宇通客车公司人力资源管理问题诊断

宇通人力资源管理问题诊断核心议题项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划1.1项目目标回顾

项目的核心目标是：根据宇通公司的组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式靠近，为提升企业的持续发展能力打基础项目核心工作内容包括:

人力资源管理现状分析持续改善-动态策略库管理机制建立岗位说明书体系和岗位评估体系建立薪酬体系设计绩效考核体系设计1.2项目进程方案汇报初步方案设计与沟通现场调研人员访谈项目沟通项目启动主要活动10.—12.12项目需求沟通博思智联提交项目建议书签订项目协议项目启动12.13—12.26宇通客车资料整理和研究管理访谈高层研讨会议车间现场调研12.21—1.10分析总结公司现状和问题撰写管理诊断报告管理诊断报告沟通1.11管理诊断报告汇报工作成果时间访谈资料文件资料持续改善策略库管理诊断初步方案项目协议书项目执行计划1.3访谈人员统计访谈对象访谈人数高层管理人员（董事长、总经理、副总）11中层管理人员（部门经理、助理）60基层管理人员（班组长、工段长等）72基层员工72总计2151.3访谈人员统计访谈对象访谈人数生产系列生产管理系列50生产车间系列

71研发系列16销售系列13职能系列54总计204注:高层管理人员未列入其中核心议题项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划2.1行业竞争者销量对比数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表2.1行业销售额对比数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表数据显示宇通客车具有较高的绝对增长速度，但是相对增长率并无很大优势。2.2宇通客车最近三年经营情况数据来源：宇通客车2.3宇通通客车收入-利润-工业业增加值比较较数据来源：宇宇通客车所列三项指标标均有明显增增长[注：2001年数据根据前前11个月测算]2.3宇通通客车人均利利润-人均工工业增加值比比较数据来源：宇宇通客车(万元)人均指标也呈呈增长趋势，，表明生产率率在持续提升升2.4宇通通客车人均指指标增长率分分析数据来源：宇宇通客车但各指标的增增长率变化表表明：2.4宇通通客车人均指指标增长率分分析从人均业务收收入增长率、、人均利润增增长率和人均均工业增加值值增长率的幅幅度变化可以以看出：宇通客车在2000年度全员生产产效率有台阶阶式的提升，，三项人均指指标均有30%以上的增长；；2001年度，人均业业务收入和人人均利润的增增长明显放缓缓，表明在原原有模式下大大幅提升全员员劳动生产率率受到阻滞，，可能具有潜潜在的管理瓶瓶颈；以正式员工为为基数测算的的工业增加值值2001年增长仍在30%以上，但考虑虑到临时员工工的较高比例例，该指标的的增幅有可能能被高估。2.4宇通通客车人均指指标增长率分分析工业增加值生生产力指标““增值率”（（VARatio)2001年估计值为22.5%,与2000年的22.8%基本持平，显显示整体而言言企业创造新新价值的能力力在这一年度度并没有明显显提高，需要要关注研发创创新能力和可可持续发展能能力的提升，，以避免随着着行业竞争的的加剧，盈利利成长空间被被明显压缩。。同时表明企企业具有管理理创新的内部部需求和动力力。核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划管理人员及专专业技术人员员学历总体水水平较高，约约70%的人员为大专专以上水平，，低学历人员员比重很小。。数据来源：宇宇通公司人员员信息统计3.0宇通通公司人员结结构现状扫描描3.0宇通通公司人员结结构现状扫描描高学历人员主主要集中在技技术研发部门门。但硕士以以上水平的研研发人员比例例偏小。总体而言，销销售人员学历历偏低的比重重较大。核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划业业务流程程分析市场客户市场客户产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理文化营销管理生产与制造研究与开发销售与服务决策增值链品牌策略市场研究产品策略促销策略客户服务销售通路管理信用控制客户信息进度控制设备管理供应链管理工艺/质量管理工艺改进研发策略新品开发主增值链支持增值链销售系统市场端财务系统生产系统核心业务流程程呈现——销售流程提车离厂生产结果签订合同付款合同评审交车时间确认洽谈信息流物流资金流销售预测信息组客户接待组/技术组通知接待客户生产处财务结算组定金收付通知/订单计划合同计划组业务员信息/生产结果成品车库提车定金市场信息售后服务组售后服务售前服务销售预测交车销售系统生产系统研发系统核心业务流程程呈现——研发及技术维维护流程修改最终评审材料供应技术支持通过信息反馈材料供应工艺支持一线服务组工艺组生产处供应处销售研发及评审开发计划车间生产计划工艺维护信息反馈市场信息试制计划试制试制计划关键环节缺乏有力控制生产系统研发系统销售系统外部供应系统统核心业务流程程呈现——生产采供流程程销售预测生产排程国内供应商国外供应商设备供应商底盘供应商设备处售后服务组国外采购需求采购合同设备需求信息沟通采供单位设备需求生产处供应处外经处国外采购销售公司工艺处质检处仓储处车间成本中心多头采购多头控制生产系统销售系统研发系统核心业务流程程呈现——生产流程制造环节生产计划生产计划销售预测销售预测订单计划自制底盘制件焊装涂装总装供应处生产处质检处销售公司技术中心附件原材料整车检验外购底盘和外协件信息流过长、串联技术支持技术变更核核心业务流流程问题表现现采供系统研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供应系统统供应商管理不不力市场信息收集集库存管理不完完善供应不及时延期交车延期交车销售预测不准准确生产延期核核心业务流流程问题表现现采供系统研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供应系统统市场信息了解不足研发精品少设计不完善技术维护不足足质量把关不严严客户引导不力力质量不良产品品流入市场售后服务不到到位特改需求模块化程度不不够特改单特改应对能力力不足质量受影响延期交车销售系统核核心业务务流程分析生产系统研发系统供应车间生产管理销售支持销售研发项目组工艺组一线组信息流物流销售预测/订单计划支持生产计划生产计划技术支持信息反馈工艺支持信息反馈市场信息反馈原材料客户工艺维护12331221414流流程中的的关键问题一、流程设计计：流程的集成程程度不足，阻阻碍企业运作作的高效1.1多头采购、多多头控制1.2生产信息传递递过长、串联联系统协调性差差，影响了整整体最优2.1流程各节点未未形成单点联联系，突出反反映在传递给给车间的信息息方面，如质质检和工艺对对产品质量某某些部分的标标准要求不一一致未形成高柔性性、低风险的的供应链，不不能有效满足足精益化生产产3.1与外部供应商商/协作厂之间的的协作不足3.2生产各环节生生产弹性不足足缺乏流程的整整体维护4.1部分流程缺失失或不健全，，如营销流程程及研发流程程不健全1流流程中的的关键问题二、流程执行行：流程的有有效执行需进进一步加强流程中的某些些关键点缺乏乏有效控制，，使问题在流流程后端扩大大，如试制环环节的质量控控制；原有的好的流流程没有得到到彻底执行，，如各环节的的质量检验。。流程各环节的的内部客户意意识不足3.1一线技术组对对车间的技术术支持服务不不足3.2销售的客户引引导工作不力力，增加生产产难度2核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划营营销环节问问题分析问题呈现：“业务员的考考核和薪酬不不够公平，片片区的情况不不一样，但是是指标都是单单一的在原有有基础上进行行累加”“我们不是业业务员，只是是支持他们的的工作，但是是我们的工资资只与销售人人员的销售额额有关”“业务员的水水平参差不齐齐，有的业务务员是非常优优秀的，有的的业务员却水水平很低，对对产品了解不不多，更别提提销售技巧了了”“产品推广的的效果不是特特别好，方法法总是老一套套，用户座谈谈会的效果不不是特别好，，针对性不强强”“有的问题部部门间协调困困难，总以工工作忙没时间间来进行推委委，有的工作作没人做，或或职责界定了了但执行不力力”“销售人员对对新车型信息息了解不足””“销售预测的的准确性是实实际的30%-40%”“特改车特别多多，给生产造造成很大压力力”问题提要：销售人员以及及销售支持人人员的绩效和和薪酬管理模模式有待完善善销售队伍水平平高低不一，，销售员整体体素质有待提提高产品推广方式式有待丰富部门间横向沟沟通协作不顺顺畅销售预测准确确性精度低特改车多原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现营营销环节问问题分析部门间横向沟沟通不顺畅：：有些岗位出现现多头领导的的现象；有些职责没有有明确到人；；部门间没有建建立完善的沟沟通机制；销售预测不准准确业务员对市场场的把握不到到位；销售预测准确确率的考核指指标没有反应应到绩效薪酬酬中去；客户群主要由由个体客户组组成的特点，，加大了销售售预测的难度度。特改车多部分业务员与与客户的前期期沟通不足；；业务员对技术术层面的理解解以及销售技技巧欠缺，导导致对客户引引导不足；延期交车导致致客户订单的的变更；客车产品供选选件多的特点点决定客户对对配件有更大大的选择空间间。信息传递沟通通不顺畅信息管理建设设水平不足原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现营营销环节问问题分析考核、薪酬工工作：没有对不同的的岗位设定全全面系统的关关键业绩指标标，销售人员员的考核指标标比较单一，，有些重要指指标没有涉及及，同时有一一些可量化的的考核指标，，未量化好；；业绩考核的操操作、保障机机制不够完善善，执行力度度不够，对于于业务支持人人员基本没有有考核；员工薪酬没有有充分反映其其工作业绩。。销售人员素质质有待提高业务人员的来来源渠道不够够优化；业务人员的管管理机制较为为宽松，许多多问题执行力力度差；业务人员思想想意识不到位位，培训力度度不够。产品推广的方方式单一营销策划的水水平不到位，，产品推广职职能没有充分分发挥。原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现研研发环节问问题分析问题呈现：每年设计的新新产品几十个个，可真正卖卖得好、产量量大的没几个个；产品上线后，，问题还是一一大堆，不知知道试制的时时候解决了什什么问题；车已经上线了了，技改单每每天还是不少少；加工一个工件件需要经过一一堆部门，等等上好长时间间；考核互评现在在弄得谁也不不敢担责任、、怕得罪人，，如果别人一一报团儿他就就惨了；考核结果都由由领导定，谁谁也不知道自自己的考核结结果；工资中和绩效效结合的部分分不明显，每每个人基本按按照级别和资资历拿钱，成成了新的大锅锅饭；问题提要：研发质量较低低，数量多，，精品少；上线产品的技技术和质量问问题仍然很多多；部门间沟通环环节过多；考核模式不健健全；薪酬体系缺乏乏合理的设计计；原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现研研发环节问问题分析原因分析：研发质量较低低；缺乏促使研发发人员了解市市场、提高市市场意识的机机制缺乏研发成果果与经济效益益挂钩的考核核指标研发人员市场场意识欠缺设计质量控制制机制有待完完善上线产品的技技术和质量问问题仍然很多多；特改多，造成成技术维护工工作量及难度度的增加从研发到上线线量产的流程程中关键控制制点设置不到到位或把握不不严由于自身能力力和态度的原原因造成的设设计不严谨为赶进度，研研发程序未能能严格执行部分技术和质质量标准不统统一原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现研研发环节问问题分析原因分分析：：部门间间沟通通环节节多；；部门间间的衔衔接复复杂，，工作作程序序繁琐琐，协协调工工作过过多流程设设置不不合理理，串串联多多，并并联少少绩效模模式不不健全全；绩效互互评关关系缺缺乏设设计绩效考考核结结果沟沟通不不足考核指指标设设定不不合理理，未未能充充分反反映实实际工工作状状况薪酬体体系缺缺乏合合理的的设计计；绩效工工资与与岗位位工资资没有有真正正分开开并反反映工工作绩绩效目前年年薪制制未能能充分分反映映岗位位贡献献并促促进绩绩效的的提升升原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产采采供环环节问问题分分析问题呈呈现：：底盘上上线前前的维维修工工作应应该是是生产产处做做的，，但他他们不不做，，只好好我们们做；；由于生生产计计划的的变动动，一一些底底盘不不能用用，造造成积积压，，但车车间不不打申申请处处理报报告，，因为为怕受受罚；；有的加加工件件入库库后，，找不不到领领不出出来；；我们根根据编编号领领材料料时，，发现现不是是所需需要的的材料料，但但是编编号却却一样样；部分有有问题题的配配件，，由于于生产产急需需结果果流到到生产产里去去了；；生产配配料的的更改改要连连续经经过生生产计计划、、工艺艺加工工单、、结构构维护护、仓仓储配配料等等各环环节，，非常常麻烦烦；问题提提要：：工作相相互推推诿；；小团体体思想想影响响整体体利益益；计划变变动信信息传传递不不畅，，相关关机制制没有有健全全库存物物资管管理存存在问问题数量与与质量量产生生矛盾盾时，，往往往忽视视质量量；动态生生产管管理机机制不不灵活活；原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产采采供环环节问问题分分析问题呈呈现：：供应处处经常常处于于救火火状态态，一一接到到单子子就是是急活活；我们业业务员员不单单要忙忙业务务，还还要按按计划划自己己分解解任务务，整整天疲疲于奔奔命；；干同样样的工工作，，我们们的收收入比比别的的部门门同岗岗位的的低一一大块块；我不知知道考考核是是依据据什么么来做做；MRP2系统与与PDM、CRM及财务务管理理系统统不能能整合合问题提提要：：生产供供应非非常被被动；；岗位价价值缺缺乏合合理评评定；；考核标标准不不明确确；信息系系统建建设水水平不不足原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产采采供环环节问问题分分析原因分分析：：工作推推诿扯扯皮；；部门职职责划划分不不合理理或不不明确确工作责责任心心不强强制度落落实缺缺乏相相应监监控措措施或或执行行不力力缺乏相相应考考核指指标小团体体思想想影响响整体体利益益；制度规规定有有漏洞洞绩效考考核不不严密密库存物物资管管理存存在问问题；；仓储物物资管管理不不完善善产品电电脑编编号管管理存存在问问题原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产采采供环环节问问题分分析原因分分析：：数量与与质量量产生生矛盾盾时，，往往往忽视视质量量；生产排排程紧紧张导导致对对质量量的忽忽视质量观观念不不强，，没有有树立立质量量第一一的权权威地地位对质量量方面面的考考核不不够动态生生产管管理机机制不不灵活活；工作流流程中中环节节太多多信息流流管理理方面面串联联多，，并联联少生产、、研发发和采采供系系统的的集成成性不不够信息系系统建建设水水平不不足对信息息系统统建设设的规规划不不足信息平平台的的可扩扩展性性不够够原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产采采供环环节问问题分分析原因分分析：：生产供供应非非常被被动；；技改、、特改改较多多销售预预测不不够准准确采供计计划工工作不不够细细致，，计划划未充充分分分解供应部部门主主动获获取信信息的的意识识不强强信息共共享平平台的的效力力发挥挥不足足对供应应商的的管理理不完完善岗位价价值缺缺乏合合理评评定；；缺乏系系统、、客观观的岗岗位评评估薪酬未未与岗岗位评评估和和考核核真正正结合合起来来考核标标准不不明确确考核体体系不不够科科学、、健全全原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产环环节问问题分分析问题呈呈现：：现在延延期交交车的的现象象比较较突出出，每每天都都在加加班赶赶进度度;按理说说成车车出库库检验验后就就可以以直接接交给给客户户了，，但现现在交交车部部都快快成维维修部部了，，几乎乎每辆辆车都都会有有些质质量问问题；；每天都会会缺料，，这事最最让我头头疼；要解决上上道工序序遗留问问题，必必须逐级级上报，，从班组组长到助助理、主主任，由由他们和和上道工工序车间间的各级级负责人人协调；；有两个月月天天加加班，日日常生产产总像在在救急；；车间并不不都是按按生产线线划分的的，管理理不方便便问题提要要：延期交车车成车质量量问题多多缺料严重重沟通环节节多，管管理层级级多加班频繁繁组织结构构设置原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产环节节问题分分析问题呈现现：特改单和和技改单单太多，，每天至至少十多多份；有些技术术通知单单下达模模糊，技技术人员员指导不不到位，，工艺返返工造成成的质量量损失占占我们车车间质量量损失的的70-80%；有的设计计不合理理，操作作难度大大或无法法操作，，反映了了两个月月了，还还是老样样子，工工人操作作时不得得得不作作小改动动，改了了不仅没没钱，改改得不好好还要扣扣钱；成本超了了会直接接扣在班班组头上上，但节节约了对对个人基基本没有有什么奖奖励；临时工没没有技能能工资和和福利，，在绩效效工资部部分只有有很少一一部分人人和正式式工的车车头钱是是一样的的；车间的工工资总额额是由车车头数、、工时和和定员决决定的，，但我不不知道工工时和定定员是怎怎么定的的；问题提要：特改多，技改改多，技术部部门对车间支支持不够绩效薪酬制度度不合理，罚罚得多，奖得得少同工不同酬定员和工时的的确定缺乏明明确依据原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产环节问问题分析延期交车生产处室多头头计划，统一一协调性不够够，生产各环环节不能紧密密衔接生产管理整体体控制不足，，生产排程不不够合理成车质量问题题多工艺和质量把把关部门标准准不明确，检检验不严格生产各环节质质量把关不严严，缺乏有效效的相邻工序序间质量检验验监督激励机机制缺料严重库存管理制度度不完善，执执行能力不足足MRPII的作用没有得得到充分发挥挥各相关部门统统一协调性不不够沟通环节多，，层次多，效效率低车间内部管理理人员权责划划分不明确管理层级过过过，影响管理理效率原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现生生产环节问问题分析加班频繁生产排程不尽尽合理技术部门支持持力度不够，，公司对员工工的技能培训训不足组织结构设置置组织结构设置置未充分考虑虑业务流程特改多，技改改多，技术部部门支持不够够技术部门与生生产一线的信信息沟通不充充分，技术问问题解决不彻彻底试制阶段未完完全发挥其真真正作用，批批量生产后反反映出的技术术和质量问题题多绩效薪酬制度度不合理，罚罚得多，奖得得少，同工不不同酬绩效管理体系系设计不能体体现改善和激激励作用用人机制滞后后，不能形成成多劳多得、、奖优惩劣的的的平等竞争争的氛围工时和定员的的确定缺乏明明确依据成本核算粗放放，不能真正正反映车间各各工序成本构构成原因分析问题提要问题呈现原因分析问题提要问题呈现直直接增值环环节问题汇总总问题提要汇总总：部门间横向沟沟通不顺畅部门间沟通环环节过多；工作推诿扯皮皮；动态生产管理理机制不灵活活；沟通环节多，，管理层级多多特改多，技改改多，技术部部门对车间支支持不够研发质量较低低，数量多，，精品少；上线产品的技技术和质量问问题仍然很多多；生产供应非常常被动；缺料严重加班频繁问题类别——流程流程关键点控控制不足流程繁琐直直接增值环环节问题汇总总问题提要汇总总：部门间横向沟沟通不顺畅工作推诿扯皮皮；组织结构设置置未充分考虑虑业务流程；；小团体思想影影响整体利益益；特改多，技改改多，技术部部门对车间支支持不够产品推广方式式比较单一成车质量问题题多库存物资管理理存在问题数量与质量产产生矛盾时，，往往忽视质质量；销售预测准确确性精度低研发质量较低低，数量多，，精品少；上线产品的技技术和质量问问题仍然很多多；延期交车问题类别——组织结构设计计组织结构设计计不完善职责界定不明明确职责履行不到到位直直接增值环环节问题汇总总问题提要汇总总：销售人员以及及销售支持人人员的绩效和和薪酬管理模模式有待完善善考核模式不健健全；薪酬体系缺乏乏合理的设计计；绩效薪酬制度度不合理，罚罚得多，奖得得少同工不同酬岗位价值缺乏乏合理评定；；考核标准不明明确。定员和工时的的确定缺乏明明确依据销售队伍水平平高低不一，，销售员整体体素质有待提提高加班频繁问题类别——人力资源定岗、定编不不规范岗位评估不规规范绩效目标不明明确绩效管理不规规范薪酬体系不完完善直直接增值环环节问题汇总总问题提要汇总总：动态生产管理理机制不灵活活；研发质量较低低，数量多，，精品少；部门间横向沟沟通不顺畅信息系统建设设水平不足缺料严重信息传递沟通通不顺畅问题类别——保障机制技术创新机制制不健全管理创新机制制不健全信息管理系统统建设水平不不足核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划员工满意度调调研结果分析析问卷调查工具具组织满意度问问卷问卷维度总体满意度组织效能满意意度薪酬管理满意意度绩效管理满意意度培训与职业发发展企业文化建设设取样方法抽样调研——各层组织设计计级人员、各各部门人员调研工具与方方法：员工满意度调调研结果分析析受访人员背景景分析：员工满意度调调研结果分析析受访人员背景景分析：员工满意度调调研结果分析析受访人员背景景分析：员工满意度调调研结果分析析受访人员背景景分析：NMean总体满意度3242.02组织效能满意度3252.88绩效管理满意度3222.24薪酬管理满意度3252.85培训与发展满意度3222.53企业文化建设满意度3212.59员工满意度调调研结果分析析满意度调研中中发现，除个个别项目外，，各层级、各各类别人员对对公司各项管管理事物的满满意度评价结结果趋近，差差异不大注：计分方式式为5点量表计分1（高满意度））——2.5（中等满意度度）——5（低满意度））员工满意度调调研结果分析析员工满意度调调研结果分析析员工满意度调调研结果分析析总体满意度反反映的是员工工对公司管理理现状的综合合满意程度员工对公司的的总体满意度度评价处于中中等偏上水平平（2.02）总体满意度主主要表现：低学历员工的的总体满意度度较高学历者者更高（1.96—2.20）员工对公司的的忠诚度较高高（1.71）员工对公司的的未来发展充充满信心（1.78）员工与其他公公司相比，对对本公司的满满意度较高（（1.90）总体满意度：：员工满意度调调研结果分析析组织效能满意度反映的是公司员工对宇通客车各部门或职位的职责界定、工作执行状态及部门协作方面的评价在员工的所有评价项目中，对组织效能的满意度是最低的（2.88）组织效能满意度主要表现：对公司各部门或职位职责界定明确与否的评价较低（3.07）对公司各项管理规程建立和执行效果的评价较低（3.20）3.42有些事情不知由谁负责、迟迟得不到解决3.66公司中有些人没事做3.15应该做决策的事情却没及时做出决策3.45工作效率低3.41应该有规定的事情却没有规定组织效能满意意度：员工满意度调调研结果分析析绩效管理满意意度反映的是是员工对公司司绩效管理方方面的评价员工对公司绩绩效管理现状状的满意度评评价处于中等等水平（2.24），员工对绩绩效管理的评评价体现出两两方面主要结结论：员工对实施绩绩效管理和考考核的接受程程度较高，92%的员工明确提提出希望对其其个人的工作作业绩进行考考核员工对考核操操作方法及其其效果的认可可度较低，59%的员工认为现现行的考核办办法无助于或或很少有助于于个人工作业业绩的提高绩效管理满意意度：员工满意度调调研结果分析析员工对公司薪薪酬管理现状状的满意度评评价相对较低低（2.85），核心的评评价表现为：：低年龄员工对对薪酬的满意意度在各项指指标上均明显显低于高年龄龄员工基层员工的薪薪酬满意度（（3.10）明显低于基基层管理人员员（2.76）和中层管理理人员的满意意度（2.27）员工普遍接受受并且希望将将其薪酬待遇遇与工作业绩绩挂钩（1.90）薪酬的内部公公平感很低（（3.49），同时近半半数的员工认认为自己所得得报酬低于自自己的付出（（51.5%）员工认为薪酬酬的外部竞争争力相对不足足（2.77），但87%的员工认为是是可接受的。。薪酬管理满意意度：员工满意度调调研结果分析析员工对公司的的培训工作及及由此带来的的个人发展的的满意度评价价处于中等水水平（2.53），典型的评评价表现为：：在培训机会方方面，公司为为员工提供的的培训学习机机会较多（2.34），但员工对对参加公司各各类培训的愿愿望并不强（（4.47）在培训效果方方面，近半数数的员工（51%）认为培训内内容与实际工工作的相关程程度不大，表表明培训的针针对性有待提提高培训发展满意意度：员工满意度调调研结果分析析员工对公司企企业文化建设设的满意度评评价处于中等等水平（2.59），典型的评评价表现为：：员工对企业文文化建设的必必要性认同度度较高（1.67），但对公司司文化的认同同度仅处于中中等偏上状态态（2.28）企业文化在员员工实际工作作行为中的体体现程度相对对不足（3.00）员工普遍感觉觉工作中的压压力和负担过过重（3.74）企业文化建设设满意度：人人力资源管管理问题汇总总分析根据满意度问问卷调研结果果、核心业务务流程分析、、直接增值环环节问题汇总总分析，宇通通客车目前的的人力资源管管理问题主要要体现于以下下几方面：人人力资源管管理问题汇总总分析用人机制方面面：用人机制缺乏乏有效的管理理方法保证管理人员竞聘聘上岗工作缺缺乏系统规划划和设计对员工的岗位位轮换、变化化等动态管理理工作不够重重视企业所需人才才的招聘、引引进和选拔评评价机制尚未未健全多种用人机制制并存，但管管理力度不够够多种用人机制制并存，存在在局部的人员员管理混乱各类人员的身身份界限没有有完全打破人人力资源管管理问题汇总总分析组织结构、岗岗位设置与岗岗位评估方面面：以业务流程为为基础进行组组织结构设计计的思路没有有得到充分体体现定岗工作不完完善部分部门的岗岗位设置不清清晰定编人员编制确定定缺乏系统化化依据和体系系部门职责、岗岗位职责界定定不清各部门的工作作分析基础参参差不齐职位评估工作作不规范缺乏系统的岗岗位评估程序序、方法和工工具对各部门的评评估工作缺乏乏指导对各部门的岗岗位评估结果果缺乏汇总分分析和横向对对比人人力资源管管理问题汇总总分析绩效管理方面面：部门绩效管理理：部门关键业绩绩指标（KPI）的设定还不不足以充分反反映公司的经经营战略，绩绩效管理对经经营战略的促促进保障作用用没有充分体体现在部门职责不不够明确的情情况下，很难难确定部门的的KPI，同时也缺乏乏对部门KPI设定的系统性性考虑公司现行的部部门绩效管理理方式不清晰晰、绩效考核核结果的使用用效果不理想想人人力资源管管理问题汇总总分析绩效管理方面面：个人绩效管理理：各部门的员工工绩效管理方方式缺乏一致致性绩效评价方式式、评价关系系缺乏系统设设计多数部门不正正式公布考核核结果，透明明度低，对员员工的绩效改改善促进不大大多数部门不进进行绩效考核核结果的沟通通工作末位淘汰制度度的运用尚不不理想人人力资源管管理问题汇总总分析薪酬管理方面面：关键控制环节节的人为作用用突出，整体体性、系统性性不足车间薪酬总额额确定的方式式有待改进车间定员数、、单车人力成成本、工时确确定均不严格格薪酬的激励作作用不明显中层的年薪没没有区分年薪制对骨干干技术人员的的实际激励意意义不大高、中、基层层薪酬差距不不充分薪酬的内部公公平不足薪酬对公司鼓鼓励的行为的的激励和推动动性不足同工不同酬核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划3.4管理理问题漏斗流程设置与规规划问题组织设计、职职责界定与履行问题人力资源管理理问题管理保障机制制创新机制发展展问题缺乏流程梳理和规划重要流程缺失或不健全流程复杂、信息传递效率低流程关键环节缺乏控制各环节内部服务意识不到位组织结构设置不完善职责界定不清职责履行不到位定岗、定员不规范岗位评估不科学用人机制缺乏方法保证绩效管理未达应有目的薪酬激励作用失效企业文化建设体现力不足管理/技术创新机制制未形成信息沟通传递递效率低信息管理问题题解决怎么做工工作的问题解决由谁来做做工作的问题题解决怎样才能能做好的问题题3.5管理理问题定位高低高低对宇通的迫切性业务关键性流程优化用人机制创新机制信息管理组织优化薪酬管理绩效管理岗位评估工作分析本项目所涉及问题3.5管理理问题定位高难易低实施难度业务关键性本项目所涉及问题流程优化用人机制创新机制信息管理组织优化薪酬管理绩效管理岗位评估工作分析核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流程程分析3.2直接增值环节节问题分析3.3人力资源管理理现状分析3.4管理问题汇总总人力资源管理理问题解决思思路下阶段工作计计划4.1人力力资源管理问问题解决原则则强化人力资源源管理在企业业管理中的作作用和地位，，使其由人事事管理模式向向人力资源管管理模式转变变对员工进行人人力资源管理理理念的培训训和宣导建立人力资源源管理问题的的持续改善机机制，实现对对问题的逐步步解决加强岗位管理理：定岗、定定编、定责强化对各部门门的目标管理理尽可能设定量量化的绩效指指标、加强对对绩效指标的的跟踪、记录录合理考虑绩效效与薪酬之间间的相关、强强化薪酬的激激励作用4.2下阶阶段项目工作作操作思路工作分析工作作操作思路：：工作目标：形成宇通公司司的职位说明明书体系明确部门职能能、岗位职责责、权限关系系、任职标准准操作思路：以现阶段形成成的职能说明明书和职位说说明书初稿为为工作基础博思智联公司司从技术角度度对说明书撰撰写质量进行行把握宇通公司各级级管理人员从从内容角度对对说明书撰写写质量进行把把握时间计划：本月中下旬完完成工作分析析工作4.2下阶阶段项目工作作操作思路岗位评估工作作操作思路：：工作目标：形成宇通公司司内部的职级级体系科学界定公司司内部各岗位位的相对价值值和重要性操作思路：博思智联负责责岗位评估技技术培训，进进行标靶岗位位的试评博思智联进行行岗位试评博思智联与各各级管理人员员对初评结果果进行调整宇通高层确认认评估结果时间计划：2月初进行岗位位初评4.2下阶阶段项目工作作操作思路绩效管理工作作操作思路：：工作目标：明确宇通公司司各部门的关关键绩效指标标（KPI）与考核操作作程序明确各岗位任任职者的考核核标准和操作作程序操作思路：宇通公司的经经营战略和愿愿景目标为考考核设计的出出发点，体现现考核工作对对企业经营目目标和管理目目标的导向与与保障作用以工作分析结结果文件为基基础，结合研研讨和访谈的的方式确定各各部门及岗位位的关键业绩绩指标与标准准着重解决目前前考核工作中中员工反映较较大的问题时间计划：本月底完成绩绩效体系设计计4.2下阶阶段项目工作作操作思路薪酬管理工作作操作思路：：工作目标：确定宇通公司司员工薪酬总总额框架确定薪酬成分分和结果，体体现薪酬对员员工的激励和和保障作用操作思路：通过对历史数数据的调研，，结合本地区区、本行业薪薪酬状况确定定公司的薪酬酬总额框架模模型和薪酬总总额分配方案案以职级体系体体系为基础确确定公司内部部的薪酬等级级体系考虑员工岗位位价值及工作作业绩与薪酬酬的关联度时间计划：2月上旬完成薪薪酬体系初步步方案的设计计工作核心议题项目目标回顾顾与前期进程程经营现状分析析管理现状扫描描3.1核心业务流流程分析3.2直接增值环环节问题分分析3.3人力资源管管理现状分分析3.4管理问题汇汇总人力资源管管理问题解解决思路下阶段工作作计划5.下阶阶段工作计计划工作内容1.12—1.181.19—1.251.26—2.12.2—2.10工作分析修订、反馈、辅导结果确认、工作结束绩效方案KPI指标体系设计初步方案形成方案调整和确定岗位评估培训、初评结果汇总调整薪酬方案方案设计初步方案形成9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。00:12:0900:12:0900:1212/24/202212:12:09AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2200:12:0900:12Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。00:12:0900:12:0900:12Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2200:12:0900:12:09December24,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。24十十二月202212:12:09上上午00: