咨询顾问管理思维工具手册

管理思维工具手册@橙子君目录CONTENTS战略组织工具01

1SWOT分析02PEST分析02BCG分析02GE矩阵02波特五力模型023C战略模型02人力资源工具2平衡计分卡02

360绩效考核02KPI023P模型02胜任素质模型02质量生产工具014定置管理01

5S现场管理01QFD法01PDCA循环01QC七大手法01品质圈01为什么-为什么分析法01甘特图01营销服务工具工具013服务质量差距模型01

满意镜01顾客金字塔01项目物流工具016工作结构分解01责任分配矩阵01关键路径法01逻辑框架法01决策思维工具017德尔菲法01六顶帽思考法01头脑风暴法015W2H分析法01帕累托法则01艾森豪威尔矩阵01财务管理工具015ABC成本法01杜邦分析法01比率分析法01财务分析雷达图01其他工具018惠特默模型01超级备忘录模型01马斯洛金字塔01鱼骨图01一、组织战略工具（一）SWOT分析（二）PEST分析（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）波特五力模型六3C战略模型（一）SWOT分析SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查罗列出来，并依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。如何才能迅速掌握企业的竞争态势并制定相应的发展战略，从而使企业发挥优势、克服弱点、利用机会和避免威胁？工具介绍（1）进行企业环境描述（2）确认影响企业的所有外部因素（3）预测与评估未来外部因素之变化（4）检视企业内部之强势与弱势（5）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（6）利用SWOT分析构造研拟可行策略（7）将结果在SWOT分析图上定位（8）进行策略选择，制定行动计划环境研究内部因素分析外部因素分析优势劣势机会威胁图1SWOT分析框架图2SWOT分析步骤

典型案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析应用建议优势：1.经营理念和企业文化。2.企业实力。3.信息化建设。4.成本优势。5.服务。6.与供应商关系劣势：1.海外业务比较薄弱。2.电子商务开展不好。3.对消费者群的把握不佳。背景介绍：作为美国零售业的巨头，沃尔玛一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山，在不断迅猛发展的同时也面临着一些挑战和威胁。1.在进行SWOT分析时，首先要明确企业当前的战略。2.尽可能开放的列举S、W、O、T，为以后的分析提供更多线索。3.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣与竞争对手。机会：1.海外市场广阔。2.美国国内市场格局的变化。威胁：1.美国零售业开始步入萧条。2.美国零售店面积猛增，业内竞争日趋激烈。3.电子商务、直销4.社会公众关注（二）PEST分析

PEST分析是指宏观环境分析，宏观环境又称一般环境，只是影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观因素作分析，不同行业和企业很据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析。

面对复杂多变的环境，如何抓住影响企业发展的主要外部环境因素？工具介绍图2PEST分析流程图图1PSET内容P政治环境政府导向、法律法规E经济环境经济增长、货币政策、利率、汇率、投资、就业S社会环境人口、地理、生活方式、社会价值、生态保护T技术环境技术变革速度、产品生命周期、新技术创新1.列出环境变化分析过程中确定的关键宏观因素2.根据各个因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素予权重3.按照企业先行的战略对各个关键因素评分4.用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数想家，得到企业所处宏观环境的总加权分数

典型案例：旅行社产品的PEST分析应用建议1.PEST分析是针对宏观环境的，不是每一个建议都需要宏观环境的分析。2.在PEST分析过程中，要抓住重点，分析哪一项或哪几项影响较大，而不是一概而过。背景介绍：旅行社的外部环境是不断变化的，其中政治、经济、社会和文化、技术因素最为关键。P政治因素我国将逐步开放旅行社市场E经济因素外资旅行社进入，竞争加剧；旅游电子商务对传统旅行社构成威胁S社会因素消费观念发生变化，进入感性消费极端T技术因素旅游电子商务出现旅行社（三）BCG矩阵

BCG矩阵又称波士顿举证，市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法，是由波士顿咨询集团开发的制定公司层战略最流行的方法之一。BCG矩阵使用市场增长率和市场相对份额来评价组织的每一个战略事业单位（SBUs），并根据评价结果决定资源配置方向。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

面对企业不同的业务单元和产品，如何优化组合以平衡企业的现金流。工具介绍图1波士顿矩阵图BCG矩阵分析步骤：（1）评价各项业务的前景（市场增长率）；（2）评价各项业务的竞争地位（相对市场份额）；（3）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置；（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域；（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额：划分为高、低两个区域。瘦狗型业务问题型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃

典型案例应用建议1.由于经营环境的变化，SBUs在矩阵中的位置会随时间的变化而变化，经营者不仅要考察各项SBUs在矩阵中的现有位置，还要动态的看问题。背景介绍：一家自行车公司的有四个SBUs，分别为普通自行车、山地自行车、玩具自行车和攀岩自行车，用BCG矩阵进行优化组合。SUBs普通山地玩具攀岩市场增长率2%15%12%5%销售额2000800400100对手销售额150012002000900相对份额1.30.60.20.11瘦狗型业务问题型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大山地玩具普通表1四个SUBs经营数据攀岩（四）GE矩阵GE矩阵法又称称通用电器器公司法、、麦肯锡矩矩阵、九盒盒矩阵法、、行业吸引引力矩阵。GE矩阵可以说说是为了克克服BCG矩阵缺点所所开发出来来的。针对对波士顿矩阵所存在的很多多问题，美美国通用电电气公司(GE)于70年代开发了新的投资资组合分析方法——GE矩阵。GE矩阵通过对对业务单元元“所在市市场的吸引引力”和“业务单元元实力”这两个变量量进行评估估，较全面面地对战略略业务单元元组合进行行规划分析析，确定经营单元可能的的战略发展展方向、投投资顺序，，从而进行行资源分配配，最终确确立企业总体战略地位。。如何分析集集团事业组组合、决定定各战略业业务单位发发展战略？？工具介绍图1GE矩阵经营优势强中中弱弱高中中低低行业吸引力力分类战战略略取向高吸引力行行业投投资/增长中等吸引力力行业有有选选择地提高高/防御低低吸引力行行业收收货货/放弃典型案例：：燃机企业业的GE矩阵分析应用建议1.GE矩阵仅给出出了战略经经营单位在在某个时点点的竞争情情况，在实实际使用中中，还要持持续监控变变量中的任任何变化。。（五）波特特五力模型型波特五力模模型又称波波特竞争力力模型，主主要用来分分析一个行行业中的企企业竞争格格局以及此此行业与其其他行业之之间的关系系，能够基基本上勾勒勒出一个企企业所面临临的竞争环环境，属于于外部分析析中的微观观环境分析析。如何才能明明晰企业所所处行业的的竞争来源源和竞争强强度？工具介绍供货商潜在进入者替代产品业内竞争的现有竞争力买方议价能力供方侃价能力替代品的威胁供方的集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力中的成本退出障碍、行业集中度、固定成本附加值、行业增长度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度购买者新进入者威胁价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模、要求资本规模、品牌影响力、转化成本、转悠分销渠道、报复性对抗、独家占有产品转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比及替换关系议价能力、购买保障、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化、行业内买家的集中度、有替代品的选择、有激励制度和政府补贴图1波特五力模模型及影响响因素典型案例：：果汁饮料料行业的波波特五力模模型分析应用建议背景介绍：：近年来，果果汁饮料以以“绿色、、营养、环环保、健康康”等特点点逐渐得到到消费者的的接受和认认同，果汁汁市场不断断扩大，呈呈现众多品品牌抢占果果汁市场的的竞争格局局。1.波特五力模模型是企业业进行环境境分析尤其其是产业分分析的利器器，但并不不是企业制制度战略的的全部依据据在波特五五力分析的的基础上，，考察自身身资源的匹匹配程度、、市场趋势势与战略的的灵活程度度。1.业内竞争的现有竞争力果汁行业进入快速发展期，市场需求大；目前果汁市场缺少强势品牌；大企业利润下降；众多中小企业与知名品牌争夺市场；竞争者之间的竞争加剧2.潜在进入者威胁新进入者面临较大进入障碍（规模经济、行业内现有企业的反击、大量资本投资）3.替代产品的威胁面临九大类别饮品的冲击4.购买者议价能力购买者（经销商和零售终端）讨价还价能力强5.供货商侃价能力从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。面临果汁产能过剩、原料供应不足导致收购价格上涨的风险。表1果汁饮料行行业的波特特五力模型型分析（六）3C战略模型3c模型是由日日本战略研研究的领军军人物大前前研一(KemclliOhmae)提出的，他强调成功战战略有三个个关键因素素，在制定定任何战略略时，都必必须考虑这这三个因素素，即公司自自身（Corporation）、公司顾顾客（Customer）、竞争对对手（Competition）。企业通过哪种方式能够使使自己运用用自身实力力更好地满满足顾客需需求的同时时尽力区别别于竞争对对手？工具介绍图13C战略三角模模型顾客（Customer）竞争对手（Competitor）公司自身（Corporation）市场是如何何分割的？客户的购买标准准是什么？？公司的市场占有有率有多少少？公司的市场地位位如何？公司使用的是何何种经营策策略？公司有没有有成本优势势？公司还有什么市市场优势？？公司有什么么样的资源源？公司的组织形式式是什么样样的？生产系统是什么么？公司的经验曲线线是什么样样的？典型案例：邮政邮件件业务3C分析示例背景介绍：：随着民营速速递吐过邮邮政的垄断断、国际快快递业的入入侵，邮政政的市场份份额逐年下下降，邮政政的改革犹犹如一次破破冰之旅。。公司：提供公共服务及及提高邮政政服务收益益性的目标标宅急送区域的的广域性制定Hub&Spoke运输网体系系促进宅急送服务务促进综合邮政物物流信息系系统的构筑客户：得到一般服务的的主客户从从个人变为为企业现行包裹服务的的邮件客户户满意度下下降优先考宅急送服务竞争公司：以三个最大大公司为中中心的现存存国内宅急急送企业的的成长及新新规出台宅宅急送企业的增加外国邮政物流工工作人员的的出国访问问外国邮政物流工工作人员的的全球化战战略积极促进外外国邮政局局的民营化化业务图1邮政邮件业业务3C分析应用建议1.顾客是所有战略略的基础，公司的首要要考虑应该是顾客客的。2.在进行3C战略分析时时，顾客第第一，企业业第二，竞竞争及合作作对象第三三。二、人力资源源工具（一）平衡记分卡（二）360绩效考核（三）KPI（四）3P模型（五）胜任力素质模型（一）平衡衡计分卡平衡计分卡(BalancedScordCard，BSC)，是一个系系统的战略略绩效管理理和评价体体系，其战战略目标和和绩效评价来来源于组织的愿景景和战略。。平衡计分分卡包括财财务绩效指指标和非财财务绩效指指标，这些指标考虑了了组织的愿愿景和战略略。它从财财务、客户户、内部流流程、学习习与成长等等方面实现组织的的战略目标标和绩效评价。。如何实现以以战略为导导向的绩效效衡量？工具介绍要取得出色色的财务状状况，我们应该向股东东展示什么么？要使股东和和客户满意意，我们必须擅长哪哪些业务流流程？为了达成我我们的愿景景，我们应如何保持持学习和发发展的能力力？为了达成我我们的愿景景，我们必须如何面面对客户？？组织战略财务维度目标指标指标值行动计划学习与成长维度目标指标指标值行动计划流程维度目标指标指标值行动计划客户维度目标指标指标值行动计划图1平衡计分卡框架架图典型案例：美孚NAM&R的平衡计分分卡应用建议1.平衡计分卡卡关系到企企业的方方方面面，涉涉及到企业业的各个子子系统和分分支系统，，不但涉及及到企业未未来发展和和整体利益益，而且也也涉及到每每一个岗位位、每一个个部门，乃乃至每一个个员工的工工作和切身身利益，因此此要尽可能能全员参与与。战略主题战略目标测量指标财务方面（Financial）财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率、现金流量、净毛利与竞争比较的排名、单位售油成本（与竞争者比较）、销售量增长（与竞争者比较）、高级品所占销售比例、非油类产品的营收与毛利顾客方面（Customer）让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立于经销商的双赢关系目标市场的占有率、神秘客访查评价、经销商毛利成长、经销商问卷调查内部流程方面（Internal）建立经销优势安全可靠具有竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率、新产品被市场接受的比率、经销商品质评价、良品率落差（下降水平）、非计划的停工、存货水准、缺货率、运营成本（与竞争者比较）、零缺失订单、环境意外事件发生次数、工时数学习与成长方面（Learning&Growth）训练有素且士气高昂的工作团队L1利用行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性咨询的获取员工满意度调查、完成个人计分卡的比率（%）、战略性员工技能、战略性咨询（系统）的完备率（二）360绩效考核360度绩效考核，又称称“360度绩效反馈馈”或“全全方位评估估”，指从与被考核核者发生工工作关系的的多方主体体那里获得得被考核者的信息，以此此对被考核者者进行全方方位、多维维度的绩效效评估的过过程。这些些信息的来源包括括来自上级级监督者的的自上而下下的反馈(上级)，来自下属的自下下而上的反馈(下属)，来自平级同事的的反馈(同事)，来自企业内部的的支持部门门和供应部部门的反馈(支持者)，来自公司内部和和外部的客客户的反馈馈(服务对象)以及来自本本人的反馈(如下图1)。如何对被考考核者进行行全方位、、多维度的的绩效评估估？工具介绍上级考核客户考核专家考核下级考核同事考核其他自我考核被考核者图1360度绩效考核核图典型案例：教师360度考核应用建议1.在进行360度评估前，，要与评估估者、受评评估者及所所有可能接接触或利用用评估结果果的管理人人员进行沟沟通，确保保他们正确确理解企业实实施360度评估的目目的和作用用，进而建立起对该该评估方法法的信任。。学校领导考核同事考核专家考核教师本人考核学生考核家长考核教师KPI设计SMART原则：S-具体的（specific），以保证证明确的牵牵引性。M-可衡量的（（Measurable），必须有有明确的衡衡量指标。。A-可以达到的的（Attainable），不能因因指标的无无法达到而而使员工产产生挫折感感。R-相关的（Relevant），与关键键职责相关关。T-以时间为基础础（Time-based），必须有有明确的时时间要求。。（三）KPIKPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩绩指标，是是通过对组组织内部某某一流程的输入端、、输出端的的关键参数数进行设置置、取样、、计算、分分析，衡量量流程绩效效的一种目标式量化化管理指标标，是把企企业的战略略目标分解解为可运作作的远景目目标的工具具，是企业绩效管理系系统的基础础。如何用20%的关键绩效效指标把握握和引领80%的绩效？工具介绍KPI指标体系建建立流程：1.分解企业战战略目标，，分析并建立各子目目标与主要要业务流程程的联系；；2.确定个支持持性业务流流程目标；；3.确认各业务务流程与各各职能部门门的联系；；4.部门门级级KPI指标标的的提提取取；；5.目标标、、流流程程、、职职能能、、职职位位目目标标的的统统一一；；战略略目目标标宏观观组组织织主要要业业务务流流程程微观观组组织织细化化的的流流程程更微微观观的的组组织织更细细化化的的流流程程KPI支持持性性KPI业绩绩衡衡量量KPI图1KPI指标标提提取取总总示示意意图图典型型案例例：ABC公司司KPI设计计背景景介介绍绍：：保持持经营营稳稳步步增长长是是ABC公司司2006年四四大战战略略发发展展目标标之之一一，，以以““保保持持经经营营目目标标增增长长””为为例例，，进进行行ＫＫＰＰＩＩ分分析析、、分分解解，，见见下下表表所所示示：：公司战略子目标实现该目标的关键因素各部门可能的关键业绩指标责任/部门考核制度实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长①实现营业额稳定增长；②提高回款效率；销售公司、财务部半年投资收益的稳定实现①搞好短期投资；②提高长期投资的收入水平；财务部半年利润的稳定增长实现主营业务净利润的稳定增长；销售公司一年成本费用的有效控制①经营成本的控制；②管理成本的控制；③财务成本的控制；销售公司、管理部、财务部一个季度市场开拓、深挖现有市场潜力①大力开拓新业务的力度；②挖掘现有市场潜力；销售公司一个季度加强管理投资项目清理良好的投资回报；财务部、规划部一年清理原有不良投资清理原有不良投资；财务部半年发展公共关系与客户，提升公司品牌①重要公共关系的维护；②重要客户关系的维护；③提高危机处理能力；④加强与政府、主管部门的关系；管理部、法律顾问部两个季度应用建议1.在实施KPI绩效管理过过程中，不要忽视视了部门之间间的相互配配合以及与与组织战略略的关系。（四）3P模型3P模型，由绩绩效考核(PerformanceEvaluation)为中心，把把岗位分析析(PositionAnalysis)和薪酬设计计(PaymentDesign)结合起来，，共同构成成的一个全全方位、交交叉融合的企业绩效效考核体系系。在一个个健康的3P模型里，岗岗位分析析为绩效考考核提供了考核的内容和方方法；绩效效考核的结结果决定了了员工的工工作绩效工工资；而薪薪酬作为一种重要的反馈馈机制能够够支持绩效效考核的持持久和高效效。3P模型必须建建立在企业职类类职种职层划分分、任职资资格体系及及全面绩效效考核体系系的基础上，如如图2。如何将职位评价系统、、绩效评价价系统与薪薪酬管理系系统三者有有机统一？？工具介绍绩效考核PerformanceEvaluation岗位分析PositionAnalysis薪酬设计PaymentDesign职类职种职层划分任职资格体系3P模型基础全面考核体系图23P模型基础图图图13P模型典型案例：A集团基于3P模型的技术术类员工发发展和激励励体系应用建议1.人力资源管理的3P模型体系是是一个复杂杂庞大的体体统，在实实施时应非非常谨慎。。职位体系设计及评估职位体系：划分为软件开发、软件测试、项目管理等若干职位，形成7个不同的职级，并对职业发展路线进行说明。任职资格评价；包括评估项目、评估标准、标准说明和评估方法。薪酬体系设计进行职位等级对应薪酬体系设计：全面薪酬；薪酬体系设计与职位评估和绩效评估有效结合。绩效评价体系绩效评价体系：基于KPI/GS体系的PBC管理体系。绩效管理过程：PBC双赢目标协议的签订；绩效监控与沟通；绩效评价和等级评价；绩效反馈和改进。（五）胜任任素质模型型胜任素质模型(CompetencyModel)是由特定职职位要求的的优异表现现组合起来来的，包含多种胜任素素质的结构构，它“描描述了有效效地完成特特定组织的的工作所需需要的知识识、技能和特征的独独特组合。”它被用作一一种人力资资源工具，，来解决关关于员工甄甄选、培训与开发、评评估和继任任计划等方方面的问题题。如何提炼出出对员工的的工作有较较强预测性性的胜任特特征？工具介绍1.选定研究职位2.定义绩效标准3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料4.选择分析效标样本5.建立胜任特征模型6.验证胜任特征模型操作步骤：：基本原理：辨别优秀员工与与一般员工工在知识、、技能、社社会角色、、自我认识识、特质、、冬季等方方面的差异异，通过收收集和分析析数据，并并对数据进进行科学的的整合，从从而建立某某岗位工作作胜任特征征模型构架架，并产生生可操作性性的人力资资源管理体体系典型案例：3M公司领导阶阶层胜任力力模型应用建议1.要在企业中中成功地建建立和应用用胜任素质质模型，需需要企业各各方面资源源的重新配配置、工作作职责在定定义、先进进的组织文文化、管理理模式的有有效配合。。3M公司领导阶层胜任力力模型结构构分为三层层：基础的的胜任力，核心的胜任任力和梦想的胜任任力，见表：胜任力层次胜任力因子行为描述基础的胜任力道德和正直展示无二的正直和对3M公司的忠诚。通过不断沟通和香菇尊重，将自信展示给别人，去特别人的信任。智力能力迅速了解和掌握信息，认识问题的复杂之处，能对假设提出挑战，并能用于面对事实。能够处理错综复杂的情境，进行清晰、简洁和准确的沟通。成熟和判断处理问题时抵抗住压力，并做出正确判断。认识到需要适时周到的做出决策。有效处理模糊的情境，能从成功和失败中获取经验。核心的胜任力客户导向时时向客户灌输3M公司的理念和价值观。每次都能和客户保持积极的联系。培养他人选择一个合适的工作环境，能够尊重不同员工的多样性······鼓舞他人积极的影响其他员工的工作行为······商业健康和结果能够成功的识别产品、市场、地区增长机会······梦想的胜任力全球视角在考虑3M的全球市场、容量和资源的基础上······远景和战略创建一个客户为中心的远景规划······养育革新创建一种氛围，能够自由开放的支持试验、奖励风险采纳······建立同盟建立并调整互惠互利的内外关系网络······组织敏捷了解、尊重3M公司的文化和价值······三、营销服务务工具（一）服务质量差距模型（二）满意镜（三）顾客金字塔（一）服务质量量差距模型型服务质量差差距模型，，也称5GAP模型模，是是一种用于于服务质量量管理的理理论模型，，该模型可可以作为服服务组织改改进服务质质量和营销销的基本框框架，有助助于分析服服务质量问问题产生的的原因并帮帮助管理者者了解应当当如何改进进服务质量量。如何对服务务质量进行行有效的评评价、分析析和改进？？工具介绍图1服务质量差差距模型差距1

质量感知服务企业不能准确的感知顾客服务预期差距2质量标准差距服务提供者所制定的服务标准与公司管理层所认知的顾客的服务预期不一致而出现的差距差距3服务传递差距服务产生于传递过程没有按照企业所设定的标准进行而产生的差距差距4市场沟通差距市场宣传过程中所作出的承诺与企业实际提供的服务不一致而产生的差距差距5感知服务差距前4个导致服务质量缺陷的主要因素，第5个是由顾客感知的服务与期望的服务形成的。口碑沟通个人需求以往经历服务提供同客户的外部沟通服务提供者客户服务期望服务感知将感知转化为服务质量规范管理者对客户期望的感知差距5差距3差距1差距2差距4表15GAP内容1.缩小认知差距——深入了解顾客需求。加强对顾客信息的收整理工作；加强管理人员对顾客的感知；2.减少标准差距——加强和深化管理层对顾客服务期望的认识减少认知差距是缩小标准差距的前提；以顾客为导向，制定服务标准3.缩小传递差距——全面提高员工素质贯彻、执行饭店的服务标准；提高应急服务质量；4.缩小宣传差距——有效履行承诺对顾客履行承诺；有效做好饭店内部沟通，履行饭店对与昂的承诺；典型案例：饭店业用用服务质量量模型分析析应用建议1.服务质量好好坏不是企企业自己说说的算的，，只有顾客客才能评价价服务质量量，其他所所有的评判判都是不中中肯定的。。其步骤如下下：（二）满意意镜满意镜(SatisfactionMirror)，这一工具具最早是由由美国管理理学家本杰杰明·施奈德和戴维·鲍恩在1985年提出来的的，他们认认为，员工工对工作的的满意程度度和顾客满满意程度紧紧密相关，两者相互互影响的结结果如同照照镜子：员员工满意，工作热情高，为为顾客提供供优质服务务，顾客的满意度和和忠诚度提提高，带来来持续经营营、低成本本的高利润润，公司发发展员工获获益，工作作热情进一步提高高，从而提提供更优质质的服务，，形成良性性循环。反反之，则形形成恶性循循环。也就是说，镜子这边边是什么样样的，镜子子那边也就就是什么样样的。如何才能提提高顾客满满意度与员员工满意度度呢？工具介绍更优质的服务更优质的服务满意度更熟悉顾客需求更多补偿失误的机会更高的员工满意度更高的工作热情更高的工作效率更多的重复购买更多的顾客满意更熟悉顾客需求更低的销售成本更高的顾客忠诚度图1满意镜表1“满意镜”的实证汇总典型案例：“满意镜镜”的实证证汇总应用建议1.由于顾客也也是服务接接触与互动动过程中的的一个重要要方面，其其言行举止止不仅会影影响到自己己所接受服服务的效果果，而且会会对其他顾顾客的服务务体验及员员工的满意意度造成影影响，所以以，服务企企业要向取取得理想的的“满意镜镜”效应，，还必须学学会管理好好自己的顾顾客。企业名称行业调查结果MCI电信公司电信员工满意度、顾客满意度以及顾客继续使用服务的意图之间有显著关系Chick-Fil-A餐饮顾客满意度在平均水平以上的参观中，78%的员工满意度也在平均水平以上西欧货币中心银行银行员工满意度与顾客满意度之间显著相关MajorU.S旅游服务员工满意度与顾客满意度之间显著相关MerryMaids保洁公司员工满意度增加1%，员工忠诚度增加0.5%，顾客满意度增加0.22%兰克施乐公司办公设备员工满意度与顾客满意度之间显著相关（三）顾客客金字塔根据顾客为企业贡献献的经济收收益、忠诚诚度、消费费量以及企企业为顾客客所需提供供的服务水平等等要素将顾客客划分为铂铂层顾客、、金层顾客客、铁层顾顾客、铅层层顾客等四四个层次，，分析他们不同的的需要，合合理地分配配企业有限限的资源，，为他们提提供不同的的产品和服服务。如何理解不不同类别顾顾客的需求求，为不同同类别的顾顾客提供不不同的服务务?工具介绍铂金层级黄金层级钢铁层级重铅层级盈利能力强的顾顾客盈利能力差的顾顾客顾客价值大大、维系成成本低，还还能为企业业扩大口碑碑宣传顾客消费企企业的时间间、精力和和金钱，但但又不能为为企业带来来相应的回回报图1金字塔模型型典型案例：移动通信信企业的顾顾客金字塔塔分析应用建议1.必要时候，企业业要大胆地地摆脱铅层层客户，摆摆脱铅层客客户表面上上损失了部部分顾客，，但企业的的实际盈利利不会受到到实质性影影响，同时时也有利于于规范社会会正常的商商业伦理。。背景介绍：：移动通信根根据顾客金金字塔模型型，按照顾顾客对移动动通信企业业经济收益益的贡献，，把移动通通信企业的的客户划分分为铂金层层级、黄金金层级、钢钢铁层级、、重铅层级级四个层次次。顾客层级基本情况管理措施铂层客户月消费额在500-600元，对价格不是非常敏感，愿意为企业提供的优质服务付费。约3%-5%。为他们提供其他的最好的功能性服务金层客户月消费额在300-600元间，经常会对互相竞争的移动通信企业的服务质量和价格进行比较，可能同时使用两种通信网络，约占20%-30%。把金层转变为铂层顾客：1.为金层顾客提供他们所需要的全面通信服务；2.为客户企业提供通信设备维护、管理等外包服务；3.适当扩大通信经营范围；4.与顾客互相学习，形成紧密关系铁层客户月消费额一般不到200元，经济支付能力不高，价格敏感性高，“跳槽”率高，约占50%-60%，可以提供企业必须的经济收益。把铁层顾客转变为金层顾客：1.采用多种服务方式，降低铁层顾客的非货币代价；2.制定顾客消费奖励计划；3.制定有效的补救性服务程序；铅层客户每月消费量很低，对企业经济收益贡献不大，但对服务要求却过高，不满意会进行攻击，部分属于“问题顾客，这类客户无法是企业赢利。回避铅层客户：1.根据顾客的支付能力和他们需要的服务水平，提供相应的低成本服务；2.主动摆脱“问题顾客”；四、质量生产产工具（一）定置管理（二）5S现场管理（三）QFD法（四）PDCA循环（五）QC七大手法（六）品管圈（七）为什么-为什么分析法（八）甘特图（一）定置管理理上世纪50年代，日本本的青木龟龟男先生结合企企业生产现场管管理实践，首次次提出了定置管理这一概念，后来这种管管理方法在在日本许多多公司得到到推广应用用，现在也也被我国的的许多企业业借鉴。什么是定置置管理呢？？很简单，，它是通过整理，，把生产过过程中不需需要的东西西清除掉，，不断改善善生产现场场条件，科科学地利用用场所，做到空间间效益；通过整顿顿，促进人人与物的有有效结合，，使生产中中需要的东东西随手可可得，做到时间间效益，从从而实现生产现现场管理规规范化与科科学化。当工作环境境中人、物物和场所关关系复杂时时，怎样才才能做到有有效管理？？（1）建立机构，培训人员（2）工艺路线的研究（3）进行现场调查和人、物结合状态分析（4）定置管理设计（5）定置实施（6）定置检查与考核物分四类，按按图定位；；ABCD，常转代废废；颜色各各异，红兰兰黄黑；坚坚持定置置，文明之之最。——“定置管理理”内容口口诀工具介绍开展步骤如如下：典型案例：XX船厂推行定定置管理的的实践应用建议采用定置管管理的手段段：1.组织几次大大的清理、整顿活动动，为定置置工作创造了条件件。2.指导车间建章章立制，强化化日常管理，并与经济责责任制挂钩考考核。3.组织有关单位位对全厂定置置管理工作进进行检查评比、考核，以表彰先进进，推广先进进经验。定置管理取得得的效果：1.生产现场管理得到改善善，提升了企企业形象。2.扩展了生产空空间，提高了了劳动生产效率。3.生产现场的改改观，提高了了产品质量。4.创造了较好的的经济效益。背景介绍：XX船厂是我国内内河较大的民民用船厂，属国家大型骨干企企业。由于产品技技术要求高，，制造难度大，生产周期期长，涉及面面广，原材料料、零部件众众多，工艺复杂，交叉、立体作业环节多，在生生产过程中给给企业的现场场管理带来了了很大的困难难。1.加强企业各部部门的日常管管理工作，并并与经济责任任制挂钩。2.跟踪定置管理理工作的效果果，一步步加加深。（二）5S现场管理“5S”是5个日文单词的的简称，即SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、和SHITSUKE(修养)，“5S现场管理”是是指在生产现现场中，对人员、机器、、材料、方法法等生产要素素进行这五个方方面的管理。。这种管理方方法最初是起起源于日本丰田公司司，现在已被众众多知名制造造企业借鉴。。工作环境杂乱乱不堪，影响响员工工作情情绪，如何才才能拥有舒畅畅的工作环境境呢？工具介绍整理区分需要的和不需要的物品，清除不需要的；区分必要物与不必要物，尽快处理掉不必要物。整顿对整理之后留在现场的必要物分门别类放置，排列整齐；明确物品数量，并进行有效地标识。清扫将工作环境打扫干净每个工位的员工每天进行定点清扫和捡查清洁员工穿戴工作服、安全眼镜、手套、鞋子，并保持个人整洁维持一个干净、健康的工作环境素养即自律，员工在每天工作中持续做到整理、整顿、清扫、清洁，并把这些当成习惯。获得高层承诺和做好准备成立5S推进委员会，选定活动场所制订5S实施计划活动前的宣传造势、教育训练局部推进5S全面推进5S标准化、制度化挑战新目标图15S实施流程图图15S内容--典型案例：5S管理在家具企企业中的应用用应用建议1.确定推行组织是成败的关键所所在，因为“5S管理”需要大面积开展工作，须须有专人负责组织织开展。2.制订适合本企企业的“5S”指导性文件，明确告诉员员工哪些可以做，哪些些不可以做。3.要设有监督和和不断检查机机制。5S管理层面家具企业通常实施的内容整理清理东西：用剩的原料，多余的半成品，无法再利用的边角余料，已经被淘汰的闲置设备、废品、多余的工具，不用的油漆工具，桌面上摆放的过期文件、杂志、不用的电话机、已经无用的笔等。整顿常用刀具、调机械工具放在离自己近的位置；工具柜中的工具、文件柜中的文件等杂散数量又多的物件一定要归类放置，贴好标志；叉车、垃圾桶、扫帚等可活动的东西应根据其平面形状画上标识线，便于准确定出停靠位。清扫在家具厂内，由于刨花、木屑、灰尘及油漆、甲醛的气味对环境的污染较严重，要注重除尘及通风透气。天花板、地面、墙上、门窗、办公桌上、机器设备、卫生死角等都要打扫得干干净净，做到无垃圾、无灰尘、无油渍。清洁物品清洁，员工做到服装清洁，仪表整洁，及时理发、剃须、修指甲、洗澡等；员工不但要做到身体的整洁，还要做到精神的整洁，作到知书识礼、尊重他人。修养时间观念要强，工作期间精神状态好，不随意谈天说笑、不随意离岗；着装整齐、整洁；要积极上进、提升自我；要自觉地做到现场环境干净整洁有序，养成很好的工作习惯，同时也要树立新观念、新思想，逐渐形成一种互相促进，共同提高的良好氛围。（三）QFD法QFD法（质量功能能展开法），，是从客户对对项目交付结结果的质量要要求出发，把把功能要求与与产品或服务务的特性对应应起来，根据据功能要求与与产品特性的的关系矩阵，，以及产品特特性之间的相相关关系矩阵阵，进一步确确定出项目产产品服务的技技术参数或服服务的质量标标准，确保项项目团队提供供的产品或服服务真正能够够满足客户的的需求。它是用图示化化手段来显示示项目需求与与产品性能参参数关系的，，其形状看起起来像房子，，又称为质量屋。当客户不能准准确地表达他他们的需求时时，怎样才能能引导并解决决客户遇到的的问题呢？工具介绍关联关系矩阵产品或服务特性“怎么样”相关关系矩阵优先级客户要求“是什么”产品或服务技术参数“是多少”图1质量屋图（1）确定项目的的要求“是什什么”；（2）确定客户需需要的产品或或服务的特性性，即将“是是什么”转化化成“怎么样样”；（3）用关联关系系矩阵确定““是什么”与与“怎么样””之间的关联联关系；（4）确定产品或或服务特性之之间的相关关关系；（5）确定产品或或服务的技术术参数。质量屋图的制作方法：：典型案例应用建议1.通过与客户的的沟通，了解解清楚客户的的需求很重要要。背景介绍：假设现在正在在负责的项目目是为某客户户开发一种家家庭轿车，通通过与客户的的沟通，了解解到客户对家家庭轿车的具具体要求，并并确定这些要要求的优先级级，按照QFD法实施的步骤骤，就可以得得到该项目的的QFD质量屋，如图图所示：相关系数关联系数+正相关-

负相关3强相关2中等相关1弱相关

客户要求1.马力大2.空间大3.安全性好4.寿命长5.经济高效6.维修方便7.易发生故障优先发动机排量全车尺寸安全保护设施车的设计寿命每百公里油耗维修网点数量自动故障报警1.6升长×宽×高=4545×1750

×1625安装ABS安

全气囊设计寿命十年每百公里

七个油各地至少五

家维修点安装故障报警系统产品特性技术参数1765234++-+33333333222222222111221计划执行检查行动（四）PDCA循环所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合合。而PDCA循环，实际上是这这四个工作程程序连接起来来，循环执行行的一种质量量管理方法。。目前，PDCA循环已经得到到了广泛的应用用，并取得了了很好的效果。如何才能有效效地控制管理理过程和工作作质量呢？工具介绍P(Plan)--计划，确定方方针和目标，，确定活动计划；D(Do)--执行，实地去去做，实现计计划中的内容容；C(Check)--检查，总结执执行计划的结结果，注意效效果，找出问问题；A(Action)--行动，对总结结检查的结果果进行处理，，成功的经验验加以肯定并并适当推广、标准化化；失败的教教训加以总结结，以免重现现，未解决的的问题放到下下一个PDCA循环。1.分析现状，找找出问题。2.分析各种问题原因3.要因确认4.拟定措施、制制定计划5.执行措施、执执行计划6.检查验证、评估效效果7.标准化，固定定成绩8.处理理遗遗留留问问题题典型型案例例：某某公公司司提提高高招招聘聘到到位位率率的的PDCA循环环应用用建建议议1.该方方法法必必须须具具有有明明确确的的期期限限要要求求，，没没有有时间间约约束束的PDCA循环环，是是不不会会有有实实际际效效果果的。。2.PDCA循环环最最好好是是做做好好奖惩惩兑兑现现和和原原始始记记录录。。PlanDoCheckAction工作项目管理项目管理数值实绩（实施措施之后）评价差异分析今后的对应措施5月实现内招聘到位率达到８０%以上（现状６5%）时限内招聘到位率８０%×主动投递简历少，搜索能有少数应聘者；广告投入少而效果不佳，且时间过长今后下工夫努力的重点要放在查看搜索简历、有选择性投放广告和内部人员推荐上。措施１．每天查看主动投递的简历投入时间１小时

／每天每天都实施了。○主动投递简历每天数量不多，有时一份都没有，能花费的时间不多。搜索简历能寻找到一些符合应聘条件人员，但沟通成本高。今后坚持每天看完主动投递简历，同时加大简历搜索力度将搜索简历的份数提高为20份时间增加到每天１.５小时措施2．每天搜索15份以上非主动投递的同类简历投入时间１小时

／每天每天都实施了。○措施3．加大宣传力度采用多种招聘渠道投入费用1000元/月同行HR宣传推荐有点效果，尤其内部同岗位人员推荐针对性比较强，但时间长。△小广告宣传效果不佳，大广告费用不够，有效招聘渠道少。选择性投放广告，有针对性地主动联系内部同岗位人员，鼓励内部推荐。计划实绩达成率80%75%93.8%+15%+10%66.&%（五）QC七大大手手法法品管管（（QC）七七大手手法法是是常常用用的的统统计计管管理理方方法法，，又又称称为为初初级级统统计计管管理理方方法法。。它它主主要要包括括排列列图图（（帕帕累累托托图图）、、检检查查表（（统统计计分分析析表表）、、散散布布图（（相相关关图图））、控制制图图（（管管制制图图）、、直直方方图图、、数据据分分层层法和和鱼鱼骨图图（（因因果果图图），，即即所所谓谓的的QC七工具具。。在质质量量管管理理活活动动中中，，有没没有有专专门门的的对对数数据据进行行客客观观分析析的的工工具具呢呢？？工具具介介绍绍图1酒杯杯质质量量问问题题排排列列图图7某产品品包包装装出出现现问问题题的的原因因检检查查表表图3不同同类类型型散散布布图图图5某工工程程的的抗压压强强度度数据据直直方方图图图6数据据分分层层法法图4控制制图图图7内外部部客客户户满满意意度度偏偏低低原原因因分分析析鱼鱼骨骨图图典型型案例例：QC七大大手手法法在在物物业业管管理理服服务务环环节节中中的的应应用用应用用建建议议背景景介介绍绍：：物业业管管理理服服务务环环节节众众多多，，各各岗岗位位按按照照体体系系要要求求进进行行了了各各类类数数据据的的记记录录，，充充分分运运用用QC七大大手手法法，，将将数数据据加加以以抽抽丝丝剥剥茧茧，，就就能能够够改改进进服服务务效效果果，，加加强强过过程程控控制制，，提提升升服服务务品品质质。。1.查检检集集数数据据，柏拉拉抓抓重重点点，鱼骨骨追追原原因因，直方方图图看看分分布布，散布布看看相相关关，，层别别做做分分析析，，管管制制找找异异常常。。每班收收集集到到的的数数据据首首先先要要进进行行信信息息分分层层，，这这时时就就要要应应用用到到分层层法法。物业业管管理理服务务过过程程中中常常常常遇遇到到的的信信息息分分层层是是进进行行不不良良项项目目的的区区分分，，如如客客户户信息息是投投诉诉、、报报修修，，还还是是求求助助，，同同时时还还要要区区分分是是安安管管问问题题，，工工程程问问题题，，还还是是环环境境问题题，这这时时候候我我们们就就可可以以运运用用直方方图图进行行统统计计，，一一目目了了然然地地引引导导管管理理人人员员关关注注此此类问问题题。。服务务过程程中中出出现现了了品品质质异异常常，，我我们们就就要要对对不不良良因因素素进进行行分分析析，，鱼骨骨图图、柏拉拉图图和散布布图图可以以帮帮助助我我们们寻寻找找问问题题产产生生的的要要因因。。一一般般来来说说，，品品质质异异常常的的原原因因可以以从从5M1E(人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测)来考考虑虑，，其其中中尤尤以以人人为为因因素素、、材材料料异异常常居居多多，，而而物物业业管管理理服服务务过过程程中中，，人人为为疏疏忽忽、、沟沟通通问问题题往往往往是是引引起起客户户投诉诉的的要要因因。寻找出了主主要原原因，，最重重要的的是针针对问问题制制定对对策及及预防防措施施。在在改进进方案执行行过程中，，控制图给了我们们验证的的工具。。按照改改善前和和改善后后的数据据加以对对比，就可以了解解到对策策的有效效性如何何，验证证结果的的数据要要尽可能能做到改改善前和和改善后统计数据的其其他基本本条件一一致，才才能把握握事实真真相，得得到真实实有效的的结果。。（六）品品管圈品管圈，，即品质质管理圈圈的简称称，也叫叫QCC，是英文QualityControlCircle的缩写。它是由由同一工作单位位或工作性质相关关连的若若干人员员(5-10人)自发组织织起来，，然后全全体合作作、集思思广益，按照一定的活活动程序序，利用用简单的的品管统统计手法法(QC7大工具)，来解决决工作现场、管管理、文文化等方方面所发发生的问问题及课题。定义五大类型型序号QCC类型特点活动周期难度适用场所1现场型主要以班组、工序等一线员工为主组成，以稳定工序、改进产品质量、降低生产成本、提高服务质量为目的短一般生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型一般由主管、技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键问题为目的较长较大生产、技术、开发、设备等部门工作场所3服务型由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的有长有短一般销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4管理型以管理人员为主组成，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的有长有短较大生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型一般由技术、设备、管理等相关人员组成，以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作，关键点在于突破口的选定长较大技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所工具介绍以下品管圈圈活动推行行的大致步步骤：实施流程组建品管圈圈命圈名讨论部门内内的问题点点决定主题订立改善目目标制定达成目目标的工作作计划掌握改变主主题的重点点寻求原因提出对策实施对策效果确认标准化成果资料整整理成果发表图1品管圈实施施流程图流程模式及及主要输出出内容工作阶段编号工作项目工作输出准备阶段1QCC品管圈现状诊断诊断报告2成立QCC品管圈推行委员会品管圈活动章程、建议推委会名单3基础培训新旧QC七大手法培训、统计方法培训实施阶段4品管圈选题理由选题检查表5品管圈课题选定课题的决定6品管圈注册登记QCC品管圈登记表7拟定推行计划活动计划表,主要作业流程图8现状调查，发掘问题现状调查表、排列图9目标值设定目标柏拉图、目标直方图10要因分析特征要因图或系统图、关联图11要因验证要因验证分析统计表12订定对策措施和工作进度对策实施计划表13对策试行，检讨对策对策验证分析统计表14实施实施计划及过程记录15效果检查社会效益、经济效益总结分析16巩固措施、标准化制修订作业标准、技术规范17总结及今后打算遗留问题的提出总结阶段18QCC品管圈活动记录汇整会议记录、培训记录、改善措施各项原始记录19QCC品管圈成果论文编写QCC品管圈成果报告/论文20成果发表交流发展用投影片典型案例：品管圈在设备管管理中的运运用应用建议1.领导一定要要重视QCC活动，并动员、引导导全体员工积积极参与搞搞QCC活动。2.要加大对QCC活动的财政政投入，加加大对QCC成果的奖励励力度。设备安装验收设备管理存在问题维修问题投放产出问题利用率

问题更新技术问题投入使用设备管理保养问题管理问题安全问题折旧问题

QCC活动对策及实施问题解决设备管理效果提升PDCAPDCA

QCC活动问题解决/达成效果（七）为什什么-为什么分析析法为什么-为什么分析析，也被称称作5个为什么分析析，就是指在因果分析过过程中，对对导致结果果的原因做为结果进进一步探讨其成因因，循环往往复五次，，直至挖掘掘出产生结结果的潜在在成因或本本质原因，以便采取相应的的对策予以以解决，其其实质是因因果的循环环分析析。。如何何才才能能快快速速探探测测出出问问题题的的本本质质呢呢？？工具具介介绍绍问题1为什么1原因2为什么2原因3为什么3原因4为什么4原因5为什么5根源图1概念念梳梳理理图图实施步骤问题梳理识别问题我知道什么?澄清问题实际发生了什么？应该发生什么？分解问题关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？查找原因要点需要去哪里？需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？把握问题的倾向谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？识别并确认异常现象的直接原因这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，是什么潜在原因？怎么核实最可能的潜在原因？怎么确认直接原因？建立原因/效果关系链处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，什么是下一级原因？我已经找到问题的根本原因了吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？直到找到根本原因。执行措施这些临时执行措施能被实施吗？解决方案有效吗？我如何确认？纠正措施会防止问题发生吗？典型型案例例：丰丰田田汽汽车车公公司司运运用用五五个个为为什什么么分分析析应用用建建议议背景景介介绍绍：