流程规划的概念与意义

流程规划的概念与意义杰成咨询洪武敬''流程规划〃是企业在流程管理方面，从''零碎〃到''有系统、有计划〃、从''无序〃到''有序〃的一个飞跃，是流程管理水平的标志，是企业管理系统化的重要途径，也是企业管理能力再上台阶的基石。因此，理解、掌握并实施流程规划，对于企业管理的发展、企业管理能力的提升起到关键重要，但从国内现状来看，''流程规划〃目前还多半停留在咨询界，在工商企业界还没有得到普遍的认知与应用。介于企业界对''流程规划〃的认知现状，先行对流程规划的概念及意义进行介绍就很有必要。先让我们来了解''流程规划〃的概念。理解''流程规划〃，重点在''规划〃一词。从现行对、'规划〃一词的使用状况看，其含义已远超出了新华字典本身，''筹划/计划〃不仅仅表现在时间轴上，还表现在空间上，也就是说''规划〃是纵向与横向交错的，比如城市规划、小区规划等。为了加深印象，特放置某小区的规划图（图一）。为了加深印象，特放置某小区的规划图（图一）。不难理解，小区规划、横向〃表现在小区内的建筑、设施、绿化、道路等的整体布局以及对各建筑的功能定位等，而“纵向〃则表现在开发时间计划上，如一期、二期、三期等。如此，''规划〃便可描述为''在空间上的整体结构布局以及在时间上的整体筹划/计划〃，这样一来，理解''流程规划〃一词，也就不是什么难事，可以看出，''流程规划〃含有两层意思：0横向：将业务运作中所涉及的业务运作流程，进行模块划分及整体结构布局，并描绘出相互之间的逻辑关系；0纵向：基于流程的整体结构布局，根据流程开发背景的成熟度，确定流程开发的时间计划。虽然概念已经明朗，但多数人还是不具有感官认识，我们不妨可以看一个流程规划实例，体验一次企业流程规划的大致内涵及表现形态。图二是由国际供应链协会开发的供应链运作参考模型'SCOR''，很多咨询机构以及一些企业都采纳该模型来作为供应链的流程结构规划框架。SCOR模型将供应链分解为计划、采购、生产、交付等几个核心模块，并按照业务模式的差异，将各核心模块加以分解和细化，如将计划分解为计划采购、计划生产、计划交付以及计划逆向物流等，在此基础上，将再进一步细化到具体的流程，如计划采购部分，可细化出如主需求计划、MRP计划等。以上将企业流程进行逐步分解并细化的过程，便是流程规划工作的一部分，可视为流程结构规划。''流程规划〃看起来不难理解，但是，在有些已经实施或正在实施流程规划工作的企业，甚至包括一些咨询机构，在流程规划方面，普遍一个问题：只有结构布局上的规划〃，而忽视了时间上的''规划〃，以下两种现象便是由此而生：0流程规划完成基于公司的现状展开，未能与公司的发展规划相对应，也就是说流程规划缺乏前瞻性；0有些企业在完成了流程规划后，便急于将所有的流程开发出来，未能考虑流程开发背景的成熟度，缺少流程开发进度计划；毫无疑问，以上问题的存在，都将给企业管理带来很大影响。从国内企业管理现状来看，要将''流程规划〃得到全面落实并推行，现在存在，也将在未来一段时期内仍然存在较大难度。其中除了概念、工具及方法未能得到普遍传播外，还有一个关键要素，就是对流程规划的意义还没有一个清晰的认识。本人基于对流程规划的理解以及多个项目的经验总结认为，流程规划至少应含有如下几点意义和价值。流程规划是企业价值及其定位的呈现，有助于企业价值及定位的梳理、宣传和固化，从而得到普遍认同。对于这一点，理解上存在一定的难度，并很有可能存在争议，因此，还是先看个案例。该案例描述的是一个集团公司，涉及多个行业及数百家下属二级、三级单位，集团公司主要履行整个集团的发展规划、项目投资以及对下级单位的管理监控等职责，不对具体项目的运作负责。在项目运作的过程中，我们咨询项目组出现了两种方案：0方案一：按照各项目生命周期构建，即按照项目规划、项目立项、工程建设、项目运营等几个核心里程碑来构建；0方案二：按照投资周期构建，即按照资本运作规划、项目投资、资产保值与增值、资产处置等几个核心里程碑来构建。在以上两种方案，本人认为方案二更加适合该集团公司，这与其集团公司价值及定位更为匹配，如果采用方案一，将有可能使集团公司及下属企业员工产生误解，导致集团与下属企业定位不清，价值导向不明。应该说，流程是一系列有价值活动的组合，因此，流程规划便是价值活动的集中体现，流程规划不当，企业的价值活动得不到合理和有效展示，势必影响对企业价值的理解。流程规划是体现企业业务模式的有效途径，也是帮助企业分析和诊断企业业务运作中存在问题的工具。对于这一点，其实与上一点有同理之处，如果要说其中的差异，便是所涉及的业务层级不一样，更多的涉及到业务层面，如供应链业务模式。我们知道，供应链的业务模式有MTS、MTO、ETO等。业务模式的差异一一如戴尔与联想，虽然生产、销售的都是台式PC，但前者为MTO模式，后者是MTS模式一一势必导致流程存在差异，如果没有流程规划，而是将各自业务模式直接通过多个流程来体现，势将大大降低对业务模式差异的表现力，如此也将大大增加企业管理人员、员工对该业务模式的理解难度。

图三和图四便是在IMIO以及IMIS模式下的流程规划中木层的图刀、结构，通过该层次，将能直观、清晰的帮助企业理解自身的业务运作模式及企业业务重点，也将有效帮助企业员工理解各业务模块的价值构成。图三和图四便是通过这种层次化、规范化、系统化的流程，除了满足与企业所确定的业务模式做有效匹配外，还将有效帮助企业开展对自身业务运作所存问题的分析和诊断：0现行业务流程体系否与企业所确定的业务模式相匹配。0现行业务流程体系是否存在缺失？曾为一家炼油企业做过咨询，该企业除了生产汽油、柴油、石油气等外，还生产石脑油、聚丙烯等，从工艺上考虑，虽汽油等产品产出结构相对比较固定，但石脑油、聚丙烯等可调整范围较大，且这些产品又是完全的市场化。从该公司的业务背景看，对于石脑油等产品，应采用MTO模式开展供应链运作，但遗憾的是，该公司未能明确这一点，在日常运作中，运作部门默认采取MTS方式，销售部门在未能给供应链销售计划的同时，却经常给供应链传递销售订单信息，如此一来，供应链疲于奔命，被动至极。流程规划是实现管理体系一体化的有效工具。一个好的流程结构体系的规划，应该考虑管理各方面的需要和要求，如风险管理，沟通管理、质量管理，成本管理等，就像小区规划，除了对主体功能建筑加以规划外，同时还要考虑污水处理、消防等方面的需要和要求，而不是独立于主体建筑再单独对这些内容进行规划一样。由于缺乏统一的流程规划，各套体系都有自己的流程文件有求，因此''多张皮〃现象必然产生，这种结局在企业界并不少见，从而导致流程的重复建设、互相冲突等问题，严重影响企业的业务运作。流程规划是能够有效帮助企业实现多个管理体系一体化建设的，本人曾刊发过《业务流程体系中如何涵盖其它管理体系要求》一文，其中就如何通过流程规划实现管理体系一体化做了较为详细的阐述。流程规划有利于提高流程开发与优化的有序性和系统性。上文图一展示了某小区规划图。假设这个小区的建设，只明确了其功能、房屋套数等，而没有这个规划，我们可以想象其建设现场场景，肯定是一片混乱与繁忙。也许有人会嗤之以鼻，认为不可能会出现这种滑稽事件，也难怪，这种事件在现实中确实很少出现，但如果让你以此和一些企业的业务运作''对号入座〃的话，不知你是否还有足够的底气对此加以否定。在国内的一些企业，目前流程管理现状是，每个部门都有自己的流程，每个体系也有自己的流程，但是这些部门、体系之间的融合、衔接及界面等等，都没任何的明确，结果体系与体系之间，部门与部门之间的冲突就不可避免了一一这种情形，和小区建设缺乏规划没有多大差异。流程规划是企业组织设计、变革与优化的基础。流程是企业创造价值活动的逻辑组合，组织是满足流程运转所需要的资源，因此，不难理解，组织设计应满足流程的要求，保障和促进流程高效运作。按照这个思路，那么在进行组织结构变革及优化之前，首先要明确都需要做什么，哪些工作是重点，这些创造价值的活动是如何有效衔接与协作的等问题，而这些正好是流程规划的内容。在组织建设与流程规划的匹配方面，国内某知名通讯设备公司是个正面的案例。比如它在市场与销售体系下设Marketing部、产品行销部、商务部等部门，这些部门正好与市场与销售业务体系下的市场营销、解决方案以及销售合同管理等业务模块相匹配。不幸的是，对于国内的多数企业而言，对于组织设计的做法正好与之相背离，如有个典型的普遍现象，便能很好的说明这一点，即在很多具有供应链模块的企业，未设置供应链综合计划部，甚至不具有综合计划功能，导致采购与生产、生产与市场等多个业务相脱节、运作不协调等诸多问题。此外，目前多数企业或多或少存在类似以下问题：0部门与部门之间相互扯皮，责任不清；0管理存在空白地带，''三不管〃；0业务协作不畅，沟通成本大，效率比较低；以上问题的存在，都是应为在组织设计与流程规划、流程设计不相匹配导致的，要解决这些问题，首先就得做好''流程规划〃。对于流程规划，除以上意义和价值外，对分级管理、IT规划、组织绩效设计及组织能力建设等方面，都具有积极意义。以上流程规划对企业流程管理以及企业综合管理所发挥的价值和作用，正是我们杰成