流程再造组织变革与绩效改进培训讲义

2002年11月18日星期一过程再造、组织

变革与绩效改进著2002年11月18日星期一第一单元过程再造组织变革绩效改进2002年11月18日星期一引言经理们面临的挑战：——如何使企业获取持续的进步2002年11月18日星期一许多企业为变革计划投入了大量的资源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新回复到原来变革前的状态。即并没有获得永久、持续的成功。事实上，我们确实很少可以见到长期、持续、成功的变革。2002年11月18日星期一几种未能实现预期目标的类型2002年11月18日星期一本书的主题

如何实施变革过程从而使企业获得持久的进步。2002年11月18日星期一变革：绩效改进的探索当今的绩效改进计划自身也正在变成一个过程。绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益成为一种对于公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力。这种努力最终的目的在于获取并保持显著的绩效成果。2002年11月18日星期一变革的框架结构：7—S模式1、产生于二十世纪七十年代后期。2、强调：为了理解组织变革的机制并制定绩效改时计划的目标，一个组织必须在七个方面（7Ss）达到一致和平衡。3、7Ss:strategy;skills;sharedvalues;structure;systems;staff;style.2002年11月18日星期一7—S模式概述之一1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列连贯的行动方案。2、技能：组织作为一个整体所具有的独特的能力，这种能力区别于个人所具有的能力。3、共享的价值观：在组织中典型的、为大多数成员所认可的关于（公司的或个人的行为）正确与否、是否值得嘉许的看法及基本的原则与概念。2002年11月18日星期一7—S模式式概述之二二4、组织结结构：表明明任务的分分工与合作作关系的示示意图及相相关概念与与资料。5、系统：：做事情的的过程与程程序。6、人员：：组织中的的人员是就就公司的统统计人口而而言的，要要考虑人们们的技术和和能力。7、风格：：管理者群群体在时间间利用、注注意力和象象征性行动动方面所表表现出来的的行为方式式。2002年年11月18日星期期一变革的框架架结构：安安达信咨询询公司业务务整合模式式战略业务过程人员技术市场/竞争争战略业务战略组织战略信息与技术术组织结构职位结构与与内容职业生涯管管理领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或或专家系统通信与网络络交互式视盘盘客户服务器器与图形界面用用户关键过程的的确定产出结果的的确定工作流绩效指标2002年年11月18日星期期一以上两个模模式的一个个重要的相相似之处在在于，它们们都强调：：绩效改进要要取得成功功，就必须须同时关注注组织的多多个方面。。这也是本书书的一个基基本观点。。2002年年11月18日星期期一绩效改进的的研究本模式的出出发点在于于：每一个个组织都受受到来自于于组织内外外的相关因因素的影响响。外外部部：经济形形势、行业业状况、竞竞争势态、、市场情况况，顾客需需求等。内部：组织历历史、以前变变革活动的结结果、企业文文化等。这些相关因素素突出了组织织需要绩效改改进的必要性性，也展现出出了在补入变变革是会面对对的种种限制制。2002年11月18日日星期一绩效改进计划划的目标也会会因不同公司司的不同情况况而有很大差差别。但时，我们的的研究和论文文表明，成功功的绩效改进进计划具有共共同的特点，，这就是：执着、无情地地对组织的多多个层面进行行重新的思考考与革新。2002年11月18日日星期一行为是由多方方面原因形成成的过程文化与人员技术结构与系统行为2002年11月18日日星期一文化和人员在所有绩效改改进计划中，，公司的文化变变革是一个共共同的主题。。不管文化转变变的程度如何何，大多数组组织中都有一一些共性存在在。（1）都具有有对于组织的的灵活性和适适应新的要求求。（CASE：：Hallmark的““旅途”主题题——变革是是永无终点的的旅程）（2）为了修修正一个组织织的文化常常常在薪酬制度度方面进行相相应的变革。。（CASE:NISSAN年功序列列制变为绩效效依据；Quantum(USA)绩效考评面面向团内而不不是个人：Reuters绩效管理理变与招揽订订户数挂钩为为与订户成功功数挂钩）2002年11月18日日星期一（3）顾客通通常是推动文文化变革的关关键因素。（CASE:NISSAN颁布公司司的信念－强强调必须以市市场为导向））（4）都强调调必须认识到到明确目标、、进行根本变变革的必要性性。（CASE:信托投资银银行TSB把把目标“成为为联合王国第第五大结算银银行”修正为为“在联合一一国成为领先先的金融产品品零售商。））2002年11月18日日星期一过程程着重于对于过过程的确认和和改进是绩效效改进计划中中的一个广泛泛而普遍的特特征。然而，，业务过程架架构和范围和和程度、=过过程变革的本本质特征等在在不同的组织织中却不尽相相同。在我们讨论中中，我们将反反复强调组织织必须将焦点点放在它们的的核心过程中中。但值得警警惕两个方面面的倾向：一方面，至今今并没有多少少组织真正明明确地做到全全神贯注于辨辨识它们的核核心过程并根根据这些核心心过程来重新新定义其业务务。另一方面，对对于核心过程程以及适宜的的业务过程架架构的清晰定定义是一个重重要的不断进进化的过程，，需要组织在在过程知识和和意识上具有有一定的成熟熟度。2002年11月18日日星期一CASE:施施乐公司二十世世纪八八十年年代中中期开开始开开展质质量导导向活活动时时，主主要关关注的的是针针对任任务的的过程程辨识识和过过程改改进。。随着着员工工们对对于工工作过过程的的熟悉悉，施施乐公公司将将之扩扩展至至较大大规模模的职职能过过程中中。以以后又又进一一步扩扩展至至了跨跨职能能和跨跨组织织的过过程。。不断断加深深的对对于过过程的的理解解使得得施乐乐公司司在九九十年年代初初确立立了它它的核核心业业务过过程架架构。。这个架架构由由三个个宏观观层次次的核核心过过程所所构成成：即即用户户界面面过程程、后后勤保保障过过程和和产品品提供供过程程。这这些核核心过过程为为组织织勾勒勒出一一个综综合的的过程程架构构。这这个架架构又又由76个个子过过程所所构成成，，所有有这些些构成成了施施乐公公司变变革活活动的的模板板。这这一过过程架架构自自其导导入以以来一一直在在进化化之中中，它它不断断地被被应用用于确确立新新的管管理职职位和和职责责，如如过程程发起起人和和过程程拥有有者。。这些核核心过过程也也为在在组织织中通通过职职能过过程团团队和和促进进文化化变革革来向向人们们赋权权提供供了一一个舞舞台。。2002年年11月18日日星期期一绝大多多数组组织在在明确确它们们的业业务过过程架架构方方面并并不像像施乐乐公司司那样样完全全和系系统。。一般般来说说，它它们大大多只只是辨辨识一一两个个重要要的高高层次次过程程并对对之加加以改改进。。例如：：Hallmark选择择了导导入新新产品品过程程。对对过程程的改改进是是通过过减少少非增增值环环节和和组建建跨职职能的的工作作团队队来实实现的的，这这一改改进使使得公公司新新产品品面市市时间间由三三年左左右缩缩减为为不足足一年年。2002年11月18日星期期一过程变革革的范围围很广，，从对于于现行过过程的理理顺高速速渐进式式改革））至建立立全新的的过程（（过程创创新）。。无论是营营运方面面的过程程还是管管理方面面的过程程，在变变革中二二者都会会涉及到到。注意：无无论组织织绩效改改进计划划的开始始状态和和性质如如何，对对于如何何将组织织的注意意力和精精力集中中在顾客客身上这这一问题题而言，，过程概概念是非非常有用用的。对相关过过程的再再设计能能够极大大地提高高所提供供给顾客客的价值值，并有有效地增增加组织织整体的的效果和和效率。。2002年11月18日星期期一结构与系系统大多数绩绩效改进进计划都都伴随着着在结构构和系统统方面的的重大变变革。这这些公司司的经验验中都有有一个共共同的主主题：强调跨职职能的工工作团队队。许多组织织如日产产、霍尔尔马克、、贝尔等等都成立立了跨职职能的团团队来帮帮助过程程的重新新设计。。对于跨跨职能团团队的重重视要求求在技术术、教育育、绩效效等多方方面进行行本质上上的重大大改变。。以上所述公司司都改造了它它们的劳动人人事制度以便便与这些新的的职位和职责责相协调。其效果十分明明显，它在时时间、成本和和质量等方面面带来了显著著的改进。2002年11月18日日星期一许多跨职能团团队是为某一一时期就某一一特定的改进进活动而成立立的。但是也也有些公司如如施乐、昆腾腾等着重于采采用永久性的的跨职能业务务团队，由这这些团队对选选定的业务过过程负起自始始至终的责任任。这些变革革常常是根本本性的。但是这也会产产生一些重要要的问题。2002年11月18日日星期一——向跨职能能团队的转变变与向扁平化化组织墨迹的的趋势是一致致的。——在所有公公司中，职位位的重新定义义都是结构变变革的一个组组成部分。——对于计划划的一致而有有效的沟通和和最高管理层层的大力支持持是非常重要要的。2002年11月18日日星期一信息技术：已成为公司绩绩效改进计划划中的核心构构成今天的公司已已经认识到并并高度重视这这样一种要求求：即必须用企业业经营目标来来统领信息技技术的需要并并根据经营目目标和预期的的变革来选择择信息技术解解决方案。利用新的信息息技术只是为为了使现有的的业务自动化化绝不是一种种实质性的长长期增值的做做法。CASE：在在许多公司中中，支持现行行工作过程的的信息系统是是支离破碎的的，如贝尔-大西洋公司司中完成一次次新的服务任任务要跨越27个不同的的信息技术系系统。2002年11月18日日星期一前景展望各种成功的绩效改进计划的共同点文化和人员过程结构和系统技术对灵活和应应变的必要性的认识辨识核心过程跨部门团队以经营目标统领IT技术对激励计划的一致性变革明确业务过程的架构基于过程的结构根据目标和所采取的变革来确定特定的解决方案文化变革以顾客为中心着重于瓶颈过程的改进过程结构和职能结构间的联系明确的公司目标过程的理顺和创新扁平化的构造割裂的IT系统的整合对变革重要性的认识采取试行的方式赋权与分权在组织设置上可内可外

兼顾业务和管理过程计划的沟通经营业务先导

聚焦于顾客最高管理层的承诺业务人员和IT专家之间的有效合作2002年11月18日日星期一成功的绩效改改进计划都具具有这样的特特点：它们同时从组组织的多个方方面进行协调调一致的变革革。成功以这样一一种能力为基基础：即创造一种能能够激励人们们以预期方式式行事的条件件的能力。2002年11月18日日星期一第二单元核心过程&绩效改进2002年11月18日日星期一传统的组织结结构图2002年11月18日日星期一传统组织结构构图的优缺点点优点：简单明了，每每个人可以明明确自已的位位置以及与其其他部门或个个人的相对关关系缺点：没有表示出顾顾客或市场，，即只能供内内部使用，目目标是组织的的员工，而忽忽略了最真实实的事实：组组织是为了顾顾客创造价值值而存在的。。即：没有反映出不不同部门如何何以过程的方方式相互协作作，从而为顾顾客创造价值值的。2002年11月18日日星期一作为一种沟通通与说明的工工具来说，组组织结构图是是成功的，但但是这种成功功的代价之一一是在一定程程度上造成了了人们对组织织整体工作过过程的割裂，，最终导致在在产品质量成成本和为顾客客创造价值的的及时性方面面产生问题。。2002年11月18日日星期一公司典型的职职能结构并非非顾客所期望望的！研究开发技术销售过程流顾客价值2002年11月18日日星期一正如上图所述述的，一方面面顾客和员工工都不愿意从从一个职能部部门跑到另一一个职能部门门；另一方面面，职能碉堡堡的存在使得得所有的跨部部门决策都被被推到了组织织的更高一级级。这极大的降降低了企业业的反应能能力！2002年年11月18日星期期一CASE：：在施乐公公司法国法国施乐公公司，有8个地区性性的组织负负责销售，，服务则由由另外一个个单独的职职能部门负负责，它直直接向分管管总监汇报报。对于销售人人员，他们们的思维方方式是：““只要卖出出去就万事事大吉”，，他们没有有动力去关关注售后的的顾客关系系；同样，，服务人员员在访问大大量顾客时时收信到大大量的有价价值的信息息，但却很很少将它们们传递给销销售人员，，一旦销售售和服务部部门之间发发生什么冲冲突，决策策就不得不不推到更高高一层的主主管理那里里！2002年年11月18日星期期一面对法国施施乐公司的的问题你有有什么锦囊囊妙计？2002年年11月18日星期期一面对日益激激烈的竞争争压力、不不断提高的的顾客需求求和不断缩缩短的经营营周期，经经理们不得得不对组织织的结构和和系统进行行认真的思思考：2002年年11月18日星期期一剧烈的变革革已是大势势所趋！2002年年11月18日星期期一核心流程图图核心流程图图被用于展展示从过程程角度来看看组织的观观点。下图图表示出了了组织的一一般性核心心过程。产品/服务务顾客管理资源管理供应商顾客核心过程2002年年11月18日星期期一组织定义其其核心过程程的方法内视法：观察组织现现在正在做做什么。外视法：从顾客或市市场的需求求出发，定定义组织为为了满足顾顾客或市场场的需求方方兴未艾当当做什么。。注意：在针对核心心过程采取取任何有意意义的行动动之前，两两种观察必必须协调一一致。2002年年11月18日星期期一核心过程的的定义方法法示图核心过程内视法外视法将活动合成为过程反复将过程程合理化并进行行验证反复改进过过程并进行验证证寻找满足顾顾客的过程和活活动顾客的真实的需要顾客需要2002年年11月18日星期期一CASE：：德州仪器器公司的核核心流程图图市场顾顾客顾客沟通概念开发制造战略制定产品开发顾客设计与支持订单完成生产能力开开发2002年年11月18日星期期一CASE：：ABC国国际酿酒公公司核心流流程图供应商顾客战略开发过过程顾客界面过过程基础设施与与能力开发发过程集成供应链链过程订单实现过过程2002年年11月18日星期期一施乐公司的的核心流程程图12354顾客公司治理支持持架架构构2002年年11月月18日日星星期期一一对核核心心流流程程图图的的归归纳纳（1））一一个个核核心心流流程程图图通通常常包包括括5~8个个核核心心过过程程，，而而且且比比同同一一组组织织的的结结构构图图要要简简单单多多。。（2））中中小小型型企企业业的的核核心心流流程程图图通通常常也也包包括括同同样样数数量量的的过过程程：：核核心心流流程程图图的的复复杂杂程程度度与与组组织织的的规规模模相相对对无无关关。。（3））核核心心流流程程图图中中往往往往会会有有几几层层核核心心流流程程组组成成，，每每层层之之间间又又可可以以由由一一个个或或多多个个部部分分相相互互衔衔接接，，层层与与层层之之间间则则相相互互交交叉叉。。（4））核核心心不不同同组组织织的的核核心心过过程程是是不不同同的的。。核核心心过过程程的的定定义义是是相相对对的的，，具具有有一一定定程程度度的的主主观观性性。。（5））由由于于在在公公司司内内的的位位置置不不同同，，不不同同的的人人对对组组织织的的核核心心过过程程具具有有不不同同的的看看法法。。所所以以高高层层人人员员的的参参与与制制定定十十分分重重要要2002年11月18日日星期一改进核心过程程的一般模式式？定向结构技术人员过程实施评估理解绩效2002年11月18日日星期一方向设定绩效改进循环环一般始于提提问与方向设设定阶段，以以下几个重要要问题通常引引导着这个阶阶段：——我们顾客客的真正需要要是什么？——我们想成成为什么类型型的组织？——我们组织织的目标是什什么？——我们组织织的导向价值值观是什么？？回答这些问题题十分关键又又充满了巨大大的困难：这这需要在最高高层次上彻底底地重新审视视组织的战略略方向。即重重审组织战略略。2002年11月18日日星期一理解对组织战略方方向的理解对对于确定其核核心过程极为为关键：某个过程之所所以是核心流流程，就是因因为它就是为为企业创造顾顾客价值的关关键活动及其其相互间的关关系。2002年11月18日日星期一虽然核心过程程图看起来有有时会非常简简单，但是绘绘制综合的核核心流程图非非常复杂费时时。而且每个个过程可能会会被进一步分分解成一些子子过程。2002年11月18日日星期一CASE：ABC国际酿酿酒公司核心心流程图的子子过程（一））核心过程主要的子过程战略开发过程二级分销和销售战略营销战略产品提供开发

营运战略顾客界面过程市场研究市场战略计划广告二级分计划促销活动实施顾客满意服务新产品开发

综合的顾客需求计划2002年11月18日日星期一CASE：ABC国际酿酿酒公司核心心流程图的子子过程（二））集成供应链过程顾客需求整合综合的营运计划采购活动实施生产和包装

双向分销订单实现过程预售订货仓库库存活动零销至零售商日常决策趸售与零销的送货

商业交易处理基础设施和能力开发过程长期需求预测长期营商区域和零售预测上游网络优化下游网络优化

技术和财务的项目管理2002年11月18日日星期一管理物流活动动子子过程物流活动的管管理与实施接收和处理材材料仓库及材料中中转设施的运运营包装和装运管理整个供应应网络中的运运输活动生产满足顾客客需求的产品品子子过程设计和提供产产品的性能和和能力安排生产活动动（人员/机机器/材料））向供应网络发发出装运信号号使材料在各生生产环节上流流转启动制造和装装配活动实话增值的加加工步骤向顾客发货前前对成品进行行整合维护生产设施施机器/过程程/人员技能能）施乐公司的““供应链”核核心过程的两两层分解管理供应活动动子子过程供应网络计划划、设计和实实施计划库存策略略和库存水平平发慌和评估供供应商整合、确保供供货网络能力力实话短期和长长期综合生产产计划备件网络的计计划、设计和和实施2002年11月18日日星期一尽管可以对过过程进行若干干层次的分解解，但是一般般超过两个层层次的分解就就没有什么用用途了。因为为，随着分解解层次的增加加，核心流程程图的复杂性性将增加，而而作为绩效改改进的辅助工工具的效果却却降低了。2002年11月18日日星期一评估估第三阶段应该该做到以下两两点：（1）确定每每个核心过程程的绩效差距距；（2）设定每每个组织的绩绩效目标。对于每一个核核心过程的资资源利用和产产出效果必须须进行仔细的的调查。这一一阶段对于组组织在正式的的绩效改进方方案启动之前前的准备至关关重要。绩效的差距可可以从两个基基本信息源来来确定，即外外部（包括顾顾客与差距））与内部。2002年11月18日日星期一CASE：你你真的了解你你的顾客吗？？即使当当企业业真的的认为为自已已对顾顾客十十分了了解时时，实实际调调查结结果也也可能能使人人感到到十分分惊讶讶。TacoBell对顾顾客的的需要要进行行了全全面的的重调调查，，结果果发现现，顾顾客最最看重重的是是他们们从柜柜台上上接过过来的的食物物的质质量与与数量量，其其他的的一些些东西西（如如宽敞敞、有有趣的的店铺铺）对对顾客客而言言，比比TacoBell的的经理理们原原来以以为的的要无无关紧紧要得得多。。尽管这一发发现事后看看来并无惊惊人之处，，但对TacoBell来来说它反映映出了一个个主要的绩绩效差距。。像竞争对对手们一样样，TacoBell将将降低向顾顾客所提供供食物的成成本当成了了其生意的的前提。结结果是，它它一直在积积极努力降降低向顾客客提供的价价值！这一一认识在很很大程度上上指导着TacoBell随后几年年的再造活活动，并引引起了快餐餐业的革命命。2002年年11月18日星期期一标高超越以其它公司司为对象进进行标高超超越分析也也能发现较较差的绩效效并有助于于设定绩效效目标。如：在八十十年代中期期的追赶阶阶段，TacoBell以以快餐业中中领先的竞竞争者（如如麦当劳等等）为榜样样，积极的的开展了标标商超越活活动。2002年年11月18日星期期一标高超越的的建议针对不同地地区的对手手进行标高高超越会更更容易一些些。尽管通常人人们选择竞竞争对手来来开展标高高超越分析析，但当你你能够熟练练地跨行业业选择先进进企业开展展这一活动动时，它将将成为强大大的武器。。（如：联联邦快递公公司的订单单跟踪和管管理过程；；L.L.比恩公司司的库存管管理过程））。与外部信息息源比较，，组织的雇雇员更容易易成为了解解绩效差距距的宝贵信信息来源。。与顾客和和合作伙伴伴组织接触触的一线员员工对于问问题和抱怨怨会更了解解。但是困困难在于如如何建立一一种有效获获取并沟通通的机制。。跨部门会会议和质量量改进团队队常常被用用作这咱反反馈机制。。2002年年11月18日星期期一CASE：：ABC国国际酿酒公公司的关键键目标和绩绩效差距（（一）核心过程核心过程目标目标衡量目标评估需求当前绩效绩效差距（L/M/H）（L/M/H）集成供应艾链供应链总成本最小系统的单位成本内/外部HL大保证技术质量6σ内/外部HMM中增加SKU服务保证率每SKU库存的订货完成百分率内/外部HLL大顾客界面过程增加净收益单位交易所得的净边际贡献内部HM小产品组合的净边际贡献进加零售商渗透率纵向和横向的覆盖率内部HM小提高顾客满意水准购买意愿外部HM小

顾客感觉质量调查

2002年年11月18日星期期一CASE：：ABC国国际酿酒公公司的关键键目标和绩绩效差距（（二）2002年年11月18日星期期一绩效差距绩效差距为为辨识瓶颈颈过程提供供了基础。。突出重点点十分重要要，因为受受到各种条条件的限制制，一个企企业很难做做到同时所所有过程都都取得显著著的改进。。尽管绩效效差距为识识别瓶颈过过程提供了了方向，但但实践中对对各过程究究竟有多大大变革仍取取决于在量量其他因素素，如该过过程的战略略重要性、、从过程变变革中获益益的时机、、变革伴随随的风险以以及变革所所需的资源源数量。2002年年11月18日星期期一CASE：：ABC国国际酿酒公公司的瓶颈颈过程

核心过程绩效差距战略重要性经济利益获得时期变革的风险所需资源瓶颈度S.L.M1——10L.M.HSt.Mt.LtL.M.HL.M.HL.M.H集成供应链过程H10HMtMMH顾客界面过程L10MMtMLM订单实现过程L10HSt-MtM-HLH基础设施和能力开发过程L8LLtLHL战略开发过程L9LLtMLL2002年年11月18日星期期一实施施实施是最后后一个阶段段，可能也也是最重要要的一个阶阶段，实话话的如何是是区分绩效效改进计划划成功与否否的关键。。大多数绩效效改进过程程都必须多多管齐下，，即在过程程、结构和和系统、技技术以及人人力资源管管理方面进进行综合变变革。必须须注意各个个方面的协协调配合，，并确保一一方面的变变革对其他他方面促进进作用。实施阶段也也会出现一一些重要的的管理问题题，特别是是当变革在在组织中全全面推行时时。变革项项目是由直直线经理还还是由专门门团队负责责，这是一一个重要的的抉择。直直线经理在在发行日常常职责的同同时可以负负责小型的的变革项目目，而专门门团队则较较适合于大大型的变革革项目。另另一个问题题是组织所所具有的项项目管理技技能的高低低。许多组组织因缺乏乏这方面的的技能而阻阻碍了实施施阶段的进进展。此外，还有有一个导致致实施失败败的原因是是，未能成成功地管理理变革项目目中的信息息技术。2002年年11月18日星期期一CASE：：TacoBell实现从食品品制造商向向以顾客为为中心的食食品零售商商的转变，，是TacoBell公司司的变革计计划的主要要内容之一一。这个决定意意味着组织织的多个方方面的重大大变革：食食物的制作作过程得到到了简化、、餐馆的厨厨房面积缩缩小了、管管理过程得得到了修正正、引进了了先进的技技术手段、、修改了雇雇佣制度和和激励制度度。该项目成功功的一个关关键因素就就在于：每一项目变变革要素都都支持和强强化着其他他因素。所所有部分的的结合形成成了一个有有机的整体体，创造了了新了TacoBell。。2002年年11月18日星期期一第三单元信息技术&绩效创新2002年年11月18日星期期一前景无限的的科技之光光今天，每每一位经理理人都意识识到了信息息技术（IT）在企企业战略中中的重要性性：一、信息技技术不仅正正在成为许许多行业持持支柱；二、在大多多数消费产产品中也正正在日益成成为重要的的增值要素素；三、IT通通常也构成成组织的事事业架构和和创新战略略的核心部部分。2002年年11月18日星期期一技术影响的的趋势主要的技术术进展均导导致技术对对工商业的的影响发生生了根本性的变变化。2002年年11月18日星期期一日益增长的的可连接性性传统沟通：：地理、空间间的局限性性现代沟通：：现代IT技技术、虚拟拟信息空间间技术（VIS）使使得组织无无限沟通成成为可能。。2002年年11月18日星期期一日益增强的的可访问性性即是指在低低成本条件件下实现流流畅、快速速的信息共共享能力。。2002年年11月18日星期期一日益增强的的交互性目前把交互互性渗透到到所有的产产品中，甚甚至那些传传统上交互互性水平较较低的产品品中，是一一个根本趋势。（1）一般般情况下，，产品的交交互性产生生于它的嵌嵌入软件。。（2）产品品和服务中中的信息量量的增加迫迫使各个组组织来重新新评估自己己的战略和和能力。CASE：阿尔尔卡特一一直认为为自己是是一家硬硬件公司司，而今今天，其其关键产产品所增增加的价价值中有有75%是基于于软件的的。（3）产产品中信信息含量量的增加加也改变变了人们们观察产产品的方方式。（4）除除了智能能化的软软件逐步步嵌入产产品之外外，一个个更为剧剧烈、更更为显著著的现象象正在在在越来越越明朗化化，这就就是硬产产品正在在软件化化。CASE：硅谷谷一家CAD生生产商AUTODESK的一一个部门门非常类类似于一一家出版版社。（5）随随着交互互水平的的提高，，产品和和产品提提供的概概念也发发生变化化：顾客客与组织织间的交交互作用用从简单单的被动动反应变变得更为为主动。。CASE：Levi公公司可以以让顾客客在线设设计自已已的牛仔仔裤。2002年年11月月18日日星星期期一一记住住：：交交互互性性是是服服务务的的实实质质！2002年年11月月18日日星星期期一一变化化中中的的认认识识———““一一对对多多””的的信信息息处处理理模模式式正正在在被被““多多对对多多””的的信信息息管管理理模模式式所所取取代代。。———关关键键信信息息更更加加透透明明和和便便于于使使用用。。CASE：：为为了了充充分分利利用用不不同同组组织织中中企企业业内内联联网网技技术术的的优优点点，，惠惠普普公公司司正正在在着着手手重重新新设设计计与与其其他他组组织织交交流流的的方方式式。。一一个个正正在在使使用用的的应应用用程程序序是是利利用用因因特特网网/企企业业内内联联网网技技术术来来管管理理外外包包给给其其他他组组织织的的客客户户支支持持工工作作。。利利用用因因特特网网，，伙伙伴伴组组织织可可以以访访问问惠惠普普公公司司风风部部有有关关产产品品的的信信息息、、公公司司分分布布在在各各地地的的人人员员的的技技术术专专长长，，从从而而为为惠惠普普公公司司的的客客户户提提供供更更高高水水平平的的服服务务支支持持。。2002年年11月月18日日星星期期一一IT的的卓卓越越度度基础础架架构构的的可可靠靠性性服务务提提供供价值值创创新新第三三层层第三三层层第三三层层2002年年11月月18日日星星期期一一组织织的的挑挑战战之之一一软件件危危机机：：由于于过过长长的的指指令令而而会会经经常常超超越越预预算算和和时时间间限限制制。。CASE：：1987年年加加州州机机动动车车管管理理局局为为方方便便顾顾客客，，决决定定合合并并本本州州的的驾驾驶驶员员及及车车辆辆注注册册系系统统。。看看起起来来这这是是一一项项十十分分简简单单的的任任务务。。人人们们曾曾希希望望这这个个将将为为人人们们带带来来方方便便的的项项目目可可以以于于去去年年完完成成。。但但是是，，机机动动车车管管理理局局发发现现，，如如果果要要完完成成这这个个项项目目，，其其花花费费将将膨膨胀胀到到预预期期费费用用的的6.5倍倍，，发发布布日日期期也也将将推推迟迟1998年年之之后后，，12月月份份，，该该机机构构决决定定放放弃弃这这个个花花了了7年年时时间间，，耗耗资资达达4430美美元元的的项项目目。。其他他机机构构可可就就没没有有如如些些幸幸运运了了，，如如美美国国国国内内税税务务局局在在1997年年不不得得不不放放弃弃已已耗耗资资40亿亿美美元元的的项项目目；；多多个个航航空空公公司司遭遭受受到到了了软软件件开开发发带带来来的的灾灾难难。。《科科学学美美国国人人》》指指出出：：每每六六个个投投入入运运行行的的大大型型软软件件系系统统中中，，对对应应着着将将有有两两个个被被取取消消，，半半数数超超过过计计划划，，而而且且项项目目越越大大，，情情况况越越糟糟。。2002年年11月月18日日星星期期一一大部部分分消消费费品品和和系系统统中中的的软软件件代代码码量量每每两两三三年年便便增增加加一一倍倍。。现现在在软软件件系系统统不不仅仅程程序序代代码码更更长长、、更更复复杂杂，，而而且且还还要要满满足足日日益益增增加加的的对对高高质质量量和和高高性性能能的的要要求求。。考虑到到IT与组组织战战略的的集成成程度度时，，情况况会变变得更更糟———这这些系系统对对于组组织的的战略略目标标作用用的作作用微微乎其其微！！看一看看典型型的例例子：：国内内巨头头长虹虹ERP流流产；；条件件得天天独厚厚的IT业业巨子子联想想也历历经种种种磨磨难方方才修修得正正果………2002年年11月18日日星期期一组织的的挑战战之二二对“无无知””的恐恐惧：：技术正正在以以惊人人的速速度进进步，，这甚甚至于于专业业技术术人员员也无无法追追赶。。假如汽汽车、、飞机机这些些通用用技术术也能能以计计算机机技术术的速速度进进步的的话，，那么么用不不了5分钱钱就可可以买买一辆辆劳斯斯莱斯斯车，，波音音747也也只需需要5美元元，使使用一一加仑仑燃油油可以以绕地地球五五圈。。2002年年11月18日日星期期一一位主主管曾曾用这这样一一句话话来描描述自自已及及自己己的同同代人人的无无奈的的职业业生涯涯：“我们们总是是不停停地在在追赶赶过去去。””2002年年11月18日日星期期一IT创创新战战略IIIIIIIV信息卓卓越率率技术卓卓越度度IT创创新模模型高高2002年年11月18日日星期期一技术推推动型型战略略IIIIIIIV信息卓卓越率率技术卓卓越度度IT创新新模型高高第一象限限组织应应当采取取的战略略。其重重点应该该集中于于增强技技术技能能并将技技术基础础架构提提升到具具有适当当质量和和可靠性性的水平平上。另外，处处于第三三象限企企业也会会采用这这一战略略，只是是很少组组织处于于这一象象限。2002年11月18日星期期一技术推动动型战略略中的焦焦点建立一个个技术上上先进且且能适应应未来需需要的基基础架构构。保持数据据中心和和网络的的高比例例正常运运行时间间。扶持一个个大部分分员工都都有条件件使用个个人计算算机和网网络的工工作环境境。控制整个个组织IT系统统的成本本。2002年11月18日星期期一技术推动动型战略略中应注注意的问问题技术基础础架构项项目在带带来商业业价值以以前会有有一个较较长的导导入时间间。因此此，组织织的最高高管理层层必须协协调也技技术基础础架构的的投资与与未来计计划的关关系。CASE:在在USSA，，CEO发布布了一个称为为“信息技术术获取过程””的决策框架架，要求执委委会成员在主主要项目进入入每一关键阶阶段时都要停停止其他活动动而专注于这这些项目，这这些关键阶段段如概念定义义、概念确认认、全力开发发与实施。2002年11月18日日星期一II服务推动型战战略IIIIIV信息卓越率技术卓越度IT创新模型型高高此象限组织具具有适宜的技技术基础架构构及相应的专专业技术，从从早到晚在在业务信息管管理方面处于于较低的水平平。其应将重重点集中于识识别内、外部部顾客的需要要，并满足甚甚至超越顾客客的期望。2002年11月18日日星期一服务推动型战战略的重点这一战略要求求组织在营运运支持和服务务提供方面努努力做得最好好，具体来说说就是：（1）了解经经营业务并能能认识到IT活动对经营营业务的影响响。（2）与企业业用户合作，，开发应用同同业之最的应应用程序。（3）提供反反应快速、费费效比高的帮帮助桌面。（4）制定良良好的标准并并建立合理的的管理措施。。（5）设计项项目管理与风风险策略。2002年11月18日日星期一价值推动型型战略IIIIIIIV信息卓越率技术卓越度IT创新模型型高高为使IT业务务成为业务创创新中的战略略武器，组织织重点放在价价值创新层，，CIO与最最商管理层之之间必须形成成积极的合作作关系。同时时，最商管理理层必须清楚楚地表明组织织的愿景，以以与CIO合合作。2002年11月18日日星期一价值推动型型战略的重点点CIO与CEO及其他高高层管理者形形成密切合作作的团队。IT管理者参参与企业的战战略计划。IT战略支支持经营目目标并能适适应不断变变化的经营营环境。IT部门要要将资源应应用于能够够形成竞争争优势的关关键职能上上。有一个管理理群体负责责探索新技技术并将之之与战略性性业务相联联系。2002年年11月18日星期期一管理层在IT创新中中的参与无数次的事事实证明：：对于组织中中IT成功功的关键因因素就是——必须将将IT与经经营战略相相结合。——高层主主管必须亲亲自支持、、参与IT管理与创创新。2002年年11月18日星期期一第四单元雇员绩效的的衡量评价&奖酬酬2002年年11月18日星期期一引言言——能够衡衡量的，才才能够实现现。——不能衡衡量的，就就不能实现现。2002年年11月18日星期期一衡量绩效的的作用一、定量反反馈能够使使员工更好好地理解工工作中的因因果关系，，从而促进进学习效应应。二、、定定量量反反馈馈有有得得刺刺激激和和引引导导员员工工的的努努力力。。从从面面使使员员工工更更加加努努力力。。三、、能能够够将将人人们们的的努努力力引引导导到到对对企企业业最最有有价价值值的的方方向向，，并并将将其其努努力力转转化化为为卓卓越越的的绩绩效效。。2002年年11月月18日日星星期期一一绩效效指指标标的的特特性性之之一一与组组织织目目标标的的一一致致性性。。完整性。。即要全面面反映出出子单位位的绩效效情况。。否则，，缺乏完完整性的的指标会会导致次次优化的的决策，，甚至会会愚弄系系统（如如最为常常见的销销售部门门与售后后服务部部门之间间各自为为政的局局面）———短期期绩效以以长期绩绩效为代代价，或或局部绩绩效以整整体绩效效为代价价。2002年11月18日星期期一绩效指标标的特性性之二可控性。。为了使绩绩效最大大化，使使不公平平的感觉觉最小化化，对人人们的考考评应当当只对他他们所能能控制的的部分进进行。完整性与与可控性性通常是是协调的的。绩效指标标的完整整性常常常与可控控性之间间存在矛矛盾。这这就需要要部门之之间加强强合作以以减少整整个组织织的问题题，而不不是仅仅仅关注自自已的部部门。一般来说说，两个个部门越越是相互互依存，，其绩效效就越是是难以衡衡量。因因此使得得各个决决策的成成本及收收益难以以彼此区区分，结结果同一一活动的的成本和和收益常常常被记记在了不不同的部部门。解解决问题题的方法法之一是是在组织织的更高高一个层层次上来来衡量绩绩效。但但是衡量量范围的的扩大又又会使得得对特定定部门的的评价指指标的有有效性降降低。2002年11月18日星期期一绩效指标标的特性性之三完整性、、可控性性与简洁洁性。除了对更更高层次次的单位位进行考考评外，，采用若若干个指指标进行行考评是是提高衡衡量指标标完整性性的又一一方法。。但是绩绩效指标标的增加加可能会会降低其其边际效效益，在在某些情情况下新新增的指指标可能能会引起起负效应应。清晰易易懂。。人们都明明白它的的重要性性，有意意思的是是，多数数企业却却视而不不见，绩绩效指标标使人费费解。2002年11月18日星期期一CASE：一个个古老而而复杂的的题目假定一个个“生产产/服务务过程””有三个个步骤A、B、、C，产产品/服服务先经经过A，，过经过过B，最最后在C完成。。这三个个步骤顺顺序相关关，A的的情况会会影响B的效率率与效果果，A与与B的状状况又都都会影响响C。该公司的的产品类类别主要要由五个个“产品品组”构构成，这这些产品品大多是是在同种种设备上上加工的的，但也也会用到到一些专专用设备备。注意意，不同同产品组组对于每每个加工工步骤以以及各步步骤间的的相互关关系的反反应是不不同的。。问题：该该公司的的结构应应当如何何？2002年11月18日星期期一事实上，，该公司司历史上上是按照照生产的的三个步步骤进行行构造的的。三个个部门各各由一套套管理班班子领导导。每个个部门监监视着一一套绩效效绩效指指标，关关注着自自已那段段生产过过程。即即，他们们总是盯盯着局部部的指标标而不是是从总公公司角度度上考虑虑的完整整的绩效效指标。。没有人对整个个“过程绩效效”完全负责责！没有人负责从从产品的角度度来优化整个个过程！没个部门的局局部最优导致致了整体欠优优！2002年11月18日日星期一三种方案方案一、让三三个部门主管管理向一位专专门的分管上上司报告（目目前由一位管管理蹁很大的的主管兼管））。方案二、大幅幅度调整结构构，以产品为为依据划分为为五个部门。。即以产品线线为依据重建建组织结构。。方案三、不从从根本上改变变职能型的结结构，但是利利用附加结构构机制来加以以补充，同时时扩大责任范范围。具体来来说，由三位位部门主管理理联合对整个个过程的绩效效负责（面向向全部五类产产品），同时时成立分别负负责各个产品品的跨部门党党小组来辅助助他们完成任任务。2002年11月18日日星期一这一案例普遍遍反映出了组组织结构和绩绩效指标之间间的相互依存存关系：组织结构所确确定的边界引引导着管理者者的注意力。。在管理者之之间分配着决决策的权利和和责任使得管管理者们对某某些指标更加加重视。为此，企业可可以改变组织织结构，以重重新构造组织织内的边界并并重新分配职职责，可以修修正要求管理理者们考核的的绩效指标。。2002年11月18日日星期一考评指标的类类型财务指标与非非财务指标财务指标与非非财务指标的的优、缺点：：——财务指标标所反映的决决策的影响具具有时间的延延迟。即财务务指标是一种种滞后指标，，许多决策所所物化的财务务影响可能要要在决策过后后许久才能表表现出来。——非财务指指标则比财务务指标能更快快的反映出绩绩效的状况。。许多情况下下，它会成为为财务指标的的先行指标。。2002年11月18日日星期一但是财务指标标与非财务指指标又并非是是彼此替代的的。——财务指标标用货币这一一可比的测量量单位描述决决策影响，这这使得各部门门的结果表明明加以累加和和比较。——它可以反反映资源交换换成本和过剩剩能力的成本本。而过程改改进首先造成成的影响通常常是导致过剩剩能力的产生生。可利用资源=已消耗资源源+过剩能力力所以管理者们们必须采取行行动以抓住这这些机会，充充分利用过剩剩能力。2002年11月18日日星期一平衡记分卡《哈佛商业评评论》RobertKaplan与DavidNorton提提出了平衡记记分卡。来源于这样一一种认识：任何单一的绩绩效指标都难难以反映出组组织的绩效全全貌。2002年11月18日日星期一平衡记分卡是是一种由一系系列先行和滞滞后的绩效指指标所构成的的简洁文档，，文档中将这这些绩效指标标归纳为四个个类别：财务、顾客、、内部过程和和学习与成长长2002年11月18日日星期一愿景与战略的的分解2002年11月18日日星期一平衡记分卡的的重要特征是一份单一的的文档，用一一整套指标更更加全面的反反映公司的绩绩效状况。方档要求简洁洁，它与公司司的信息系统统相联系，以以备查询细节节。克服了通常的的晦涩生硬，，将掼标分为为四组，每一一组反映公司司绩效的一个个特定方面。。指标依据其与与组织的愿景景和战略的联联系所选择。。2002年11月18日日星期一平衡记分卡可可以在组织中中层层推广，，从而实现：：——各部门通通过确立自已已的一套可行行的绩效指标标使平衡记分分卡适应本单单位情况。——将各部门门置于公司的的总体一愿景景和战略之下下。2002年11月18日日星期一CASE：将将公司目标转转化为部门目目标（一）

母公司要求贡献:成本/收益比人头数财务成本与发展

贡献/收入减直接成本关键项目进展

成本/收益比的趋势销售人员的增长

成本对预算销售人员工流失率

由入对预算培训天数(每个雇员)

人头数对预算产品组合(某些产品销售额占的比重)

投资绩效合理化建议数

顾客满意业务效率

月度顾客调查(五项指标加权平均)产品盈利性

母银行顾客基数的深度/宽度比A产品线

市场占有率B产品线

顾客保有率新业务管道

(开展业务数占意向业务数的比率)

保费收取

远程服务

(顾客放弃电话数,应答时间)

保险公司总的的平衡记分卡卡2002年11月18日日星期一CASE：将将公司目标转转化为部门目目标（二）2002年11月18日日星期一借助于嵌套式式评分卡来分分解战略2002年11月18日日星期一一般来说，平平衡记分卡的的分解涉及到到两个相关联联的过程，即即直接采用整整体战略和本本单位适用的的那些指标，，重新设计反反映本单位特特殊需要的指指标，平衡记分卡就就其概念而言言，意味着对对本单位战略略的分解，最最适用于具有有自已的战略略的那些单位位，但是它也也可以一直分分解到每个管管理者的头上上，管理者们们可以依据评评分卡四个方方面的要求来来设定自已的的个人目标，，使之反映本本单位战略的的要求。2002年11月18日日星期一平衡记分卡将将绩效指标组组织成为一个个因果链2002年11月18日日星期一定量绩效指标标与外在奖励励之间的联系系目标考评指标比较、趋势上级的总体印印象激励方案红利下属的绩效评评估提薪提拔/前程工作氛围2002年11月18日日星期一奖酬与定量绩绩效指标联系系可能出现的的问题由于绩效衡量量具有的局限限性，如指标标的完整性与与是否具有可可控制性等，，致使绩效效所具有的多多维性与复杂杂性难以定量量。前者将可可能出现事与与愿违，后者者可能会起不不到应有的效效果。过分关注指标标可能会降低低企业的学习习能力——即即长期发展的的源动力。过度正当化效效应将可能增增加雇员改进进指标的外在在激励，而降降低员工取得得成就的内在在激励。2002年11月18日日星期一荒唐的管理奖奖酬（克尔））我们希望……但我们却鼓励……长期增长，对环境负责季度收益团队合作独行其是设定挑战性的长期目标实现短期目标、计较数字缩减规模，优化规模，减少层次，重组对全面质量的承诺增加人员，增加预算，增加报酬按时交货，即使有缺陷直率，尽早透露坏消息报告好消息，不管真假，赞同上司，不问对错2002年11月18日日星期一荒唐的管理奖奖酬（《管理理者学报》））我们希望……但我们却鼓励……团队精神与合作最好的成员创新思维和冒险业经证实的方法和不犯错误人员技能的提升技术进步和成果员工参与和授权对工作和资源的严格控制高的成就又一年的努力2002年11月18日日星期一解决荒唐管理理奖酬最困难难的障碍无法打破在奖奖酬和认可方方面的旧思维维。缺乏对绩效因因素和成果的的系统观点（（过分强调局局部绩效）。。当前的管理者者和股东总是是关注短期成成果。2002年11月18日日星期一第五单元管理人员&管理变革2002年11月18日日星期一引言言实现显著的绩绩效改进决非非易事！2002年11月18日日星期一公司层次的改改革模型再构再生复兴2002年11月18日日星期一第一阶段：再再构目标是使公司司盈利能力迅迅速恢复到可可接受的水平平，为将来成成功奠定基础础。通常表现为对对公司业务的的削减和对公公司的结构、、制度和过程程的修整，进进而导致公司司的规模显著著缩减。再构阶段的主主题是逐渐建建立规范并““不折不扣地地执行”2002年11月18日日星期一第二阶段：再再生重点是关注公公司的成性和和盈利性，其其工作重点从从削减成本转转到了创造收收益。这一阶段的鼓鼓动口号包括括授权、赋能能、抓住新商商机（内部与与外部）、以以新的方式强强化核心能力力，树立并追追求新的愿景景。2002年11月18日日星期一第三阶段：复复兴兴即努力将前两两阶段所获得得的经验与教教训制度化。。工作重点在在于建立日常常程序，据此此及早发现非非生产性资产产，并有效地地开发和共享享新的能力。。这一阶段的目目标是图示兼兼顾创新与规规范，确保当当前的变革能能为将来的持持续变革提供供一个平台。。CASE：：这一一阶段段如此此的困困难，，以至至于大大多数数公司司只能能在第第二阶阶段竭竭力挣挣扎。。如二二十世世纪八八十年年代至至1993年，，柯达达公司司经历历了五五次再再构，，裁减减了四四万个个职位位，花花费了了100亿亿美元元进行行多角角化，，但是是收效效甚微微；飞飞利浦浦公司司也经经历了了几个个连续续的再再造周周期，，但基基本上上都是是前一一阶段段的重重复；；即使使作为为楷模模的GE，，在再再构一一开始始取得得了使使人鼓鼓舞的的成功功之后后，再再生阶阶段也也被延延迟了了近八八年。。2002年年11月月18日日星星期期一一再生生为为何何如如