埃森哲北京移动资本支出预算和预算系统实施项目最终

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目

终期汇报2003年4月9日项目工作合同要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广预算系统的设计、配置数据导入、系统上线用户培训模版改进滚动预算项目分类项目申请流程、模版项目评估方法、工具（业务案例）项目负责人培训和培训材料项目评估打分体系项目审批组织设计和流程项目标准假设、标准成本bbbbbbb新增能力项目预算模版、流程现有能力维护项目预算模版、流程办公固定资产及软件购置预算模版、流程在建项目预算模版、流程预算汇总与调整预算汇总、调整方法总结CapEx盘子确定方法bbbb部分目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答第二阶段运营支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑广告类费用项目的事前、事中和事后控制建立行政管理费标杆固化预算编制逻辑提高预算汇总的准确性便于预算分析和预算调整加强与ＭＩＳ系统的数据整合三、Opex滚动预算运行分析手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础的预算编制过程中的主要问题系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆的文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递固化预算编制逻辑提高预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合预算科目与报表结构责任组织结构成本分摊方法标准比率各类预算项目的编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来的主要变化预算系统MIS系统Opex滚动预算主要变化－模板规范和简化模板减少各部门的工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每月费用模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运营中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运营中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型涉及部门Opex滚动预算主要变化－意识变化汇总部门起到更重要的作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单的汇总者，而是合理优化和整合者Opex滚动预算主要变化－意识变化业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性Opex滚动预预算主主要变变化－－广告告类费费用项项目事前、、事中中和事事后控控制事前控控制事中控控制事后控控制输入ＭＭＩＳＳ系统统预算系系统数数据导入ＭＭＩＳＳ系统统输出ＭＭＩＳＳ系统统中的的实际际值与预算算系统统数字字比较较Opex滚动预预算主主要变变化－－行政政管理理费用用建立标标杆业务招招待费费标杆杆每人每每月/元2002年各部部门水水平标杆Opex滚动预预算运运行分分析－－各期期间分分析滚动预预算帮帮助各各部门门根据据实际际发生生情况况进行行合理理调整整今后后的业业务2003年第一一季度度本次滚滚动预预算的的假设设前提提是用用户数数预测测、业业务量量预测测、收收入预预测以以及投投资计计划没没有较较大变变化2003年第二二季度度市场类类项目目费用用增加加(+)网内网网间结结算支支出减减少(-)销售佣佣金增增加(+)2003年第三三季度度2003年第四四季度度滚动预预算＝＝１月月和２２月实实际值值＋３３月份份年度度预算算值＋＋下三三个季季度值值市场类类项目目费用用减少少(-)网内网网间结结算支支出减减少(-)销售佣佣金增增加(+)市场类类项目目费用用减少少(-)网内网网间结结算支支出减减少(-)销售佣佣金增增加(+)市场类类项目目费用用减少少(-)网内网网间结结算支支出减减少(-)销售佣佣金减减少(-)5845.285862.28Opex滚动预预算运运行分分析－－各报表表项目目分析析目录预算系系统实实施资本支支出预预算试试运行行所发发现的的主要要问题题和解解决方方案资本支支出预预算试试运行行结果果汇总总资本支支出预预算框框架概概览问题和和回答答新的预预算所所带来来的变变化－－延长长项目目预测测时间间（未未来18个月））和采采用按按季度度滚动动预算算，加加强计计划性性和灵灵活应应对市市场的的变化化能力力第1年年第2年年第3年年第4年年第5年年第6年年第7年年第8年年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动动规划划1年业务务规划划项目计计划时时间（项目目生命命周期期）18个个月时时长按按季度Capex滚动预预算18个个月预预算时时长内内准备备开始始的所所有项项目Opex滚动预预算新的预预算所所带来来的变变化－－按照照新的的项目目功能能分类类，明明确项项目发发起的的责任任分工工，避避免项项目重重复申申报、、漏报报及忽忽视项项目关关联性性局部示示例项目发发起部部门项目共共同发发起部部门需求提提出部部门发起部部门和和共同同发起起部门门的责责任分分工新的标标准功功能分分类做做为项项目需需求产产生的的基础础原则：：将项项目发发起部部门的的责任任逐步步落实实到职职能部部门身身上。。业务务部门门做为为用户户，不不具备备全局局端到到端的的视角角，同同时若若身兼兼发起起和使使用部部门，，有利利益冲冲突。。但由于于目前前的组组织架架构下下，职职能部部门的的设置置不明明确，，且技技能分分散在在各个个部门门，因因此目目前的的安排排只是是适应应现状状的过过渡性性办法法。新旧项项目分分类的的对比比－旧旧的分分类侧侧重于于技术术角度度；新新分类类侧重重于经经济角角度的的分层层审批批和管管理，，将项项目成成本看看做是是一个个整体体，而而不是是按资资产性性质拆拆开新投资资项目目利用现现有资资产的的投资资项目目大型技技术改改造改扩建建设备更更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、、续建项目新增能能力建设项项目现有能能力维维护项项目现有能能力维维护项项目与项目目相关关的办办公固固定资资产购购置办公楼楼建设项项目办公固固定资资产购购置与项目目相关关的局局房建设项目BMCC现行的的统计计分类类建议的的新的的项目目评估估分类类GSM网新技术术新业务务传输工工程业务支支撑系系统网络支支撑系系统局房土土建零购与项目目直接接相关关的间接相相关的的建议项项目申申报和和审批批的变变化－－突出出了项项目与与预算算的不不同和和联系系。项项目不不等于于Capex与项目目相关关的Capex部分与项目目相关关的Opex部分项目申申报（Capex+Opex）职能部部门1职能部部门2部门1部门2部门3部门4项目与与Capex相关的的部分分项目与与Opex相关的的部分分计划建建设部部审批批（Capex预算））财务部部审批批（Opex预算））A类项目目审批批B类项目目审批批C类项目目审批批D类项目目审批批跨部门门项目目预审审和审审批机机构财务处处理业务部部门1业务部部门2部门3部门4横向协协调施工设设计下计划划任务书书可研筛选/立项可研报告投资到到位/开工建建设预可研研后评估估将投资资计划划和预预算一一体化化。设设计新新的业业务案案例模模版、、流程程和项项目评评分筛筛选体体系。。完善善和内内化公公司的的项目目评估估和筛筛选能能力。。项目前前评估估的任任务－－预算算项目后后评估估的任任务－－总结结＋可可持续续性评评估总结可持续续性评评估达到生产能能力需求调调研和机会评评估项目终终点竣工/账户关关闭项目建建设期期（第第0年年）项目运营期期（第1-T年）项目计算期期项目准备阶阶段项目实施阶阶段项目总结阶阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内内部完成项目筛选项目批准批次计划目录预算系统实实施资本支出预预算试运行行所发现的的主要问题题和解决方方案资本支出预预算试运行行结果汇总总资本支出预预算框架概概览问题和回答答对资本支出出预算总额额的合理性性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户数数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目目标下的Capex挑战目标下的Capex２００３35.6亿34.54亿34.8亿35亿33.9亿33.8亿34.8亿34亿目前37亿假设保持2002年的资本支支出预算水水平不变的的话从市场角度度出发，如如果保持2002的投资效率率水平不变变的话，则则支出销售售收入和EBITDA指标的合理理的投资水水平应在34-35亿左右。高高于这个数数会降低投投资效率。。考虑到今今年有非经经常性的办办公楼建设设等支出，，而这些支支出仅占今今年的新增增预算盘子子1.7左右（按上上报的计划划资金需求求表估算）），因此，，37亿的总盘子子在市场条件与与去年相比比不发生大大的变化的的情况下大致合理。。项目汇总结结果概览－－初步资金金需求汇总总结果固定资产投投资预算调调整思路。。03年预算上限03项目投资上报＋漏报在建工程结转可分配资金新批项目－多报误报时间错误－Opex已下达挖潜03资金需求扣除挖潜未下达将相关项目目合并，减减少重复寻找更经济济有效的替替代方案、、挖掘现有有设备潜力力优化投资实实施方案超出初步资金需求实际可分配配资金挖潜项目最终汇汇总结果概概览由于对项目目统计的处理不是很很正规，造成统计误误差剔除Opex部分剔除上报时时重复统计部部分－52003年资本支出出预算构成成和汇总结结果分析（（估算）2003年以前已批批准的续建建项目占今今年37亿总投资额额度的百分分比为45%。这一比例例较大。随着集团公公司对资本本支出预算算总额的控控制，如果果不加以控控制，这一一比例有逐逐步扩大的的趋势。使使得当年可可支配预算算总额越来来越小经过同计费费、新业务务、传输等等部门进行行讨论后，，对项目的的优先级进进行分类，，A类项目投资资需求汇总总比预算仍仍然多出4.45亿。办公维护B类C类D类续建载频相关基建预算3716.50.5277预算差24.45204.4513.151.712.55新增和优化A类项目传输2.53支撑2.19新业务4.8754%7%10%9%20%2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿分类后A类投资需求与预算算差A类是各部门门认为必上上类；B类为各部门门认为应当当上但计划划部门认为为需进一步步研究；C类为视资金金情况可上上可不上；；D类为条件不不成熟暂不不考虑，但但未来可以以重报。按照目前的的预算上报报情况，考考虑各种因因素后，有有必要对目目前A类项目的规规模进行进进一步压缩缩调整才能能满足今年年预算要求求。假设新增项项目投资估估算与实际资金使使用之间的的差额－10％假设部分项项目今年内内无法完成成要拖到明年年续建占新新增10%（占明年预预算）个别上报的的项目不批批准和维修办公公预算调整整等（对所有Capex）漏报和或B、C、D类项目上马马总公司新下下达项目预算估计不不足的项目目4%其它由于市市场变化造成的不可可预见，需需要投资储储备（如土土建提前））－1.62－2.7－.13现有的A类项目调整整规模预算调整的的方案设想想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（弥补投资资总额与预算缺口口）（净差额占占新增项目目6%）估计需要从从现有A类项目中调调整出2-4亿资金若从经济效效益的角度度论证，并并非所有的的A类项目都符符合经济的的要求。而而某些在B、C、D类的项目也也并不见得得不重要，，只是需要要进一步论论证或需求求不确定。。B-BOSS、BOSS综合网管B类项目（可能上马马的与集团团相关的项项目）5000万BOSS新业务开发发（取决于于新业务））3000万网上营业厅厅，集团要要求年内建建成1000万D类项目BOSS搬迁300万EAM项目，需要要进一步论论证B类项目（或多或少少要上）典型项目举举例A类项目（被认为是是战略性项项目）IDC2000万WLAN6000万调整的原则则对于未完成成的在建项项目，尤其其是2002年以前开工工的项目尽尽快清理，，弄清楚额额外资金需需求。（在在决策时对对已发生的的投资应当当视做沉淀淀成本，不不与考虑；；而应当以以是否有增量效益为对项目是是否继续进进行投资的的依据－－－新追加的的钱是否能能够带来边边际效益））在市场情况况不明的情情况下，对对规模过大大的项目考考虑分步建设，成熟一批批，建设一一批。对项目进行行进一步分分类：战略略性、立刻刻见效和锦锦上添花。。资金应当当优先保证证前两者。。平衡现有能能力规模和和新增能力力建设，在在不破坏项项目完整性性和收入实实现的情况况下，适当当压缩现有有能力规模模，保证急急需的新能能力建设。。（在有和和没有之间间，先保急急需但还没没有的）加强各部门门的协调和和配套，提提高建设开开通率/投产率。尽尽快发挥生生产效益。。防止由于于不配套造造成的烂尾尾工程。对已批准的的预算，不不能随意调调整内容，，若调整需需要经计划划建设部统统一批准。。防止占盘盘子的现象象和资金任任意挪用。。盘活存量挖潜根据市场变化调整项目和规模加强协作防止挪用加强各部门门的沟通，，更准确的的估计相关关的投资需需求。避免免割裂考虑虑。对相关项目统筹考虑对明年投资资的影响分分析2004年投资预测测构成2004年预计投资资需求总计计：258,9562003年结转办公楼建设设34传输2已知锁定投资650%其它9保守锁定需求估计18假设04年预算总额30最多可支配配Capex预算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370200220032004E2005E集团公司司未来Capex投资计划划6.2％北京移动动占集团％％8％24-32亿23-30亿在预算额额度逐渐渐减少的的趋势下下，对长长期性项项目审批批要严格格控制。。将续建建项目保保持在合合理的比比例。结转到次次年结转到后后年结转到次次年结转到次次年结转到后后年结转到次次年预计未来来预算变化趋势势结转到次次年结转到后后年结转到次次年结转到后后年结转到次次年结转到后后年批准投资资总额可分配预预算（资金））计划额度度、预算算额度与与建设期期控制的的关系矩矩阵－目录预算系统统实施资本支出出预算试试运行所所发现的的主要问问题和解解决方案案资本支出出预算试试运行结结果汇总总资本支出出预算框框架概览览问题和回回答一体化的的业务规规划可以以确保各各个部门门的项目目与公司司总体目目标协调调一致。。优化资资源配置置优化客户户和产品品组合，，提供更更大的价价值战略驱动动和项目目排队提提供在整整个公司司内的资资源优化化配置，，而不是是局部优优化。确保主要要的机会会不会丢丢失清晰的、、明确定定义的流流程能够够确保公公司行动动步调一一致。提供有效效的决策策支持为公司的的其它领领域的资资源和活活动计划划打下基基础。建立一体体化的业务规划划主要的益益处目前的规规划现状状网络发展展计划广告和促促销计划划产品计划划系统发展展计划新业务市场细分分计划一体化的的规划网络发展展广告和促促销产品发展展系统开发发新产品R&D战略计划划一年期的的业务计计划市场细分分计划各部门的的业务规规划各自自为政。。缺乏一一体化的的业务规规划，影影响对跨跨部门项项目的指指导和和决策判判断。分散在各各个部门门的业务务计划无无法成为为公司的的共识。。各自按按照自己己的理解解在进行行局部优优化。由公司自自上而下下组织指指定的、、由全体体部门参参加的业业务规划划，能够够成为公公司一致致的目标标。本部门什什么都有有，但别别的部门门都说什什么都没没有对新的项项目分类类的培训训有待加加强优化项目新建、续建项目新增能力力建设项目目现有能力力维护项项目现有能力力维护项项目与项目相相关的办办公固定定资产购购置办公楼建设项目目办公固定定资产购购置与项目相相关的局局房建设项目建议的新新的项目目评估分分类与项目直直接相关关的间接相关关的由于新的的分类进进一步细细化，许许多人对对新的分分类不了了解。新的分类类同原有有的分类类某些名名称相同同但含义义不同，，容易产产生混淆淆。（如如技改））由于北京京移动没没有正式式的设备备更新维维护计划划（包括括大修理理），对对于现有有能力维维护类项项目的理理解因人人而异。。成为灰灰色地带带。对于组织织跨功能能的端到到端的能能力建设设项目还还没有经经验。机机械地使使用新的的分类。。由于采用用统一模模版，优优化类项项目和新新建之间间的界限限不明显显。无法法正确采采用多重重判断得得到合理理的项目目分类。。在实施新新的分类类过程中中所发现现的主要要问题职能部门门和计划划人员首首先要掌掌握分类类。对未未来项目目上报前前进行把把关。对于项目目填报中中出现的的问题，，首先应应当培训训各部门门的项目目申报汇汇总人员员。在不违反反分类原原则的情情况下可可以适当当调整名名称，更更接近于于习惯用用法编写了分分类的判判断框图图，但需需进一步步细化对灰色地地带的项项目实行行双重判判断：性性质和金金额已采取和和建议采采取的主主要措施施从试运行行的结果果来看，，关键的的财务能能力没有有内化。。造成项项目效益益评估在在一定程程度上流流于形式式。目前前项目立立项主要要从技术术出发。。公司业务务人员对对新的方方法重视视不足。。公司在各各个环节节上都能能满足项项目审批批的手续续和文件件，但是由于于关键决决策支持持能力（（如规划划、经济济分析等等）并不不在公司司内部，，因此有有流于形形式，没有系统统的收集集和整理理经验数数据和统统一标准准假设，，造成投投资估算算无依据据和方法法可循，，投资估估算过粗粗。未来在公公司内部部，在项项目审批批的整个个生命周周期，建建立基本本的财务务能力。。在初期可可以让财财务部门门人员承承担培训训业务部部门人员员财务知知识，并并协助参参与编写写项目申申报财务务分析部部分的责责任。对于业务务部门：：更多的的要学会会如何将将项目与与绩效指指标挂钩钩；如何何评估项项目效益益。财务评估估能力应应当成为为所有项项目负责责人员和和三级经经理以上上人员的的基本能能力要求求审批部门门，对项项目规划划和如何何将业务务需求转转化为项项目需求求的总体体把握。。业务部门审批部门项目负责人第三方可研机构财务能力未来目前在实施新新的分类类过程中中所发现现的主要要问题已采取和和建议采采取的主主要措施施基本上没没有人能能够计算算出项目目如何同同公司效效益或KPIs挂钩基本上没没有哪个个项目能能够说清清楚投资资构成第一轮业业务案例例汇总请请况基本上没没有人考考虑与项项目相关关的Opex基本上没没有将跨跨部门的的关联项项目合并并考虑北京移动动每年委委托可研研项目数数量在200－300个，其中不不可行的的项目为为0个项目应当当如何与与收益挂挂钩问题题－直接接挂钩要要依赖自自上而下下，以市市场为导导向的分分配预算算。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本运营收入入净增用户户数ARPU毛增客户户数流失客户户市场营销销有效性性竞争对手手客户转转移障碍碍新业务市市场份额额客户满意意度自有客户户转移障障碍产品竞争争力年初用户户数新增用户户市场份份额网络质量量水平首次拥有有成本客户离网网率、客户平均均生命周周期首次拥有有成本经常性使使用成本本用户的捆捆绑性(bonding)产品的竞竞争力平均资费费水平用户的捆捆绑性新增用户户市场份份额新产品和和新服务务的竞争争力经常性使使用成本本净坏帐损损失手机平均均成本首月租费费＋卡费费按某一市市场细分分的平均均月使用用时间ｘｘ平均资资费＋月月租费与竞争对对手的比比率（按按产品和和市场细细分）数据业务务对收入入贡献率率％数据产品品的种类类数据产品品的平均均ARPU数据业务务市场份份额％数据业务务市场份份额增长长率％手机平均均成本月租费＋＋卡费客户服务务水平网络覆盖盖率％漫游覆盖盖率％网络质量量投诉率率％接通率％％掉话率％％首次问题题解决率率客户平均均等待时时间，投投诉率下下降％领先竞争争对手的的产品数数量可选择产产品数量量与竞争争对手的的比例集团用户户收入占占总收入入％集团客户户用户数数/集团团用户的的数量产品捆绑绑产品平均均ＡＲＰＰＵ资费套餐餐的数量量采用资费费套餐的的用户的的比例％％按某一市市场细分分的平均均月使用用时间ｘｘ平均资资费＋月月租费每毛增用用户的市市场营销销成本SIM卡的定制制比例战略联盟盟数量品牌和形形象SIM卡的定制制比例战略联盟盟数量＋－X月租费收收入＋价值杠杆杆KPIs间接挂钩钩，将本本部门的的效益与与本部门门的KPIs相联系。。例－提提高净增增用户数数相关的的项目确定收益3需要加强强基础数数据标准准化问题题－做业业务案例例的基础础和前题题统一编制制业务案案例所需需的标准准假设标准成本本和标准准估算方方法的整整理和收收集将业务案案例所需需信息的的提供和和更新维维护落实实到各个个部门利用现有有的可行行性评估估报告材材料。从各个业业务部门门收集经经验数据据整理后供供决策分分析参考考应当出台台相关的的政策管管理和鼓鼓励信息息共享需要明确确责任部部门，甚甚至个人人规范信息息需求和和信息维维护责任任，以及及发放管管理解决方案案有待解决决的问题题规定何时时向何人人提供编编制业务务案例所所需的何何种信息息规定信息息更新的的频率和和渠道严肃责任任和义务务应当同考考核挂钩钩。对那那些由于于不能按按时提供供所负责责维护的的数据的的，延误误其他人人员工作作的应当当予以处处罚。人员技能能培训问问题和如如何在业业务部门门建立财财务技能能应当在各各个业务务部门（（首先是是职能部部门）设设立财务务控制主主管，负负责对业业务案例例编制、、和上述述任务的的协调处处理。同同时负责责分解和和设定部部门的KPIs。综合技能能的人员员清晰的职职责统一标准准配置对个人电电脑的标标准设定定标准配配置需要明确确责任部部门建立标准准、整合合管理、、提高效效率、鼓鼓励节约约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配配置申请请实物，，预算内内事项执执行便捷捷共同制定定办公设设备记录录、使用用跟踪口口径，共共享信息息由行政根根据批次次采购计计划，统统一维护护标准成成本通过配置标准准化与价格标准准化的管理减减少各申申请部门门与计划划建设部部在小额额投资管管理方面面所花的的精力设备管理理部门积积极参与与对办公设设备的主主动管理理，跟踪踪办公设设备的使使用权转转移，规规划设备备弃用淘淘汰，协协调“下岗”设备的“再就业”长期建议议：对于特殊殊、金额额高的办办公设备备，通过过建立“商务中心心”节约投资资、提高高利用效效率，加加强维护护管理将办公设设备购置置投资作作为后勤勤支出的的一部分分，与各各部门的的业绩目目标结合合，使得得各部门门自主控控制投资资总额，，根据业业务需求求适当申申购办公公设备各部门人人均计算算机0.84-1.89台各部门自自行申报报价格比比实际采采购价格格高30%标准、制制度的建建立大大大降低一一事一议议的管理理成本－－03年共申请请办公设设备1880件，按平平均每5项设备提提一次申申请，计计划建设设部要为为2834万投资，审批376次营业厅新新建、更更新改造造需求的的评估标标准问题题营业厅相相关标准准的建立立营业厅建建设标准准营业厅装装修标准准营业厅前前台设备备配置标标准营业厅后后台办公公设备配配置标准准目前市场场部、营营销中心心、郊运运中心对对于营业业厅建设设、装修修、前台台设备配配置、后后台办公公设备配配置没有有明确的的标准，，给业务务部门和和投资审审批部门门的计划划工作造造成极大大的困难难；北京移动动目前共共有自主主营业厅厅15个，合作作厅42个，今年年申购台台式机184台，笔记记本35台，打印印机50台，点验验钞机140台,复印机13台，音响响设备16套。城区区营业厅厅维护改改造项目目，预算算金额超超过2710万元。在在没有营营业厅各各项标准准的情况况下，业业务部门门、职能能关联部部门和项项目审批批部门、、项目执执行单位位各执一一辞，难难以有效效管理和和执行业业务；建议计划划建设部部牵头，，组织市市场部、、营销中中心、郊郊运中心心、工建建中心讨讨论出：：渠道建设设政策、、渠道结结构规划划以及各各自主营营业厅、、合作代代销厅分分类规划划各类自主主营业厅厅建设标标准、前前后台设设备配置置标准（（如后台台基本办办公固定定资产配配置，人人均计算算机数；；前台每每窗口配配置办公公固定资资产情况况）各类自主主营业厅厅装修成成本标准准合作厅设设备提供供标准合作厅装装修标准准根据上报报的项目目统计分分析表明明，有必必要进行行分类管管理、抓抓大放小小。但要要注意防防止化整整为零的的倾向，，计划建建设部和和各职能能部门需需要在项项目范围围归类上上把好关关。新增能力力类28个维护65个项目数量量总投资额额1880个2800万（1.5万）新增能力类52个新增能力力类22个500-4999万5000万->499万44亿（2亿）5400万＋8.3亿（1600万）5500万（200万）>2万B类A类C类D类（平均投投资额））维护3个（应属属此类））32%占A-C类项目数数％3250万（50万）占A-C类投资额额％55%22%16%2%82%分类项目目审批管管理流程程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>=500万元项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公购置类项目审批管理流程否是大型项目审批管理流程项目总投资>=5000万元否是注：分期项目目总投资资为各期期项目投投资之和和，而不不只是某某一期项项目的总总投资办公楼相相关的项项目不走走标准的的资本投投资项目目审批流流程，由由公司预预算管理理委员会会直接决决定。为了确保保这一分分类审查查的科学学性和公公正性，，可根据据每次汇汇总上来来的项目目情况对对投资审审批限额额做适当当的调整整。遵循80/20法则对应的分分类项目目审批管管理办法法预算管理理委员会会根据预算算和金额额由计划划建设部部或主管管部门审审批。项目评估估管理办法法超大型项项目审批批管理流流程中型项目目审批管管理流程程办公固定定资产购购置审批批管理流流程建议的项项目批准准单位大型项目目审批管管理流程程跨部门投投资项目目审批委委员会（（计划建建设部牵牵头）批批准并经经总经理理或主管管副总确确认公司战略略、业务务规划、、IT规划、网网络规划划、可研研报告、、批准的的预算固定资产产使用状状况、固固定资产产维护计计划、大大修计划划预算、固固定资产产更新报报废计划划、标准准配置计计划、建建议的标标准成本本表决策所需需支持文文件技术指标标、运营营分析报报告、第第三方监监控报告告、整体体优化方方案和实实施计划划方法内部预可可研、可可行性研研究（委委托外部部）、项项目评估估筛选体体系、项项目执行行后评估估体系可行性研研究（内内部），，按不同同项目分分类和赢赢利性指指标排队队筛选计划管理理加行政政审批规章制度度、标准准管理加加行政审审批1234副总或财财务部（（项目相相关的Opex）和计划划建设部部（Capex）建议设立立跨部门门的投资资项目审审批委员员会，负负责大型型和超大大型项目目的审批批和预审审（包括括Capex和与项目目相关的的Opex）。宣传委员员会预算管理理委员会会新业务审审批委员员会投资项目目审批委委员会市场专家家网络专家家规划专家家财务专家家外聘专家家IT专家整合财务务、计划划、工建建、传输输、行政政对在建建项目的的管理将滚动预预测纳入入在建项项目的日日常管理理工作共享在建建项目跟跟踪信息息将预算管管理与在在建项目目的日常常管理结结合，尽尽量避免免由于不不同口径径的统计计误差导导致的决决策失误误计划建设部财务部行政物流中心建设单位整合数据集成管理共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门项目基本资料实物进度/形象进度计划口径统计资料财务口径统计资料项目编号名称、性质建设单位计划任务书摘要设计批复摘要累计完成工作量形象进度完成情况预计竣工时间设备到货要求工程进度预测总投资累计下达投资计划累计完成投资本年各月完成投资预测批次计划财务口径完成投资交付资产量在建工程余额资金预测转固预测在建工程预测建设单位更新计划建设部更新财务部更新计划建设部完成滚动季报(亿元）未完成投资在建工程余额00年结转0.05

0.33

01年结转2.43

6.34

02年结转13.99

14.86

平均在建建项目500-600个实施在建建项目的的预算管管理带来来的改变变以及遇遇到的问问题订货到货正在安装装安装调试试完成入网运行行初验竣工验收收举例：：GSM交换类项项目进度标识识80%100%工程形象象进度30%50%80%85%90%97%投资进度度30%设备款100%设备款100%投资预算算资金进度度转固转固进度度采购进度度订货到货建设部门门认为任任务书上上的工程程进度、、时间参参考意义义不大。。在预算算管理中中加入了了项目竣竣工时间间预测的的内容，，确定正式渠道道反应工工程进度度的变化建设部门门尚未养养成预测测项目进进度的习习惯，需需要一个个逐步适适应的过过程对各类项项目的进度描述述需要各部部门在沟沟通的过过程中持持续完善善建设、计计划、财财务、行行政急需在一个数数据库平平台上完完成对在在建工程程信息的的管理，，现在的的系统割据据现象给信信息的分分享增加加了很大大的工作作量50%80%90%追加/调减投资批次次计划数据业务务占公司司业务比比重日渐渐增加，，基于业业务的财财务核算算需求日日趋明显显增值、数数据业务务收入/总收入产品整个个生命周周期的财财务追踪踪市场需求分析业务模式设计技术实现研发试运行市场经营营0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E业务发展展中心市场营销郊运运维…..随着新业业务占收收入比例例的增加加，业务独立立核算使得收入入与投资资、经营营成本挂挂钩是业业务分析析所急需需的对现有财财务体系系进行改改进，逐逐步实现现对各个个业务成成本的跟踪与分分摊对业务负负责人的的绩效指指标逐渐渐从收入指标标过渡到到利润指指标网络运行行＠02年起，20个增值、、数据业业务中月月平均收收入小于1千元/月7个业务小于1万元/月4个业务小于10万元/月4个业务在无法独独立核算算单个业业务投资资与成本本的情况况，不能能决策新新业务的的退出问题，退退出机制制有待建建立对于一些些暂时盈盈利性低低，仍有有发展潜潜力的业业务，无法量入入为出地控制当当前的运运营成本本以LBS为例进行行业务案案例分析析投资发生日历年新业务生命周期立项建议书业务案例市场需求业务模式技术实现定价建议当年市场预测当年投资价格变化趋势业务量发展趋势追加与持续投资市场经营成本趋势网络运行成本趋势其它分摊成本趋势市场经营成本网络运行成本其它分摊成本敏感度分析风险分析投资建议以LBS为例进行行了业务务案例分分析确定业务务案例包包含的内内容编制业务务案例准准备清单单设计业务务案例分分析模版版统一基本本假设：：保证不同同业务间间采用相相同的判判断标准准需要财务务部门与与业务部部门定期期讨论、、维护和和改进基基本假设设在难以预预测的项项目中，，采用模模式化预预测：业业务量增增长模式式、营销销推广模模式等辅以业务务案例分分析模版版填写指指南在完成业业务案例例过程中中发现的的问题：：业务负责责人必须须主动地地通过非正式的的渠道才能得知知该业务务的收入入业务负责责人没有渠道道了解该业业务的推推广成本本，对推推广只提提供定性性的建议议运营成本本从未分摊摊到各个业业务，全全公司都都不了解解该业务务的运行行成本由于职能能划分和和信息不不共享，，业务案案例不是业务发展展中心一个部门门可以完成成的市场部门门对于新业业务发展展的参与与被动、不不及时，经常在在业务定定价时才才正式参参与进来来业务人员员的财务务评价观观念需要要加强，，适当增增加一些些投资评评估的培培训交付MSCBSCMALSLBS业务案例例分析业务应用用一：嵌嵌入STK卡的个人人用户位位置服务务业务应用用二：WAP门户个人人位置服服务基本预测测：总投资2600万5年内总业业务运行行成本5300万业务量增增长S曲线模式式NPV@16%=351万IRR=20%PB=5年该投资可可支持4年以后的的业务量量乐观预测测：总投资2100万5年内总业业务运行行成本4240万业务量增增长S曲线模式式NPV@16%=2770万IRR=51%PB=4年悲观预测测：总投资3100万5年内总业业务运行行成本6300万业务量增增长S曲线模式式NPV@16%=-2069万IRR=-9%PB=>5年业务案例例的使用用：充分分析析新业务务不同业务务的投资资优先级级决策根据投资资及运行行成本倒倒算收入入指标对新业务务投资进进行分层层决策03年新业务务投资5个亿，直接推推广费用用7000万，分摊推推广费用用6000万。大于R&D限额的投投资。。公司内部市场R&D限额自下而上的研发机会分析市场研究业务研究技术研究自上而下的投资决策风险分析市场策略业务策略运行维护计划业务案例分析投资决策业务发展中心跨部门项目组各业务部门合作业务流程推广、渠道、客服、计费、网络运行、后台支撑业务推出在研发额度范围内的项目，可以由自下而上直接申请预算；超过研发额度的业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析。小于R&D限额的投投资。。公司确定定R&D盘子业务部门门确定研研发项目目优先级级业务发展展中心牵牵头完成成立项建建议书与与业务案案例分析析提交项目目投资审审批机构构通过业务务案例分分析部分分解决新业业务发布布前部门门间的沟通，并并尽早进进入”自上而下下“的整合决决策阶段段Opex与Capex的接口问问题：由由于项目目审批以以Opex和Capex为界，相相关项目目没有一一起考虑虑，会产产生人为为的割裂裂项目相相关性的的情况。。无法准确确确估计计当前备备品备件件的实际际需求不仅占用用现有投投资，也也增加了了对未来来需求预预测的难难度新增投资总额从Opex口径报上来的备品备件备品备件备品备件被替换的资产利旧备品备件实际的需求替换现有资产市场口渠道推广广、业务务推广OpexCapexCRM咨询新业务平平台无法真实实反应投投资的用用途会造成相相关的项项目之间间上与不不上不同同步和不不配套营业厅装装修营业厅建建设和设设备CRM平台建设设OPEX第一步可可将Opex申报分为为与项目目相关的的Opex和与项目目无关的的Opex。然后与与项目口口径对比比。当两两个口径径的差距距逐渐缩缩小时，，可以将将Opex预算与项项目相关关的部分分从项目目口径汇汇出。项目管理口径先将Opex分开报新增能力力项目现有能力力的维护护单项办公公固定资资产的购购置直接与新项目投资相关关的运营预算算资本支出出预算（Capex)费用化支支出资本化支支出费用化支支出资本化支支出资本化支支出不直接与与新项目相关关的运营营预算逐步缩小小差距，，最后达达到从项项目口径径汇出与与新项目目相关的的Opex项目评估估和管理理口径Opex预算口径径Capex预算口径径预算口径项目口径径汇出的新Opex需求视公司能能力状况况，可以以从与项项目联系系比较密密切的维维修费、、新业务务推广费费、装修修费等入入手将投资计计划周期期放在预预算编制制开始之之前，解解决目前前重复报报Opex的问题。。从流程程上予以以保障。。公司全面面预算编编制时间间表推进新的的项目审审批办法法应当采采取渐进进的方案案老的方法法第2季第3季第4季第1季项目1项目2项目3项目4项目5项目6第2季第3季项目5项目730%70%100%项目8新的方法2003年2004年推动进一步实实施有待解决决的问题明确和加强职职能部门在项目申申报中的责任任将审批权和执行分开职能部门负责责项目汇总申申报的好处是是职能部门能能够有更全局局的视野来设设计跨部门项项目需求澄清计划建设设部和工建中中心的责任。。做为项目审审批部门和承承建部门，不不应对提需求求，但应当协协助职能部门门提需求。项目无人报谁谁负责？职能部门目前前能力不具备备的问题目前职能部门门不具备功能能将与项目相关关的Opex和Capex合并考虑和审审批解决方案有待解决的问问题项目做为整体体考量项目预算没有有独立于部门门预算目前Opex和Capex项目审批仍然然分离，与Opex相关的项目如如何审批？目录预算系统实施施资本支出预算算试运行所发发现的主要问问题和解决方方案资本支出预算算试运行结果果汇总资本支出预算算框架概览问题和回答9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。