执行力打造高效执行力组织

打造高效执行力组织

——构建企业执行力体系中国人民大学公共管理硕士唐加文二ＯＯ五年八月内容目录与课程目标主要内容：市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况唐加文对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：唐加文执行力体系构建框架唐加文执行力体系构建步骤唐加文执行力体系构建关键及注意事项2没有执行力，就没有竞争力——中国企业目前面临的现状3市场竞争引起的企业变革

在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

§顾客更识货、更挑剔§竞争越来越激烈§每个人都变得更有效率§经济全球化§产品的生命周期越来越短§已有的优势难以保持长久§产品走向市场的时间缩短了§竞争使得边际利润下降§顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力4迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变5中国大多数企业的状况许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。6曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：

这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执行力低下——企业管理中最大的黑洞7企业转型面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程8国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。

成功之道无他，唯执行力而已。

国外成功企业的例子——沃尔玛百货9国内成功企业的例子——台湾富士康

执行力：军事化管理打赢商场硬仗

执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。10个人人问问题题企业业组组织织问问题题企业业的的当当务务之之急急－－构构建建执执行行力力体体系系如何何拟拟定定一一个个从从组组织织架架构构、、业业务务流流程程、、能能力力提提升升、、绩绩效效考考核核、、价价值值共共享享等等多多方方面面紧紧密密配配合合的的整整体体方方案案如何何在在企企业业的的执执行行过过程程中中不不断断修修正正、、调调整整战战略略方方向向，，确确保保执执行行成成功功如何何打打造造一一个个高高效效的的执执行行力力管管理理体体系系，，以以应应对对不不同同时时期期战战略略的的调调整整如何何在在转转变变员员工工观观念念的的基基础础上上提提高高其其素素质质及及整整个个团团队队的的技技能能，，以以求求与与执执行行力力管管理理体体系系相相适适应应如何何建建立立一一个个有有效效的的价价值值共共享享机机制制，，持持续续激激励励员员工工为为企企业业创创造造效效益益11唐加加文文执执行行力力体体系系构构建建框框架架12执行行力力低低下下———缺乏乏规规范范化化、、表表单单化化管管理理某企企业业老老总总对对公公司司管管理理状状况况评评价价：“职职业业化化、、规规范范化化、、表表格格化化、、模模板板化化的的管管理理还还十十分分欠欠缺缺。。......都都是是一一群群从从青青纱纱帐帐里里出出来来的的土土八八路路，，习习惯惯于于埋埋个个地地雷雷、、端端个个炮炮楼楼的的工工作作方方法法；；还还不不习习惯惯于于职职业业化化、、表表格格化化、、模模板板化化、、规规范范化化的的管管理理，，重重复复劳劳动动，，重重叠叠的的管管理理还还十十分分多多，，这这就就是是效效率率不不高高的的根根源源。。””请猜猜猜猜这这是是哪哪家家企企业业？？———华为为任任正正非非缺乏乏规规范范化化、、表表单单化化管管理理会会导导致致执执行行力力低低下下！！13IBM的战战略略和和具具体体经经营营策策略略可可谓谓天天下下一一流流，，但但在在20世纪纪90年代代初初期期，，它它却却陷陷入入四四面面楚楚歌歌、、风风雨雨飘飘摇摇之之中中，，其其原原因因系系统统而而复复杂杂，，但但我我们们可可以以通通过过其其信信贷贷公公司司以以观观窥窥豹豹：：之前前这这一一流流程程长长则则两两星星期期，，平平均均花花费费7天天（（后后来来的的““综综合合办办事事员员””仅仅4个个小小时时就就能能完完成成））。。在在等等待待的的7天天中中，，销销售售代代表表和和顾顾客客谁谁也也不不知知道道他他的的申申请请公公文文旅旅行行到到了了哪哪个个““码码头头””，，电电话话询询问问也也不不得得而而知知。。于于是是没没有有耐耐心心等等待待的的顾顾客客，，最最后后都都离离IBM而去。执行力低下——流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在在客户信息处处理流程组织流程臃肿肿会导致执行行力低下！1234514联想在1999年进行ERP改造时，业务务部门不积极极执行，使流流程设计的优优化根本无法法深入，长此此下去，联想想必将瘫痪；；最后柳传志不不得不施以铁铁腕手段，才才杀灭企业内内部试图拖垮垮ERP以保全既得利利益的阴暗心心态；柳传志在一次次“遵义会议议”上雷霆震震怒：“（ERP）必须做好，，做不成，我我会受很大影影响，但我会会把李勤（当当时的联想集集团副总裁））给干掉！””李勤当即站站起来：“做做不好，我下下台，不过下下台前我先要要把杨元庆和和郭为干掉！！”。执行力低下——执行不力当组织流程和和人员能力都都具备时，人人员责任意识识不强也会导导致执行力低低下！15流程和制度的的完善：执行行力基础1993年诺诺贝尔经济学学奖得主道格格拉斯诺斯认认为——制度的主要作作用是消除或或降低社会交交往中的不确确定性1998年《《远大宣言》》有如此描述述——以制度为行动动指南的管理理方针，永不不草率行事，，并且不轻视任任何小事。创业于1988年的远大大中央空调有有限公司专门门生产中央空空调产品，目目前拥有约20亿。其制制度化管理始始于1996年，期间经经过不断的调调整和完善。。凡是企业活动动中能程序化化的，远大几几乎都以文件件的形式程序序化了。文件件体系是远大大制度的具体体表现形式，，员工的一切切工作必须围围绕文件的编编制、执行、、修改进行。。远大的制度度化管理，不不仅在于其体体系的完成，，涉及的细微微，更为突显显的是制度在在远大的执行行力度；1800多人的远大企企业目前共有有制度5000多条，公司专专门设有以张张跃为首的制制度统筹委员员会。远大认为：文文件能使工作作差错最少、、效率最高，，是实现企业业生存和持续续发展的首要要保证16根据调查分析析结果对企业业现状分类进进行量化分析析5％的人看不出出来是在工作作，而是在制制造矛盾，无无事必生非=破坏性的做；；10％的人正在等等待着什么=不想做；20％的人正在为为增加库存而而工作=“蛮做”、“盲盲做”、“糊糊做”；10%的人由于没有有对公司做出出贡献=在做，而是负负效劳动；40％的人正在按按照低效的标标准或方法工工作=想做，而不会会正确有效地地做；只有15%的人属于正常常范围，但绩绩效仍然不高高=做不好，做事事不到位。中国企业执行行力低下表现现症状17缺乏正确有效效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程程、制度、方方法执行策略不明明确执行能力不够够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象象中国企业执行行力低下原因因分析13218执行与执行力力拉里.博西迪迪和拉姆.查查兰《执行》》——如何完完成任务的学学问，其要点点：执行是一种纪纪律，是策略略不可分割的的一环。执行是企业领领导人首要的的工作。执行必须成为为组织文化的的核心部分。。执行的核心是是三个流程：：人员流程、、战略流程和和运营流程我们认为：执执行就是实现现既定目标的的具体过程，，而执行力就就是完成执行行的能力和手手段。决策执行力计划目标手段能力执行如何做正确的的事以达到目目的如何以对的方方式来达到目目标19唐加文执行力力体系构建框框架组织灵活化岗位职责化考核绩效化工作流程化责任持公培训化化惩奖续平执行文化执行文化执行文化执行文化20唐加文执行力力体系构建逻逻辑路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训21第一步：企业业组织激活——组织灵活活化、责权对对等22中国目前法律律法规提到的的公司治理结结构主要包括括以下几个方方面：股东大会监事会经理董事会公司治理结构构通过设置公司司治理结构的的职责划分，，达到以下几几个方面的目目的：平衡股东各方方的利益增加管理的透透明度发挥董事会的的作用23了解市场和客客户需求树立理念、使使命和目标规规划产品销售和售售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须须体现灵活性性和职责性组织架构必须须配合执行企企业发展战略略的需要采纳流程防风风险的观点来来进行架构重重组，鼓励跨跨部门的协作作并减少架构构重叠或职责责混淆客

户24组织架构设置置的原则组织架构应由由企业的战略略目标决定从业务流程出出发，以经营营业绩为导向向，随时调整整组织架构以以适应利润最最大化，最终终达到企业战战略目标组织架构需要要考虑外部环环境的变迁组织架构设置置是一个持续续性的动态过过程25企业组织激活活中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京26企业组织激活活-富士康经验台湾最大民营营企业——富士康康科技技集团团竞争争优势势：集合、、整合合、融融合集团十十几大大事业业群（（BusinessGroup)皆为独独立的的利润润中心心，各各自拥拥有自自己的的核心心产品品和竞竞争能能力；；每个事事业群群内部部都有有不同同的BusinessUnit,每个BU皆为集集团的的一颗颗活棋子子，随公公司战战略随随时挂挂靠不不同的的事业业群；；2004年5月因供货货给DELL的液晶晶显示示器出出现重重大品品质异异常，，毅然然将原原属于于显示示器产产品事事业群群下面面的LCDBU切割给给生产产DELL主机的的PCEG事业群群（原原因只只是该该BG供货给给DELL的主机机品质质稳定定）27公司治治理结结构内部组组织架架构法律法法规企业战战略绩效管管理信息技技术业务流流程提出要要求优化岗岗位位职责责奖惩影影响确定岗岗位及及职责责规范制定框框架制定和和决策策限制细化化落实实限制制激活型型企业业组织织管理理模型型28使命及及愿景景公司战战略与与目标标公司组组织结结构公司业业务流流程框框架职位设设计详细的的业务务流程程部门策策略与与目标标部门组组织结结构概要的的业务务流程程职位目目标设计内内容：：1、分分析公公司业业务流流程2、优优化组组织结结构3、理理清部部门职职责4、理理清中中高层层管理理者的工工作权权限组织架架构和和职位位设计计模型型29第二步步：优优化组组织流流程完善管管理制制度——工工作作流程程化30业务流流程重重组的的信号号持续竞竞争优优势将将更多多地出出自新新流程程技术术，而而不是是新产产品技技术——麻麻省理理工学学院莱莱斯特特.瑟瑟罗以下是是企业业对业业务流流程重重组需需求的的典型型“警警告信信号””：损失市市场份份额交货期期延长长竞争能能力下下降生产率率降低低客户满满意程程度降降低新近的的政府府改革革／立立法行业趋趋势正正在发发生改改变陈旧的的信息息技术术方法法31业务流流程的的设计计直接接影响响企业业执行行力业务流流程需需要以以客户户为导导向，，提高高企业业的核核心竞竞争优优势，，确保保主要要业务务流程程协调调一致致:达到更更高的的效率率(时时间上上)提供更更好的的质量量(质质量上上)增强成成本竞竞争力力(成成本上上)防范企企业风风险过去。。。。。。。。现在32精简机机构，，明确确职责责优化流流程，，减少少呆滞滞提高快快速响响应客客户的的能力力降低流流程成成本持续提提高服服务品品质业务流流程重重组的的目的的33业务流流程重重组步步骤34流程设设计———瓶瓶頸优优化五五步驟驟企业组组织效效率取取決於於瓶頸頸環節節——流程優優化從從瓶頸頸環節節入手手分五五步進進行——35流程设计计——优优化方法法企業橫向向流程刪減:刪減冗餘餘流程剔除過時時流程重组：打破舊有有流程流程重新新組織合併:合併部分分流程減少流程程總數簡化:優化流程程步驟簡化流程程環節企業縱向向流程36执行靠制制度———制度设设计原则则1.制度度不能有有摆设成成分，一一切规定定应保证证在具体体工作中完全做做到并便便于检查查；2.制度的编编写要有有广泛性性,起草草和广泛泛讨论是是编好制制度的前提;3.要有纠错错机制,发现文文件有错错应立即即修正;4.对新新文件,要能容容忍文件件执行初初期的一一点点乱乱,要有有适应期;5.制度要随随企业内内部情况况变化而而变化;6.制度尽量量表单化化;7.遵循利大大于弊的的原则;8.采用公司司术语,提高设设计效率率;9.设计制度度要有文文字功底底.37第三步：：合理配配置职位位明确岗位位责任——岗岗位责责任化38工作分析析期望理解接受履行职责责业绩报酬机构更新策略竞争沟通认同激励职位说明明业绩合约约沟通沟通浮动固定39谁是客户户?需求是什什么?要求是什什么?期望是什什么?产出信息产品开票文件工作流程程人力资源源外部供应应商财务其他部门门输入员工材料设备信息内部供应应商部门内部客户户内部各部部门如何何发挥职职能？40职位分析析的程序序投入对组织的的理解业务目标标部门职责责个人职责责和任务务职位分析析的过程程确定被分分析的工工作制定职位位分析调调查表/清单收集有关关的职位位信息产出职位描述述41职位描述述-明确确任务、、职责和和责任任务Task在不衡量量间断的的动作、、作动或或心理过过程的前前提下，，可在工工作中加加以衡量量的一个个或多个个步骤的的最小行为为。职责Responsibilities/由一组工作作任务所构成的的一个重重大的、、区别化化的行为组。例如，，协调和和分配工工作，并并监督工工作的质质量。责任Role/purpose由一组工作作任务群群构成，明明确并描描述职位位存在的的关键目的的或原因因。42培训经理理组织安排排培训编写培训训教材亲自讲授授课程评估并反反馈培训效果果通知（沟通协协调）准备教具具落实授课课场所制作幻灯灯片讲授例子开发课程程收集培训需求制定年度度培训计划实施培训分析、协协调、制定计划划选择培训训机构43唐加文设设计实用用的职位位文档版版式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系44第四步：：建立考考核制度度绩效改进进循环——考核绩效效化4546企业文化化共同的价价值观及行为为模式成功的绩绩效管理理体系模模式流程一达成对企企业工作作重点和目标的的共识。。我们的方方向在哪哪里？流程二对个人和和团队的的明确期望。我们的角角色是什什么？流程四建立在有有意义的的工作和奖励之之上的对对企业的承诺。。对我们的的益处是是什么？？流程三通过反馈馈和学习习来提高高胜任能力力。我们需要要具备什什么？47绩效管理理流程一一：目标标共识高层明确确来年的的目标和和衡量标标准高层向中中层沟通通公司目目标及指指标制定部门门目标并并审核跨部门的的影响个人目标标设定流流程开始始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长长期战略略目标的的可行性性审核年度度目标的的实现情情况高层对新新一年度度的目标标达成共共识高层与中中层管理理人员的的沟通与与共识高层协助助中层分分解目标标协助分析析资源配配置及实实施计划划的确认认48绩效管理理流程二二：明确确个人角角色部门经理理向下属属沟通部部门目标标经理与员员工共同同制定年年度目标标个人目标标的确定定和归档档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确确公司的的关键经经营目标标、策略略以及衡衡量方法法和公司司所倡导导的价值值观员工清楚楚做什么么以及怎怎么做并并如何被被衡量员工和主主管明确确各自在在绩效管管理流程程中的责责任49绩效管理理流程三三：反馈馈与指导导根据员工工的日常常工作情况给予予及时的的反馈双方讨论论使员工工充分了了解并实践改改善的做做事方式式步骤1步骤2内容成果及时发现现员工绩绩效问题题，为员员工的提提高和发发展提供供支持和和辅导针对具体体成绩给给予认可可防止年底底评估时时出现惊惊讶的感感觉增强员工工与主管管之间的的沟通和和相互信信任50绩效管理理流程四四：年中中/年末末评估人力资源源部通知知评估业业绩员工自评评年度业业绩主管与下下属的一一对一的的面谈个人业绩绩评估确确定和归归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度度评审评审每个个绩效目目标及发发展目标标进度情情况，作作为年终终评估参参考确定是否否调整年年终目标标年终业绩绩评估员工明确确自己对对部门及及公司的的贡献，，并得到到认可员工明确确哪些目目标未完完成及为为什么员工明确确自己能能力的差差距，制制定下一一年度的的发展计计划51高绩效文文化通过反馈馈与学习习培养/提提高能力力基于合理理的工作作与奖励制度度方面的承承诺明确对个个人及集体贡献献的期望望就企业重重点及目目标达达成共识识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效效管理流流程52考核绩效效化必须须完成公司年度度经营目目标管理理体系公司目标标部门目标标岗位目标标部门和职职位的考考核指标标体系公司层面面指标部门层面面指标岗位层面面指标改进考核核循环操操作手册册绩效计划划反馈指导导业绩考评评奖惩改进进工资一定定要与绩绩效挂钩钩53公司目标标部门目标标个人目标标个人计划划部门计划划个人年度度目标自上而而下下制订订自下而而上上修改改54关键绩效效指标的的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估55战略目标标增强员工工素质和和团队精精神人均培训训时间员工满意意度员工流失失率内部客户户满意度度招聘需求求按时完完成率总裁/各各部门经经理所有部门门人力资源源部所有部门门KPI体系的设设计方法法关键流程程－ 人力力资源规规划流程程－ 招聘聘流程－ 绩效效管理体体系的建建立和修修改流程程－ 职业业生涯流流程－ 员工工晋升流流程－ ．．．．所有部门门56第五步：：适当激激励回报报严格执行行奖罚——奖惩公平平化57回报员工工——认可执行行力设计回报报制度是是公司达达成战略略协调的的最后和和最关键键的一步步。要小心，，不要让让你的回回报制度度鼓励了了你不想想见到的的行为。。不要把所所有的鸡鸡蛋都放放在一个个“大系系统”的的篮子里里。定期改进进回报制制度，以以保证它它的充分分的吸引引力。回报制度度的复杂杂性要与与员工的的知识水水平相匹匹配。把对公司司范围的的、个人人的和团团队的回回报结合合起来，，发挥最最大的效效果。进行短期期测评（（也就是是说，在在每周或或者每月月会议上上汇报业业绩），，对良好好的表现现随时肯肯定，以以缓解员员工长时时间等待待回报带带来的负负面效果果。把所有的的人———无论经经理还是是工人，，都放在在同样的的奖励计计划中去去。既为好的的月份、、季度和和年份作作打算，，也为坏坏的月份份、季度度、年份份作打算算。为了让奖奖励更加加有效，，要确保保奖励能能让受奖奖人世间间的生活活发生一一些变化化。记住，认认可是最最大的动动力。就奖惩而而言，有有效的分分配制度度是其有有效作用用的关键键。58人力资源源管理的的核心---价价值链管管理价值创造造创造要素素的吸纳纳与开发发谁创造了了企业的的价值知识创新新者和企企业家是企业价价值创造造的主导要素2：8原原则吸纳一流流人才提提升员工价值培训开发发合法权前前边的保保障评价机制制与工具具选人机制制，选人人的人或或机构如何何承担责责任凭能能力和业绩绩而不是是政治技技巧分层分类类的任职职资格标标准体系企业KPI与责任中中心绩效管理理循环成果与行行为差异异的评价价工具分配机制制与形式式多种价值值分配形形式，机机会、职权、工工资、资资金、红红利、股权、信信息、学学习等分享报酬酬体系的的建立两金工程程（金手手铐/金金饭碗））报酬的内内在结构构与差异异富有竞争争力的报报酬水平平确定核心是组组织权权权力经济济利益分享价值评价价价值分配配（价值实实现与价价值增值值）（创造力力：激励励）59回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念念表60价值创造造解决如如何把蛋蛋糕做大大的问题题61价值评价价解决蛋蛋糕的切切法问题题2？1？62价值分配配解决蛋蛋糕如何何分配出出去的问问题63公司价值值分配的的目的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业64价值源泉泉载体（员工））价值创造造的能力力在价值创创造中的的地位价值创造造的结果果在价值创创造中的的表现才能能责任与风风险承诺诺态度度贡献献员工创造造价值的的因素65奖惩机制制倍增执执行力奖励惩罚执行力如果执行行评估得得当的话话，奖惩惩机制将将是一个个最有力力的激励励杠杆；；奖惩机制制是执行行力组织织一个有有效的加加速器，，它还能能起到价价值导向向的功能能，将组组织价值值观和核核心理念念加以强强化；奖励是一一种拉力力，惩罚罚是一种种推力，，二者合合力即可可以倍增增执行力力。66奖惩机制制构成的的基本要要素心态奖惩惩：我们们不仅要要对心态态进行评评估，还还要给予予相应的的奖惩，，要看一一个人在在是否能能够在执执行过程程中端正正心态。。工具奖惩惩：主要要是对在在执行过过程中勇勇于创新新、充分分发挥创创造力的的执行者者给予奖奖励。角色奖惩惩；主要要是对在在执行过过程中充充分发挥挥角色意意识，具具有大局局观、责责任感的的优秀执执行者给给予奖励励，对那那些只知知“撞钟钟多少下下”，不不知“为为什么撞撞钟”的的“和尚尚”进行行处罚。。流程奖励励：对流流程的准准确掌握握和不断断优化进进行奖励励，确保保各层面面的执行行者避免免偏离流流程或固固守滞后后流程的的现象。。成效奖惩惩：对执执行效果果的认可可。67第六步：：持续能能力培训训——培训持续续化68执行力构构成四要要素流程执行力角色工具心态信念激情态度69改变心态态构建执执行力现实心态态逆飞心态态了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论为基础”成功者所犯错误比失败者多得多，知难而进，发挥你的超强力量让行动与设想统一起来陀螺仪启示：直接与迂回专业化，职业化不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动让时间与空间统一起来专注心态态预启心态态70管理工具具构建执执行力会议报告岗位设计计和任务务控制个性化的的工作方方法预算绩效评估估常用管理理工具常用改善善工具5SISOTQMJITBPRERP6sigma注意事项项1、使用用最简便便的工具具2、不存存在一切切的“万万能钥匙匙”3、不让让事实适适应你的的工具，，确保你你的工具具适合的的目的4、不断断检查自自己的工工具箱71定位角色色构建执执行力如何扮演演最高执执行者———企业业的“头头”执行指向向最高管理理者事务与细细节分析与决决断制度与措措施监督与绩绩效决策制度执行决策指向向72定位角色色构建执执行力领悟能力力：弄清清楚上司司的希望望指挥能力力：指挥挥部属执执行计划划协调能力力：上下下内外实实现共赢赢判断能力：：洞察先机机未雨绸缪缪创新能力：：不断学习习持续改进进Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心强业务较差Ⅳ事业心差业务也差能力高低文化亲和度韦尔奇框架如何扮演中中层执行者者——企业业的“腰””发现一个开除一个73定位角色构构建执行力力如何扮演一一线执行人人——企业业的“脚””现场执行至至关重要：：直接创造造效益的地地方提供一手信信息的地方方问题产生的的地方做好两个方方面：1、、达成工作作目标———完成任务务，即质量量、成本与与生产数量量的目标；；2、培训员员工——必必须培养未未来能接任任其工作的的下属员工工，培养新新雇员，将将技术和管管理技能传传授给他们们。74业务流程构构建执行力力核心经营程序某公司最高高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程程序123业绩管理4合理的组织织结构固然然十分重要，但一个个公司的成成功还取决于有效的的管理及经经营程支持，及这些些程序在组组织结结上的顺利执执行*管理及经营营程序是公公司管理活动及经经营活动的的具体的载体，和对对部门及个个人职责行动的具体体定义*程序是将公公司内各部部门，职能、及个个人联系在在一起，协调工作的的纽带*程序是公司司联结市场场、客户进行营销销活动的载载体，是建立市场竞竞争力的基基石新产品开发发流程产品制造流流程材料管理流流程…75富士康科技技集团教育育体系学历教育通职类教育育新员工脱产产入职教育育富士康先进进制造生产产力学院专业技能类类现场教育训训练海外学习提案改善类类教育76富士康科技技集团教育育体系富士康年人人均训练学学时数训练学时员工训练学学时数与年年终绩效、、薪酬浮动动、职位升升迁直接挂挂钩工程师级普通员级作业员级288学时144学时72学时77师徒关系：：移植企业业执行力荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭蘭（當他成成名時荷蘭蘭

還是是西班牙的的領土,‘‘TheDutchRepublic’成立於1648），，1606-7-15生於於荷蘭南部部，萊茵河河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一一位绘画天天才，他也也是善于雇雇佣学徒来来增加他工工作室的产产量。TacoBell美国著名速速食连锁店店，大量采采用“师徒徒制”这项项工具。雇雇佣员工的的标准在于于其工作态态度，其余余技能则交交由经验丰丰富的资深深员工进行行训练。在在尖峰时刻刻，员工各各就各位，，作自己最最熟悉的部部分。这样样执行的结结果，为TacoBell在客户服务务上获得最最高评价。。师父：真正正专精于企企业的流程程与内容78案例分析：：华为的全全员导师制制华为认为所所有的人都都可能需要要指导，所所谓“一帮帮一，一对对红”。这这些在生产产型的岗位位才出现的的管理行为为，在华为为被光大发发扬到所有有岗位，并并且做得更更加有效、、更加彻底底。新员工随时时涌进，公公司内部岗岗位变动也也非常频繁繁，即使一一个在公司司工作时间间比较久的的老员工，，把你调任任一个全新新的岗位、、全新的地地点，你就就又变成一一个新员工工了。此时时，导师的的作用是很很大的。华为“导师师”的别名名是“思想想导师”，，也就是““导师”要要经常和““学生”交交流思想，，不是他的的直接主管管不管这事事，而是因因为领导和和下属不可可能没有沟沟通上的障障碍。“导导师”呢，，也就是比比“学生””进公司早早个一年半半截，业务务熟点儿罢罢了，大多多数情况下下职位和““学生”是是一样的。。华为的““导师”和和“学生””就是两个个差不多年年纪的小年年轻，没有有身份地位位的差距。。“思想导导师”的存存在更让新新员工迅速速地融入集集体、切入入工作。所所以在华为为，只要在在部门呆上上一两个星星期后，基基本上就没没有什么新新员工了。。业务上，导导师作用也也非常明显显。比如，，刚到市场场部的员工工，连发票票的报销的的标准以及及报销的方方式都不知知道，这时时身边有个个“导师””自然就派派上用场了了；至于说说拜访客户户，制作配配置、报价价之类，真真的是多亏亏了有个““导师”在在，否则还还真让人犯犯晕。让工作一两两年后的员员工就可以以做导师，，实际上使使导师和徒徒弟都有了了上进的动动力。导师师为了当好好这个表率率，他一定定会更加严严格地要求求自己，而而且他的荣荣誉感也大大大地受到到了激发。。徒弟也是是，他从一一个仅仅比比他多了一一个年头的的师傅身上上看到了华华为对员工工培训的耐耐心和培养养的成果，，他看到了了华为的希希望，也看看到了自己己的希望。。79通过培训提提炼能力素素质模型能力素质是一个组织织为了实现现其战略目目标、获得得成功，对对组织内个个体所需具具备的品格、能力和知识的综合要求求。能力素质模模型是将这些能能力素质按按内容、按按角色或是是按岗位有有机的组合合在一起。。能力素质质模型可广广泛运用于于人力资源源管理的各各项业务中中，如：员员工招聘、、员工发展展、工作调调配，绩效效评估以及及员工晋升升等。每项品格、、能力和知知识都会有有相关的行行为描述，，通过这些些行为描述述来体现对对于某项品品格、能力力和知识的的掌握程度度。80能力素质模模型架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能能力业务发展能能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识81能力素质是是…而而不是……是用来帮助助和推动工工作执行的的能力；是需要通过过长期培养养和潜移默默化形成的的；是一系列行行为表现的的概括描述述。不仅是直接接用来完成成不同工作作任务的技技能；不是通过短短期培训，，较容易形形成的；不只是对某某一技能的的量化要求求。82员工的核心心能力影响响执行力继任计划期望的表现现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工工进行匹配修正能力素质模型变化的员工工角色和职责责公司战略的的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质质模型中的差差距83打造执行力力，思想转转变是关键键——培养养企业执行行力文化84执行文化：：传承组织执执行力创造执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造执行文化变革执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生传播执行文化经由沟通得以在公司上下传播流传执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传有效执行导导致了组织织发生变革革，组织变变革导致文文化变革，，文化变革革又使执行行成为组织织文化中的的核心观念念，这样，，执行型的的文化在一一个公司内内部就得以以形成了。。右图即为执执行文化的的形成过程程。85怎样才能建建立起执行行文化？答案只有一一个：各级级领导必须须参与到自自己职能部部门的具体体工作之中中，亲力亲亲为，成为为带动全局局的发动机机！尤其是是最高领导导者。我们认为，，领导者需需要有一种种执行的本本能，他必必须相信，，“除非我我使这个计计划真正转转变成现实实，否则我我现在做的的一切根本本没有意义义”，因此此他必须参参与到具体体的运营过过程中，参参与到员工工中去。只有这样，，他才能对对企业现状状、项目执执行、员工工状态和生生存环境进进行全面综综合的了解解，才能找找到执行各各阶段的具具体情况与与预期之间间的差距，，并进一步步对各个方方面进行正正确而深入入的引导。。这才是企企业领导者者最最重要要的工作。。而且不论论组织大小小，这些关关键工作都都不能交付付给其他任任何人。每一级组织织的“上行行下效”行行为，事实实上就是一一种观念和和思想的表表达，即领领导者承担担企业全局局责任，中中层担负部部门的全局局责任，员员工担负其其任务应有有的责任。。制度层层分分解，每一一层对下一一层负责，，每一层都都努力完成成自己分内内的工作。。这种思想想像空气一一样弥漫在在企业的每每一个角落落，它将形形成一种最最适合企业业运营的文文化。只有当适当当的人在适适当的时间间开始关注注适当的细细节的时候候，一个组组织才能真真正落实一一项计划。。将领导者者心中的理理念转变为为整个组织织的实际行行动，是一一个相当漫漫长而又曲曲折的过程程，这里面面有预期的的回报，更更有突如其其来的风险险。建立执行文文化：上行下效86执行力：就就看你有没有决心心走出實驗室室，沒有高高科技，只只有執行的的紀律——臺灣鴻海企企業集團董董事長郭郭台銘上行下效,就是鴻海的的文化郭台铭，中中国台湾第第一大民营营制造企业业鸿海集团团首席执行行官。做黑黑白电视机机配件起家家，后涉足足IT产业配件、、半导体业业等，短短短5年内征战全全球各大洲洲所向披靡靡，营业额额从新台币币318亿元冲上3600亿元，被美美国《商业周刊》评为“亚洲之之星”中的最最佳创业家，，连续数年登登上《福布斯》全球富豪榜。。87责任机制：凝凝聚组织的执执行力专注于他人而不是自己的责任感到权力被剥剥夺脆弱承担过多的责责任承担起争取成成功的全部责责任即使明知无望望也要努力抗抗争忽视警告告信号逃避责任尽量少承担争争取成功的责责任陷入麻烦无法摆脱责任病毒从一一方传到另一一方，让人无无从察觉，就就像是看不见见的微生物一一样。88责任阶梯：识识别执行者的的责任大小1．考虑各个个选项并做出出决定，然后后通知对方5．请对方来来解决问题，，但是您一定定要观看和学学习，以保证证在下一次你你可以自己解解决。2．向对方提提出几个想法法，以及自己己建议采用哪哪个方法3．向对方提提出几个想法法，并请他们们做出选择4．向对方描描述问题，并并请他们将问问题结构化6．把问题堆堆在对方的桌桌子上，摆出出一副无助的的样子89执行的另外一一种含义是：：努力找出实实际（包括各各阶段）与预预期战略不符符的地方，一一旦找到偏差差，就坚决地地不断地予以以修正和调整整，确保执行行正确。对企业而言，，每克服一次次困难，整个个组织就向前前进步一次，，从未面对困困难的企业是是长不大的婴婴儿。因此每每一个困难都都是一次宝贵贵的成长机会会，所以企业业一定不能在在战略执行过过程中知难而而退——企业将从中学学到经验，学学到理论，学学会如何去面面对未来。在美国，很多多企业领导者者都坚信这句句话：“人们们永远不可能能通过思考而而养成新的实实践习惯，而而只能通过实实践来学会一一种新的思考考方式。”执行中修正战战略：确保执执行正确90探索设计现状领导才能和员员工支持个人及团队队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景景组织转变准准备度唐加文的转变变促成模型组织转变是指企业为了了实现组织的的业务愿景和和战略而在组组织结构、业业务流程、系系统和科技等等方面所需实实现的转变。人员转变是指个人为了了适应新环境境而经历的历历程。个人转转变需要特别别的计划和安安排来保证个个人转变与组组织转变的一一致性，支持持组织转变。。91接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略

评估企业结构工作报酬技术流程成果企业企业和员工转转变最佳优化化92有效执行的七七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二93打造执行力，重在付付诸行动——企业构构建执行力体体系行为准则则941．起起始状状况困难在在何处处?为何要要进行行改革革?如何说说明行行为需需求?2．确确定目目标项目的的目标标是什什么?通过项项目具具体要要达到到什么么目标标?改革之之后与与现在在有何何不同同?3．成成功的的标准准衡量达达到目目标的的标准准是什什么?如何从从质量量上衡衡量项项目的的成功功?如何从从数量量上衡衡量项项目的的成功功?4．组组织如何分分配任任务一一谁应应干什什么?谁负责责协调调和控控制?谁负责责决策策?5．规规划项目工工作要要经历历哪些些阶段段?每每个阶阶段具具体应应做些些什么么?最重要要的‘‘里程程碑’’是什什么?在每每个规规定的的时间间内应应做些些什么么?如何安安排项项目的的期限限？每每个阶阶段何何时结结束？？整个个项目目何时时结束束？6．监监督如何监监督项项目的的进展展情况况?何时和和如何何做项项目阶阶段性性的工工作总总结?在偏离离目标标时．．谁负负责采采取纠纠正措措施?行为准准则一一：着着眼于于目标标的管管理95分析判判断某某个组组织现现实状状况的的基本本数据据只能能由在在该组组织中中工作作的员员工来来提供供。只只有他他们才才清楚楚地知知道应应对什什么进进行卓卓有成成效的的改革革。因因此，，在着着手一一个改改革项项目时时，几几乎总总要就就下述述问题题对有有关员员工和和领导导人员员进行行调查查：一哪些些东西西是好好的？？一哪些些东西西是不不好的的?一应改改革些些什么么?一如何何实施施这些些改革革?在诊断断过程程中，，通常常采用用以下下四个个步骤骤：1．采采集数数据，，进行行调查查。2．浓浓缩数数据，，把数数据流流归纳纳为要要点。。3．反反馈数数据，，向所所有的的有关关人员员通报报调查查结果果。’’4．分分析数数据，，分析析内在在关系系、确确定薄薄弱环环节、、阐明明解决决问题题的原原则。。在一些些企业业中，，往往往分析析过多多，行行动太太少。。行为准准则二二：没没有调调查就就没有有发言言权96行为准准则三三：整整体思思考整整体行行动在组织织中进进行整整体思思考整整体行行动不不仅意意味着着重视视“硬硬件””，而而且也也意味味着重重视““软件件”。。归根根到底底，人人们应应从以以下三三个方方面来来观察察“组组织””问题题：结构结结构构组织织、流流程组组织、、领导导系统统行为工工作作动力力和认认可感感、交交流和和合作作文化成成文文的和和不成成文的的法规规和游游戏规规则、、惩奖奖原则则整体思思考整整体行行动还还意味味着谨谨慎地地注意意重要要网络络联系系。在在一个个复杂杂组织织的功功能结结构中中，至至为重重要的的不仅仅仅是是每个个组织织单位位的结结构和和内部部规章章。在在实践践中，，个人人、小小组、、组织织单位位之间间也会会产生生动态态的相相互影影响，，不断断出现现薄弱弱环节节，其其原因因不在在于某某一个个组织织单位位，而而在于于合作作功能能失调调。97在改革革过程程中，，应积积极吸吸收有有关人人员参参与项项目工工作和和决策策准备备，共共理由由是：：1．能能作出出更好好的决决策，，找到到更切切实可可行的的解决决方案案2．能能产生生工作作动力力。3．能能产生生对企企业的的认同同感。。至为关关键的的是，，从一一开始始起应应积极极吸收收员工工参与与分析析实际际情况况的工工作。。只有有了解解项目目的起起始状状况，，并理理解其其背景景原因因，才才会坚坚定不不移地地支持持项目目工作作。在这方方面应应消除除两种种广为为流传传的偏偏见：：偏见一一：““让员员工参参与项项目工工作要要花费费大量量的时时间，，并且且所花花费的的时间间比人人们通通常在在实践践中所所需要要的时时间还还要多多。””偏见见二二：：““如如果果每每个个人人都都想想参参与与对对各各种种问问题题的的讨讨论论，，那那么么，，我我们们就就只只能能成成天天忙忙于于讨讨论论。。无无法法开开展展工工作作。。””行为为准准则则四四：：排排除除障障碍碍积积极极参参与与98行为为准准则则五五：：自自助助措措施施不是是每每个个人人都都了了解解解解决决问问题题和和决决策策的的过过程程；；对对于于一一些些人人来来说说，，从从事事组组织织结结构构和和流流程程工工作作还还是是一一个个崭崭新新的的课课题题；；一一些些人人除除了了回回避避冲冲突突之之外外不不知知道道如如何何处处理理冲冲突突；；小小组组工工作作被被推推迟迟或或受受阻阻；；由由于于缺缺乏乏相相应应的的技技术术特特长长和和能能力力，，小小组组成成员员不不能能自自力力更更生生地地解解决决面面临临的的问问题题。。因因此此，，领领导导者者从从一一开开始始起起就就应应准准备备在在必必要要时时给给以以支支持持。。视视不不同同情情况况，，领领导导者者可可以以采采取取以以下下形形式式给给以以支支持持：：反馈馈：：在小小组组内内部部出出现现困困难难时时，，必必要要时时可可以以明明确确提提出出小小组组存存在在的的缺缺点。。培训训：：给员员工工介介绍绍理理论论基基础础知知识识、、方方法法论论或或者者行行为为训训练练。。主持持工工作作：：从外外部部支支持持工工作作会会议议和和研研讨讨会会：：组组织织工工作作过过程程、、主主持持会会议议、、提供供视视听听设设施施。。咨询询：：无论论是是面面临临高高难难度度的的专专业业问问题题还还是是面面临临紧紧急急的的冲冲突突或或危危机机状状况，均可可以以向向上上司司、、内内部部的的专专家家或或外外部部的的顾顾问问请请求求支支持持或或指指导导。决策策：：公开开人人力力、、资资金金、、空空间间、、原原料料、、期期限限等等资资源源。。99行为为准准则则六六：：着着眼眼于于过过程程的的调调控控定期期分分析析过过程程-““深深入入基基层层管管理理””：：与与第第一一线线员员工工讨讨论论工工作作，，认认真真倾倾听听他他们们的意意见见：：定期进行行共同的的中期小小结，并并提出批批评建议议。-正视出出现的矛矛盾，通通过会谈谈研究其其原因和和背景。。-共同确确定大家家都能接接受的行行为方式式。-不要排排斥冲突突、而要要暴露冲冲突。冲冲突各方方共同澄澄清意见见和利益益的背景景，通过过伙伴式式的协商商解决冲冲突。制定滚动动式计划划-在制定定详细的的运作计计划时应应注意灵灵活性。。-根据具具体情况况进行调调控。(但应坚坚定不移移地遵循循阶段计计划和基基本期限限!)应始终特特别慎重重地注意意以下几几个问题题：力量“所有权权”掌握握在谁手手中?谁谁是最重重要的盟盟友和促促进者?权力如何能调调动“关关键人物物”和非非正式的的“精神神领袖””的积极极性？力量状况况从全局来来看，有有哪些有有利因素素和影响响?有哪哪些不利利因素和和影响?网络化项目在何何种环境境中实施施?应在在何时积积极吸收收谁参与与项目工工作?应应在何时时向谁通通报项目目进展情情况?100行为准则则七：精精心挑选选关键人人员要想进行行改革，，就必须须