科研院所类事业单位财务业务一体化的总体思路与具体途径

科研院所类事业单位财务业务一体化的总体思路与具体途径以乂研究所的实践为例李承玉【期刊名称】《《江苏商论》》【年(卷)，期】2019(000)011【总页数】4页(P82-84,87)【关键词】财务业务一体化;科研院所类事业单位财务管理;科研项目管理【作者】李承玉【作者单位】中国科学院烟台海岸带研究所山东烟台264003【正文语种】中文【中图分类】F23科研院所类事业单位一般是为了解决某一类问题而设立的组织，该组织一般承担研究与教学两项任务，可以划分为基础前沿研究、公益性研究、应用技术研发三类。不同的业务模式决定了各个单位在通用的会计准则制度体系下应采用适合自身业务特点的财务管理方式。本文以X研究所在近年来不断做出的财务管理创新方面的尝试尤其是在业务财务一体化方面做出的探索为基础，试图寻找各单位在业务财务一体化建设方面的共性思路与途径。一、科研院所类事业单位财务管理的几个特征以预算管理为主要抓手科研预算管理是科研项目管理的重要组成部分，也是科研院所类事业单位财务管理的主要抓手。科研经费从申请、执行到验收，都是以项目（课题）预算为依据。科研财务管理也是以经过批复和后续预算调整的预算作为审核审批的依据。在经费执行过程中，财务管理部门的角色认知是双重的，一方面要当好〃裁判”，对基础的日常支出业务作出是否合法合规的判断;另一方面，也要当好〃参谋”，在预算调剂及使用上提出合理化建议。（二）科研经费的“相关性”与“放管服”相结合以《科技部关于印发〈国家重点研发计划资金管理办法〉配套实施细则的通知》（国科发资〔2017〕261号）为例，项目（课题）预算的编报原则中，目标相关性〃预算应以其任务目标为依据，预算支出应与项目（课题）研究开发任务密切相关，预算的总量、结构等应与设定的项目（课题）任务目标、工作内容、工作量及技术路线相符”。有时，科研课题财务验收时，也会以科研经费支出是否与科研课题相关作为依据之一。同时在合并财务验收、“材料一次报送”等方面，简化科研人员的工作量，对科研院所类事业单位的财务管理服务和管理水平提出了更高的要求。科研院所类事业单位财务人员以〃相关性”作为〃放管服”的业务基础，以〃放管服”作为〃相关性”与“经济合理性”等要求的重要保障。（三）经费支出业务流程短、同质化流程多科研经费支出中的材料费、差旅费、印刷费、邮电费、市内交通费等，在研究所内部经费审批流程改革后审批层级一般不超过四级，因此业务流程较短，但业务发生频率较高。X研究所材料费、邮电费、市内交通费及差旅费的报销笔数约占总报销笔数的50%~70%。二财务业务一体化总体思路（一）以科研项目管理为中心，财务改革带动业务变革财务业务一体化是以财务变革带动科研项目管理变革的一种有效方式，其本质是科研财务管理通过一系列的流程再造，借助于信息化建设等手段，建立常态有效的沟通机制，最终的目标在于科研业务项目管理的变革与更新。在实务操作中，应该以业务变革为精神指导，财务改革为业务层抓手，尤其需要注意不能本末倒置。财务业务一体化的组织领导应该由分管科研业务与分管财务的所级领导来牵头，各个相关业务部门如科研管理、资产管理、人事部门及综合管理部门均应派出具有经费管理工作经验的人员作为执行人员。纪检监察部门应派员监督，以降低业务流程中的内部控制风险。（二）成本与收益均衡业务流程再造是财务业务一体化的重要手段，业务流程的梳理、业务环节再审视、流程的变革，都可以衡量其成本与收益。流程中每一个环节收益衡量的标准应该以是否服务于科研项目管理为准。例如，费用报销审批流程再造过程中，原审批流程为“经办人-课题负责人-课题组长-实验室负责人-相关所领导”，其中的课题组长审批一环，无明确的审批内容，且实际操作中沦为形式，但增加了审批长度，产生了科研人员的时间成本。因此X研究所将原有差旅费流程简化、优化为“经办人-课题负责人-实验室负责人-相关业务所领导”，并在规定各个审批角色的审批限额后，明确审批内容。该流程见图1，科研人员可以通过网站、QQ等获取。图1差旅费审批流程图网页页面（三）有机融合而非拉郎配以固定资产的报销流程为例，X研究所现有业务流程为：经办人根据科研需求及课题预算情况，向资产处提交纸质固定资产采购申请单。资产处协助办理完成资产的采购及验收入库后，经办人在财务系统提交固定资产报销单，财务人员初审无误后，将限额以上拟付款单据交分管所领导签批，出纳支付款项后会计入账，资产负债表日财务与本月资产变动明细要平衡。在业务财务一体化视角下，办公自动化平台将申请与审批、付款与账务处理、验收与折旧等进行有机整合。申请人在网上提交资产采购申请，系统自动核查相关课题是否有预算，避免预算超支情况。资产管理部门与分管业务所领导（如已经超限额）进行审批后按规定采购，完成验收后提交财务审核。如因汇率等问题超出预算等特殊情况需分管所领导审批，则由系统自动在付款前流转至分管所领导处审批，审批同意后付款并进行账务处理。资产与财务数据由系统同步自动生成，资产负债表日无须再进行复杂的手工对账。真正实现常规业务一个流程，一个标准数据库实现业务查询，跨部门业务的内在融合与衔接。（四）创新与前瞻结合，预留业务变革空间在国务院批转的财政部权责发生制政府综合财务报告制度改革方案指导下，科学事业单位执行的政府综合财务报告体系正在逐步建立。该体系的建立是一个逐步摸索、不断改革的过程。考虑管理体系及体系内配套的信息系统及管理制度的切换成本比较大，因此在财务业务一体化过程中，应兼顾创新与前瞻相结合，在充分学习研究国内外先进案例的前提下，为未来3~5年的制度变革预留余地。（五）非量化的评价标准财务业务一体化变革可以通过某些量化指标来进行局部的测评，比如业务从申请到结束的处理时间，平均审批的层级数量、某一环节的单据处理效率等。但对整体的业务变革由于以下原因不能单独使用量化指标作为全部评价标准：一、财务业务一体化是不断满足适应政府综合财务报告制度改革要求的过程，改革的过程中会不断有新的问题提出，评价财务业务一体化的效果可以在某一时点评价其与改革的适配度和对改革中出现新问题的解决。二是财务业务一体化的目标是服务与科研项目管理，它是整个科研项目管理中的一个工具。就像对一个螺丝钉的评价可以运用坚硬度、大小、耐腐蚀程度等量化指标，但更应该放在整个设备正常运转这个大背景下。财务业务一体化的角色定位也不应超越科研项目管理的工具，应一直把握服务科研项目管理的中心。三、财务业务一体化的两个具体途径（一）财务业务一体化与流程再造相结合在财务业务一体化过程中，流程再造是解决所有问题的基础。流程再造并不是否定现存所有制度流程，而是以一种新的视角去评价现有流程，发现流程中的风险点及流程的缺失。X研究所在流程再造时，将某类业务进行汇总，首先检查业务流程的完整性。第二步将具有业务关联的单项业务流程建立联系，进行分类。以流程间衔接为重要考虑要素，对某一具体业务流程中的环节作为单一的作业进行划分。之后以是否有利于科研项目管理为依据，对全流程作业（而非仅限于财务作业）进行增值评估，区分增值业务与非增值业务。增值评估的标准包括但不限于财务价值、内部控制价值、科研管理价值等。评价增值作业与非增值作业后，将业务流程视为内部客户，从内部客户服务角度进行流程拼接。（二）与财务信息化建设相匹配德勤的财务机器人吹响了财务信息化建设新一轮征程的号角，大数据、云计算等都对传统的财务管理模式提出了挑战。科研院所类事业单位的财务业务一体化建设中不应忽视财务信息化建设。财务信息化建设应该以流程再造为基础，如果将流程再造比作车辆的〃发动机”，那么财务信息化则是〃车轮”，直接驱动车辆向前进。财务信息化建设除在业务上与人力资源、固定资产、耗材等进行物理衔接外，更要充分发挥信息化在财务服务科研业务管理、辅助决策方面的重要作用。在财务信息化建设过程中应注意前瞻性与数据的标准，保持数据的可读性、标准性、一致性与可扩展性。不容忽视的是在信息化建设的过程中，也可能会在某些方面带动业务的变革。常态有效的沟通机制是流程再造与信息化建设的重要保障，也是财务业务一体化建设的重要内容之一。科研院所类事业单位在财务业务一体化建设过程中，要逐步建立和完善常规的沟通渠道，以提高沟通效率与服务科研项目建设作为沟通目标，着眼于信息的透明性与反馈的有效性、及时性。四、X研究所具体实践（一）调研阶段该研究所财务处是内设的财务管理部门，也是财务业务一体化的牵头部门，在进行财务业务一体化改革的前期进行了广泛的调查研究。一是通过召开座谈会等广泛征集科研人员、科研财务助理及行政管理人员的意见与建议，找到制度、流程中的拟优化点。二是到业务同质化强、财务管理规范的中国科学院兄弟院所以及企业进行业务交流，对标业务类似的先进机构标杆，找到与优秀单位之间的差距。三是借助专业机构力量，尤其寻找行业内有过成功实施案例的第三方管理公司、会计师事务所等专业机构进行咨询。四是成立由所外专家、咨询机构人员组成的专家咨询委员会，提供借鉴和业务咨询。（二）方案设计经过前期调研，发现业务流程存在重复审批、流于形式无实质审批内容、部门间扯皮推诿责任不清等问题，结合该所管理信息化整体水平有待提高的状况，初步规划将财务业务一体化与信息化建设、流程再造（包含制度建设）相结合。草案形成后，征求专家咨询委员会意见和建议后，在单位内公示征求意见和建议。在对可行性意见进行修改后，确定具体方案的实施关键时间节点。（三）具体实施在确定相关业务优化流程后，主要实施了以下几方面的操作：一是针对每一笔拟优化流程比较现行制度规定，对相关制度进行修订后发布实施。二是借助现代信息化手段，按照优化后流程设置线上审批流程。三是设立虚拟的〃办公大厅”，通过〃定时、定点、定岗”的三定方针，集中审批资源，提高审批效率，特别是解决签字难、签字慢的问题。四是开发管理用财务报表，尝试在现有丰富的报表基础上，开发面向科研与面向管理两个方向更有针对性的管理财务报表。（四）评价及后续扩展制度修订为后续的业务开展提供了制度依据，使得流程〃有规可依”，线上审批优化了大批同质化审批的效率。虚拟〃办公大厅”三定方针的实施，为后续大视角下的财务管理提供了可行性借鉴。管理用财务报表的尝试，为加强预算管理提供了新的维度，也迈出了事业单位会计向管理会计转变的重要一步。财务业务一体化应该是一个全局而非某一部门、长期而非一蹴而就、系统而非单方面的战略问题。财务部门应明确自己的职责定位，将财务业务一体化与财务转型相结合，适当探讨与财务共享服务、管理会计、内部控制的结合，