究如如何何培培养养核核心心能能力力使使之之能能够够最最大大限限度度地地保保证证顾顾客客的的基基本本利利益益。。顾客客界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络公司司界界线线公司司界界线线就就是是要要说说明明企企业业自自己己做做哪哪些些事事情情，，让让别别人人做做哪哪些些事事情情。。企企业业要要考考虑虑充充分分从从价价值值网网络络中中汲汲取取竞竞争争优优势势，，如如获获得得优质质、、廉廉价价的资资源源供供应应，，或或把把““供应应链链纳纳入入自自己己的的核核心心能能力力之之中中”，，同同时时又又要要考考虑虑需需要要自自己己积积累累哪哪些些战战略略资资源源，，这这些些资资源源只只能能通通过过自自己己做做的的工工作作来来积积累累。。顾客客界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络效率率为了了创创造造财财富富，，经经营营模模式式必必须须使使顾顾客客对对所所得得利利益益的的评评价价（（价价格格）），，超超过过生生产产这这些些利利益益的的成成本本。。效率率表表现现为为企企业业的的投投入入——产产出出比比，，即即以以合合格格的的质质量量（（顾顾客客利利益益所所在在））完完成成一一项项工工作作时时而而花花费费的的成成本本。。高效效率率意意味味着着企企业业能能够够以以很很低低的的成成本本完完成成同同一一工工作作，，或或是是以以同同样样的的成成本本做做了了质质量量更更高高的的工工作作。。效率率/独独特特性性/配配合合/利利润润推推进进器器独特特性性独特特性性就就是是与与众众不不同同，，但但为为与与众众不不同同而而与与众众不不同同是是没没有有什什么么意意义义的的。。独独特特性性只只有有真真正正为为顾顾客客所所认认可可、、所所喜喜欢欢时时，，才才能能为为企企业业带带来来收收益益。。企业业的的每每一一项项活活动动都都可可能能成成为为独独特特性性的的来来源源：：采购购——优优质质的的原原料料供供应应，，生产产——稳稳定定可可靠靠的的质质量量，，产品品设设计计——独独特特的的功功能能构构思思，，管理基础础活动——与顾客客的互动动，人力资源源管理——统一的的服务标标准，热热情接待待顾客，，等等。。效率/独特性/配配合合/利利润推推进器配合经营模式式的各部部分应该该具有内内部一致致性，相相互支持持，相互互强化，，朝向共共同的目目标。如如果各部部分的目目标相互互矛盾，，就会大大大降低低整个经经营模式式的效率率。哈默讲述述了他个个人的一一次经历历，他乘乘坐同一一家航空空公司的的飞机的的头等舱舱去旅行行，在飞飞机上享享受到了了精美的的晚餐，，但飞机机上提供供的早餐餐竟是非非常经济济的麦片片！效率/独独特特性/配合/利利润润推进器器利润推进器器加里·哈默强强调，创新新的目的不不只是获取取收益，而而是获取超超额收益。。因此，企企业领导应应善于使用用各种利润润推进器。。常见的利利润推进器器可分为四四类，即：：报酬递增排除竞争者者战略经济战略弹性利润推进器器之一：报报酬递增所谓报酬递递增就是通通过创新而而领先的企企业努力创创造出一种种“富者愈愈富，贫者者愈贫”的的效应，来来获取更高高的收益。。网络效应——网络愈大大，收益愈愈高。正反馈效应应—对顾客客的反应做做出积极响响应，拉大大和竞争对对手的距离离。学习效应——领先者利利用学习曲曲线放大优优势。学习曲线学习曲线描描述了随着着时间的推推移和累积积产量的增增加，单位位产品成本本下降的产产业特性。。学习曲线线的作用：：使最早进进入某个领领域的企业业享有特殊殊的、与规规模无关成成本优势。。单位产品成成本累计产量利润推进器器之二：排排除竞争者者发现“机会会窗”的企企业总要力力图独占机机会，也就就是说，一一旦爬过““机会窗””，就要设设法把窗子子关上，这这就是排除除竞争者的的含义。先发制人——率先采取取某种行动动可赢得““首动效益益”；压制点—抢抢占经营事事业中的制制高点，如如提出技术术标准；锁住顾客——利用转换换成本控制制顾客。利润推进器器之三：战战略经济战略经济是是指通过企企业的结构构调整，而而不是靠改改进运营效效率所获得得的超额收收益。规模—利用用规模经济济提高收益益；范围—当不不同产品之之间存在着着资源共享享、能力共共享的可能能性时，范范围经济就就成为超额额收益的一一项可能来来源；集中—适当当的收缩经经营领域或或产品数量量，可以使使经营更为为专一。利润推进器器之四：战战略弹性在快速变化化的市场上上，具有战战略弹性的的企业因其其能够做出出更灵活的的反应，可可以获得更更理想的收收益。战略略弹性与以以下几种特特征有关：：产品组合的的广度运营敏捷性性低损益平衡衡点核心竞争力力的地位核心战略决决定着顾客客界面和核核心竞争力力；核心竞争力力的内容取取决公司的的核心战略略；核心竞争力力的主体生生成于企业业内部，但但可以从价价值网络中中获取重要要的补充；；核心竞争力力与获利的的基本运做做之间存在在着互动关关系。五、基于核核心竞争力力的成长战战略公司的成长长战略是公公司有方向向的进化程程序，包括括五项相互互交叉的内内容：描绘公司的的远景；明确发展定定位；设计经营模模式；谋划竞争对对策；制定行动计计划。顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化化无关多样化化内部化成长长战略联盟外部化成长长企业集团模式类型方向企业成长的的三个基本本问题成长战略的的问题之一一：选择成成长方向在竞争环境境中，企业业要根据自自己的能力力选择自己己的成长方方向（定位位），不能能单纯为机机会所诱惑惑。如果一件事事情人人都都能做，就就不要想从从中获取超超额收益。。战略定位的的重要性经理人员已已经学会用用一套新的的规则来进进行竞争快速弹性的的反应标杆瞄准以以达到最佳佳业绩大量资源外外取以达成成效率曾一度作为为战略核心心的定位观观念（Positioning）被认认为过于静静态而被抛抛弃。那些信念和和做法是很很危险的导致相互破破坏性的竞竞争在很多产业业中，所谓谓的超级竞竞争只是自自残，并不不是竞争的的必然结果果设限—波特的建建议如果想要抓抓住所有顾顾客，提供供所有的服服务，那根根本没有战战略可言。。制定战略略就是要限限制你想要要做的事情情。唯有当你知知道你的限限制之后，，你才能清清楚将你的的企业在产产业中定位位。借着设限，，你可以知知道并且设设计你的企企业成为一一个独一无无二的公司司，且知道道你要做什什么。这就就是战略。。你只满足足顾客的某某一种需求求，或只服服务某一群群顾客。有人认为，，成长就必必须放宽限限制。实际际正相反，，设限之后后，你选择择了战略，，并且依此此设计活动动。设限恰恰有有利于成长长。战略定位需需要权衡取取舍原因在于：：公司形象或或声誉的不不一致性更为重要的的，权衡取取舍源于活活动本身，，不同的定定位（以及及它们定制制的活动））需要不同同的产品安安排、不同同的设备、、不同的雇雇员行为、、不同的技技能和不同同的管理体体系；最后，权衡衡取舍源于于对内部协协调和控制制的限制成长战略中中的“取舍舍”制定竞争战战略时需要要考虑哪些些“取舍””？明确目标顾顾客产品特征或或服务的范范围核心能力关键资产需要自己做做或是别人人做的工作作保持顾客关关系的准则则供应商网络络，等等战略建立在在独特的活活动上竞争性战略略就是要做做到与众不不同。它意意味着要仔仔细选择一一组不同的的经营活动动来表达一一种独特的的价值理念念。战略的本质质在于行动动—选择与与众不同的的方式、或或者实施与与竞争对手手不同的经经营活动。。否则，战战略就只能能停留在营营销口号的的层面上，，根本经不不起竞争的的考验。Ikea家家具零售商商的战略定定位目标市场定定位于追求求风格又图图便宜的年年青人在传统的家家具零售价价值链中，，顾客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；与之相反，，Ikea公司为那那些更喜欢欢低价位而而不需要提提供服务的的顾客提供供商品；具具体活动包包括：用清晰的展展示和标识识而不是销销售人员提提供信息居室模块设设计备有标准组组装配件、、包装等仓仓库店内婴儿看看护延时服务Ikea公公司活动体体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的的类型基于变化的的战略定位位：提供一个亚亚系列的产产品；战略定位为为范围广泛的顾客客提供产品或或服务，但但这种产品品或服务只只能满足顾顾客的部分需求；基于需求的的战略定位位：即为特定顾客群群的大部分或全全部需求提供产品或或服务；Ikea公公司就是这这种定位的的典型例子子；需求差异并并不能转变变成有意义义的定位，，除非满足足需求的最最佳经营活活动也是有有差异的基于接近方方式的战略略定位：即接近顾客客群的方式式不同；接接近方式取取决于顾客客地理位置置或顾客规规模或其它它。如Carmike电影公公司只在人人口20万万以下的小小城镇经营营电影院的的例子。案例：价值值创新战略略艾克（Accor）推出Formule1新型经营营模式是价价值创新的的一个范例例。这家公司的前身身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国国创办的SEIH公司，公司司于同年开开设了自己己的第一家家旅店，并并以并购的的方式实现现了快速扩扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，，并于1983年正正式成立Accor公司；该公公司1985年提出出的旅店业业的新概念念—Formule1经济型旅店店，获得了了巨大成功功。目前，Accor已经成为在在88个国国家拥有3488家家旅店的世世界第三大大旅馆集团团，旗下拥拥有1－5星级的所所有类型旅旅店，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌牌，公司的的经营范围围还广及汽汽车租赁、、餐饮业等等领域。Formule1—新的服服务方式法国的经济济型旅店主主要由一星星级和二星星级旅店组组成。这些些旅馆有着着固定的但但却是传统统的服务标标准。艾克克公司推出出的新服务务方式，在在房间内的的卫生、床床的质量和和安静程度度等方面超超过了二星星级旅店，，但在房间间大小、房房内设施等等方面又低低于一星级级旅店，从从而把价格格控制在与与一星级旅旅馆相近的的水平。创新的主轴轴——让旅旅客以低廉廉的价格获获得一夜良良好的睡眠眠。从下面的图图形中，大大家可以看看出艾克公公司所做出出的“取舍”。旅店业的创创新价值曲线高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水水平房间设备和和舒适度床的质量卫生房间的安静静程度价格Formule.1计划价值的构成成与价值创创新对于每一类类顾客（或或者说在每每个领域中中）而言，，价值都有有具体的构构成要素。。价值创新新战略就是是要回答：：顾客的需求求是否在发发生着变化化？传统的的细分市场场的方法是是否失去了了意义？在在更大范围围内看，是是否存在着着尚未被很很好满足的的需求？传统的满足足顾客需求求的方式是是由哪些价价值要素组组成？哪些要素是是应该取消消的？哪些要素应应该削减到到传统标准准之下？哪些要素素应该提提升到传传统标准准之上？？哪些要素素是从未未提供过过而应该该由企业业创造的的？价值创新新的着力力点价值创新新不是一一味地求求新求奇奇，否则则就会是是创新失失去意义义。价值创新新的着力力点是在在较大范范围内（（而不是是在传统统的细分分市场中中）发现现并努力力满足顾顾客尚没没被满足足的需求求，向顾顾客提供供更大的的价值。。成长战略略的问题题之二———选择择成长类类型根据战略略定位，，选择成成长的类类型；明确核心心竞争力力的培养养方向；；明确核心心竞争力力与各项项业务的的关系；；针对不同同的成长长类型，，设计公公司的组组织结构构。成长战略略的问题题之三———选择择成长方方式根据战略略定位，，识别公公司需要要的战略略资源；；区分需要要通过内内部开发发的资源源和需要要外取的的资源种种类；明确核心心竞争力力的培养养方式；；如果需要要走外部部化成长长的道路路，制定定外部化化成长方方案。六、核心心竞争力力管理核心竞争争力应该该在战略略中处在在核心位位置；核核心竞争争力管理理中有四四项基本本的任务务。选择核心心竞争力力的发展展方向；；制定培养养的具体体步骤；；展开核心心竞争力力；保护核心心竞争力力。核心竞争争力的动动态解构构基础技术术核心技术术核心产品品最终产品品合成为核核心竞争争力的三三项基本本能力：：吸收能力力创新与整整合能力力延伸能力力吸收能力力