招商局战略规划建议

招商局战略规划建议

目录三.参与项目工作的收获与启示一.某某公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与某某的建议战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，某某以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，某某面临人才流失的危机某某是一家全球性的咨询公司某某已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆某某目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理某某称，如何与招商局一起工作某某认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法某某认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团某某行业专家某某职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由某某领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？某某项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与某某的建议一.某某公司及项目工作小组简况某某项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与某某的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围某某项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想某某对招商局业务状况诊断的关键论点某某论点之一某某论点之二某某论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。要提提高高财财务务业业绩绩，，获获取取业业务务快快速速增增长长，，招招商商局局必必须须做做到到调整整业业务务组组合合，，明明确确核核心心业业务务，，确确定定行行业业政政策策确定定战战略略业业务务单单元元和和公公司司管管控控模模型型实施施有有效效的的战战略略计计划划和和管管理理流流程程对招招商商局局目目前前参参与与行行业业的的潜潜力力进进行行评评估估选择择有有潜潜力力的的行行业业，，把把它它作作为为潜潜在在的的核核心心业业务务评估估招招商商局局在在每每一一种种有有潜潜力力的的行行业业的的竞竞争争地地位位根据据上上述述分分析析，，确确定定招招商商局局的的未未来来核核心心业业务务确定定招招商商局局核核心心业业务务和和非非核核心心业业务务的的行行业业政政策策根据据新新的的业业务务组组合合，，确确定定战战略略业业务务单单元元确定定公公司司管管控控模模型型设计计初初步步的的过过渡渡实实施施方方案案设计计战战略略计计划划流流程程设计计业业绩绩管管理理流流程程和和激激励励体体系系实施施新新的的流流程程和和系系统统使用用某某某某的的方方法法，，筛筛选选与与评评估估业业务务组组合合16个个行行业业第一一步步行业业是是否否有有吸吸引引力力？？市场场有有显显著著潜潜力力市场场规规模模增长长潜潜力力获取取回回报报的的能能力力较较高高行业业结结构构进入入壁壁垒垒盈利利能能力力是9个个行业业第二二步步招商商局局是是否否能能成成为为业业内内领领先先的的公公司司？？有形形资资产产质质量量优优良良市场场份份额额收入入/利利润润增增长长现金金流流投资资资资本本回回报报可以以相相对对较较容容易易地地获获得得控控股股和和管管理理权权目前前持持有有相相当当的的股股权权或或管管理理权权获取取经经营营控控制制力力的的可可能能性性/成成本本外部部条条件件的的影影响响无形形资资产产价价值值较较高高人员员素素质质专有有技技能能品牌牌形形象象关系系建建立立招商商局局无无法法控控制制的的不不良良资资产产招商商局局无无法法控控制制的的优优良良资资产产招商商局局能能够够控控制制的的优优良良资资产产第二二类类业业务务这类类业业务务应应寻寻找找转转化化成成第第一一类类业业务务的的契契机机，，否否则则属属于于投投资资类类业业务务，，着着重重于于获获取取现现金金回回报报第一一类类业业务务招商商局局的的核核心心业业务务，，应应加加大大投投资资，，积积极极发发展展并并逐逐步步取取得得管管理理权权否第三三类类业业务务第三三类类业业务务某某某进进行行行行业业划划分分及及其其吸吸引引力力分分析析的的基基本本原原则则原则则通过过行行业业分分析析，，应应确确定定重重点点业业务务加加以以开开发发针对对整整个个行行业业的的分分析析判判断断，，而而不不是是单单个个的的企企业业行业业分分析析针针对对未未来来3-5年年的的周周期期仅依依据据行行业业整整体体业业绩绩表表现现，，而而并并非非仅仅依依据据招招商商局局现现有有的的业业绩绩工业业区区不不做做为为专专门门的的行行业业加加以以分分析析理由由国际际上上成成功功的的多多元元企企业业大大多多都都重重点点经经营营3-4项项核核心心业业务务，，而而不不是是追追求求更更多多的的多多元元化化结结构构目前前的的经经营营业业绩绩表表现现证证明明，，招招商商局局由由于于在在过过去去过过多多地地追追求求大大而而全全的的形形式式导导致致其其无无法法实实现现业业务务组组合合的的优优势势效效应应重点点发发展展有有利利于于依依靠靠现现有有的的人人员员、、资资金金、、经经验验等等资资源源，，进进一一步步提提高高和和发发展展竞竞争争技技能能招商商局局在在同同一一行行业业中中往往往往有有多多家家经经营营、、投投资资企企业业，，对对单单一一企企业业的的分分析析无无法法对对行行业业做做出出整整体体判判断断根据据资资产产或或管管理理重重组组，，招招商商局局应应逐逐步步将将不不同同的的关关联联资资产产整整合合成成相相关关业业务务单单元元一般的经经济周期期为3-5年根据数据据的可获获取性和和准确性性，未来来3-5年的分分析相对对可靠招商局在在长远发发展的目目标下，，首先应应对未来来3-5年做出出明确规规划无法仅仅仅通过招招商局现现状判断断整体行行业效益益，因为为有人的的因素、、内部业业务组合合不尽合合理的因因素等招商局能能通过提提高管理理水平提提高竞争争力和业业绩从国际范范畴来看看，很少少有工业业区这一一行业定定义国内工业业区因历历史原因因形成，，但一些些政府的的特殊政政策正逐逐步消失失目前国内内新型工工业区众众多，二二十年前前蛇口工工业区作作为第一一家的优优势已逐逐步消失失目前园区区内的某某些业务务可能要要走出园园区才能能有效发发展，而作为工工业区核核心的房房地产业业务已经经作为一一个专门门的行业业加以分分析了根据上述述评估分分析，某某某建议议将招商商局目前前业务划划分为三三大类行业吸引引力第一类业业务行业吸引引力很大大，而且且招商局局拥有相相当资产产和技能能等竞争争优势石化贸易易**蛇口房地地产*招商局集集团在行行业内的的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制制造修船内地房地地产**散货船运运海事贸易易油漆旅游油轮航运运***** 蛇口口房地产产作为招招商地产产的核心心可逐步步由深圳圳向外发发展，内内地房地地产业绩绩不佳，，应与蛇蛇口地产产整合以以改善业业绩**石石化贸易易可与物物流业务务结合起起来***银银行行、证券券和保险险可以在在低资本本投入模模式下形形成个人人金融服服务的核核心业务务**** 交通通基建经经整合获获取管理理权可以以与港口口合成基基础行业业*****国国家能能源船队队的形成成将使这这一业务务的重要要性明显显提高，，但有一一定的未未来不确确定性第二类业业务市场具有有一定吸吸引力，，招商具具有近期期盈利能能力，但但面临进进一步发发展挑战战第三类业业务剩下的吸吸引力不不大的各各类业务务物流核心业务务必须集集中于有有优势的的细分市市场如何竞争争集中于提提供实物物及非实实物资产产投资的的物流服服务与信息物物流提供供商建立立联盟或或合资采采用电子子商务模模式作最少实实物性资资产投资资(除战战略性资资产或码码头外)，但通通过联盟盟或其它它方式与与他们共共同为客客户提供供一条龙龙服务集中于几几个行业业，建立立技能和和竞争优优势，提提供最优优秀服务务发挥招商商目前的的实物资资产(如如码头、、运输等等)作用用，建立立先行竞竞争优势势港口通过分析析选择性性地投资资于将来来进入壁壁垒高，，短期获获利潜力力大的港港口保留MTL，，大力整合合深圳西西部港口口，对漳漳州或类类似有潜潜力的港港口仅作作期权性性投资全面提高高港口的的协同效效应，同同时通过过市场营营销和电电子物流流等其它它方式提提高获利利能力房地产近期立足足于蛇口口和深圳圳地区，，通过品品牌和区区域性的的竞争优优势确保保获利能能力选择性地地保留或或谨慎发发展经济济发展潜潜力高的的城市中中的地产产，如：：上海、、北京等等处理其它它发展前前景差城城市中的的地产银行设法分开开银行中中零售和和对公业业务通过资产产置换加加强对零零售运作作的控股股和管控控在低资本本需求的的情况下下，进一一步发展展零售银银行的业业务通过金融融超市服服务的模模式为客客户提供供全方位位的服务务，不一一定拥有有其它金金融服务务的实体体如无法获获得对零零售业务务管控，，应考虑虑选择最最佳时机机套现根据重新新组合后后各业务务的不同同定位，，某某提提出相应应的产业业政策建建议业务定位位产业政策策第一类业业务–港港口、物物流、房房地产整合现有有业务资资产，并并加大、、加快招招商对该该业务的的投资，，保证通通过控股股或最大大股东的的控制优优势等手手段获得得管理权权聘用行业业的一流流管理人人才，加加强招商商对业务务的管理理控制能能力设定明确确战略发发展和财财务回报报目标，，建立长长期价值值创造第二类业业务–低低资本投投入金融融服务、、公路、、石化贸贸易、油油轮航运运、集装装箱制造造、油漆漆招商对该该类业务务应采取取机会投投资的战战略，限限制风险险，在可可能的情情况下对对现有业业务资产产加以整整合，并并与第一一类业务务相结合合，可能能的转化化成为核核心业务务使用能将将现有业业务的经经营运作作不断完完善的管管理人才才，最大大可能地地为集团团创造出出净现金金流在适当时时机，考考虑以最最优的价价格套现现在一段段时间内内无法转转化成核核心业务务的业务务第三类业业务–修修船、旅旅游、散散货航运运、海事事贸易等等限制招商商对该业业务的进进一步投投资，并并对现有有资产加加以整顿顿尽快改善善经营运运作，提提高财务务业绩积极寻找找合适的的套现机机会明确购并并方案与与对象以以重组各各战略业业务群———某某某没有有提出具具体的建建议，有有待推广广阶段进进行购并方式式目的具体工作作内部购并并调整子公公司在新新的战略略业务群群体系中中的归属属优化、调调整各战战略业务务群资产产组合和和质量列出各子子公司通通过购并并所要获获取的无无形资产产初步确定定可能购购并对象象预计购并并的综合合效益外部购并并通过购并并外部公公司获取取无形资资产退出某些些低潜力力行业某某认为为，通过过业务重重新组合合以及产产业政策策和业绩绩指标的的实施，，招商局局集团将将成为具具有世界界一流竞竞争能力力的多元元业务公公司示意招商局集集团招商交通通基建(深圳西西部港口口、漳州州港口及及可能的的中国北北方港口口、公路路桥梁等等)招商物流流(新科安安达、天天白安达达、招商商运输物物流等以以信息为为基础的的实物物物流业务务)招商房地地产(蛇口地地区、深深圳地区区以及可可能的全全国拓展展)招商金融融(以低资资本投入入为特征征的个人人金融服服务)ROICWACC创造价值值招商投资资(国家能能源船队队、集装装箱制造造、油漆漆以及可可能的新新的机会会投资等等远景目标标理想状态态下单独独的专业业上市公公司*企业追求求业绩的的强弱程程度和特特殊习惯惯某某结合合国内国国际大量量成功企企业的经经验总结结出“业业绩理念念*”为为各领先先企业成成功的基基础五个基本要素素可供选择择的控制制协调与与激励““杠杆””“业绩理理念”的的体现+人力资源源计划/流程财物管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程控制协调调杠杆奖励机会价值观与与信念激勵槓桿桿使命/抱抱负目标组织结构构业绩反馈馈业绩奖惩惩管理5个基本本要素对对领先企企业缺一一不可控制协调调和激励励杠杆的的各方面面均需在在普通水水平以上上2杠杆中中需至少少各有一一方面达达到卓越越的水准准某某的调调查显示示，招商商局在5个基本本要素和和2个管管理杠杆杆上与卓卓越水准准相比都都有很大大差距明确的使使命和抱抱负明确而雄雄心勃勃勃的业绩绩目标扁平的组组织结构构透明的业业绩回馈馈和沟通通系统明确的业业绩奖惩惩管理方方法可供选择择的控制制协调/激励杠杠杆与世界级级公司的的差距业绩理念念(指标标)卓越良好普通人员考核核/培养养财务控制制/计划划营运控制制/计划划薪酬奖励励机会价值观/信念控制与协协调激励差距大中小五项基本本要素缺乏明确确的使命命/抱负负和透明明的业绩绩反馈系系统导致致目标不不明，业业绩奖惩惩不力2个管理理杠杆各各方面都都低于普普通水平平，尤其其缺乏对对人员的的考核/培养、、薪酬奖奖励和机机会招商局在在5个基基本要素素上的差差距主要要表现在在…招商现状状举证缺乏清晰晰的抱负负、规划划和使命命描述历史的因因素造成成业务繁繁多而各各自为营营，缺乏乏重点“招商局需需要用一一句话概概括说出出其主业业是什么么。”–某高高层领导导使命/抱抱負目标制订订主要依依据过去去业绩，，强调自自下而上上的制订订，而缺缺少自上上而下的的指导战略规划划与经营营目标制制订脱钩钩只有总体体目标而而缺乏根根据价值值树而制制定的细细化方向向“每年的目目标主要要靠下级级上报，，所以目目标多半半偏于保保守”“预算目目标只停停留在对对财务目目标设定定，而没没有对业业务的详详细计划划”–某职职能部领领导目標总部职能能重叠，，职责不不清实现了初初步的业业务归并并，但还还有进一一步整合合潜力产权结构构复杂，，难以管管控組織結構構缺乏落实实到人的的可以量量化的关关键业绩绩指标业绩反馈馈过份依依赖于手手下员工工/干部部反映“过去的的业绩评评估100%靠靠下级反反映，现现在好一一点了，，下级反反映只占占50%的比重重”–某职职能部领领导业绩反饋饋奖惩差别别不大，，工资浮浮动比例例低于国国际水平平没有清晰晰的职业业发展轨轨道“奖金最多多为三个个月的工工资，最最少也有有一个多多月，好好坏差别别不明显显”“干活靠靠觉悟””–某高高层领导导业绩獎懲懲管理“招商局局控股公公司环节节多，有有的业务务公司上上面要经经过三级级控股才才到达集集团总部部。”–某职职能部领领导资料来源源：招招商局访访谈招商局在在控制协协调和激激励两方方面的问问题具体体表现在在…控制协调调杠杆激励杠杆杆人力资源源计划/流程财务控制制与计划划/流程程运作控制制与计划划/流程程激励机制制机会价值观和和信念卓越*优良*普通*“5年一一轮换使使干部只只做短期期打算，，集团因因此也缺缺乏稳定定的干部部储备””“集团团的人人力资资源配配置不不能与与战略略发展展相配配合，，因为为在整整体规规划上上没有有充分分考虑虑人事事规划划”“财务务力量量薄弱弱，只只停留留在会会计、、出纳纳的水水平，，而不不是战战略规规划和和集团团管控控的有有力工工具””“总部制制定了了许多多流程程，看看上去去都不不错，，但实实行下下去就就变样样了””“干活活靠觉觉悟。。经常常是任任务重重了，，责任任大了了，但但钱却却少了了”“该下下的人人下不不去，，该上上的人人上不不来””“招商局局干部部的轮轮换使使集团团很难难形成成公司司的理理念和和价值值”招商局局在控控制协协调和和激励励两方方面均均没有有突出出的杠杠杆某某认认为，，组织织架构构、业业绩考考核/激励励和管管理流流程是是企业业管理理三个个互动动而紧紧密挂挂钩的的关键键环节节1.组组织架架构1.1建建立职职责明明确而而相互互配合合的总总部组组织架架构1.2明明确定定义总总部新新组织织架构构中关关键岗岗位的的职能能1.3通通过董事会会运作加强强对下属子子公司的战战略管控2.业绩考考核/激励励2.1设立关键岗岗位的关键键业绩指标标，并以此此考核管理理层业绩2.2根根据业绩实实行有效的的薪酬和机机会激励3.管理流流程3.1进进行规范的的战略规划划工作3.2以以关键业绩绩指标为依依据进行严严格的经营营业绩考核核3.3建建立以个人人业绩考核核为基础的的人力资源源管理改革某某对招商商局的组织织架构提出出如下建议议建立业绩考考核部，强强化业绩管管理的推行行和实施明确并充实实目前的研研究部和企企业规划部部在职能上上分工下属公司管管控总部部门职职能副总裁设置置职能副总裁裁设置应专专门化，以以分担集团团总部管理理工作充分运用董董事会来加加强对下属属上市控股股公司和联营公司的的管控，而而对非上市市控股公司司则应通过关键管理理流程进行行管控某某对招商商局业绩考考核/激励励的建议不同类别业业务的关键键业绩指标标和权重要要有所不同同。第一类类业务着重重考核其增增长和/或或盈利目标标。同时监监控、跟踪踪一些重要要的信息指指标。第二二类业务要要强调其盈盈利指标。。而第三类类业务则更更侧重其经经营指标。。大幅提高薪薪酬激励中中的浮动薪薪酬部分。。管理层的的收入应由由固定工资资、业绩奖奖金和股票票期权三部部分组成。。考虑到目目前集团和和大部分业业务尚未上上市，短期期可以超额额奖金暂时时取代股票票期权，但但奖金不应应封顶，以以使特别优优异者的总总体薪酬达达到香港市市场同类水水平，但业业绩低劣者者的收入会会远低于目目前水平。。这样的薪薪酬制度既既可真正起起到激励先先进的作用用，也考虑虑到了招商商局的现实实情况。在业绩考核核/激励方方面，某某某建议招商商局对关键键部门和岗岗位根据其其工作重点点制订关键键业绩指标标，作为衡衡量并奖惩惩业绩好坏坏的根本依依据。某某对招商商局管理流流程的建议议战略规划是是企业管理理程序中的的关键连接接和起始点点。招商局局不同层面面的战略规规划重点各各有不同。。集团总体体战略规划划主要包括括发展目标标和资源要要求，而一一级公司和和运作公司司的战略规规划则注重重具体的竞竞争手段。。战略规划划的制定是是一项跨部部门、跨职职能的工作作，战略与与企业规划划部应配合合总裁在其其中起到主主导作用。。经营业绩管管理流程分分四步。第第一步是根根据价值树树和各业务务的经营重重点分解和和明确各岗岗位、各层层面的关键键业绩指标标。第二步步是制定具具体指标高高低并签订订业绩合同同。第三步步是根据经经营结果进进行经营业业绩审核。。最后是及及时找出经经营问题并并明确下一一步行动计计划。每季季度的经营营业绩审核核应由总裁裁主导，业业绩考核部部具体负责责。人力资源考考核要全面面考核人员员各方面技技能，总裁裁和其他高高层领导都都应充分介介入。考核核还应充分分重视员工工发展机会会，并根据据考核结果果严格执行行奖惩。为为建立严谨谨的业绩考考核流程，，招商局各各层面都应应建立“指指导员”考考核机制，，总裁应亲亲自担任集集团前30-40个个关键岗位位的指导员员。业绩考考核部具体体负责考核核工作和材材料的汇总总。战略规划流流程业绩考核流流程人力资源考核流程目录一.某某某公司及项项目工作小小组简况二.项项目的主主要内容与与某某的建建议三.参参与项目目工作的收收获与启示示我们向某某某学到了什什么？向某某学到到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次企业的价值值就是其为为股东所创创造的财富富国家组织机构私人企业$$$企业价值的的创造来源源于生产和和资本经营营*ROIC为投资资本本回报率生产制造市场营销销售开发/研究究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能能力，技术术、管理水水平企业的经营营利润投资资本=ROIC*加权平均的的资本成本本(WACC)–经济利润=投资资资本*(ROIC-WACC)经济利润是是企业在一一年中创造造价值的度度量，其于于净利润的的区别在于于考虑了股股东权益的的机会成本本现金流量是是衡量企业业价值的标标准未含利息收收支的税前前经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益益表)-顺延税款款变化(资产负债债表)=扣除调整整税后的净净经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金流流量(GrossCashflow)+净资本开支支(流动资资本、固定定资本)(资资产负债表表)=自由现金金流量(FreeCashflow)* 详细定定义参见《《价值评估估》一书现金流量定定义*……然而，传统统的企业业业绩衡量方方法并不完完善不能提供财财务业绩方方面的信息息可能会产生生误导；在在亏损的情情况下增加加产量和市市场份额反反而会破坏坏价值净利润销售回报率率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生生误导，只只注重利润润忽略了资本本需求和资资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产产成本，销销售费用及及其它管理理费用中国企业的的一些特点点在持续发展展的经济/行业中有有高增长的的目标有限的管理理资源和技技能专注于销售售收入，市市场地位及及利润需大量筹集集资金以供供增长需求求市场开放后后，面临来来自跨国公公司和国内内其他企业业的日益激激烈的竞争争股东价值优优先被认为为是美国企企业

与欧欧洲、日本本企业相区区别的一个个主要特征征公司价值在这种背景景下，美国国理所当然然地成为股股东价值优优先论的主主要产地。。持有股票或或共同基金金的美国家家庭已达总总数的60%，通过过养老金间间接持有股股票的不计其其数。美国国的养老基基金、共同同基金目前前持有美国国最大的1000家家公司股份总总数的57%，持有有美国股市市总市值的的47%。。德国公司发发展了分别别由所有者-股股东和雇员员等组成的双重重董事会的的是、治理架构构来平衡双双方的利益。日本发展了了终身雇佣佣制、由上下游公公司组成的的企业系列制以以及银行等等关联企业相互互持股的体体制。欧日企业更更强调相关关利益者，，包括雇员员、供应商商、主要客客户等群体体的价值。。管理股东价值企业经营的的目的归根根结底是股股东价值的的最大化股东关心以以下两大内内容持续而强劲劲的战略发发展优良的业绩绩现代化的公公司必须集集中于创造造价值以净现值的的角度来推推动各项重重大投资以经济利润润或投资资资本回报率率作为内部部管理的指指标手段要点企业应如何何向投资者者显示其强强劲的战略略发展情况况？企业每一项项主要业务务的经济利利润（或投投资资本回回报率）是是多少？什么是快速速改善投资资资本回报报率最有效效的手段？？企业的回应应某某的价值值理念———

资本市市场要求公公司转变对对价值创造造的传统观观念从只关注：：到关关注注更更多多指指标标，，包包括括：：产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)价值值是是最最佳佳标标准准股东东增增加加各各利利益益方方要要求求的的价价值值（（股股东东要要求求完完整整的的信信息息））趋向向利利润润的的资资本本流流动动N/A港口口招商商局局业业务务因此此，，某某某某认认为为招招商商局局的的大大多多数数业业务务不不能能实实现现高高于于资资本本成成本本的的价价值值回回报报，，因因而而都都不不创创造造价价值值投资资资资本本回回报报率率(ROIC)*百分分比比，，1999行业业对对比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地产产集装装箱箱制制造造收费费公公路路石化化贸贸易易银行行证券券保险险油轮轮散货货运运输输内地地房房产产旅行行社社修船船海事事贸贸易易油漆漆集团团平平均均集团团平平均均资资本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局现现有有的的大大多多数数业业务务都都不不创创造造价价值值净资资产产总总额额单位位：：百百万万港港币币*银银行行、、证证券券为为ROA某某某倡倡导导以以价价值值为为基基础础的的管管理理(VBM)———一个个公公司司的的价价值值源源于于它它产产生生现现金金流流量量和和基基于于现现金金流流量量的的投投资资回回报报的的能能力力将管管理理者者的的决决策策重重点点放放在在价价值值的的趋趋动动因因素素上上适用用于于大大型型战战略略及及日日常常经经营营决决策策将总总体体远远景景目目标标、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序协协调调起起来来价值值管管理理的的方方法法由其其未未来来现现金金流流量量的的折折现现值值决决定定当回回报报大大于于资资本本成成本本时时即即创创造造了了价价值值一个个公公司司的的价价值值股东东价价值值最最大大化化管理理者者的的目目标标价值值管管理理的的内内容容股东东价价值值最最大大化化制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算绩效效测测定定/奖奖惩惩重视视价价值值创创造造的的企企业业文文化化价值值管管理理的的关关键键驱动动因因素素帐面面价价值值+市场场增增值值年经经济济利利润润(EP)分解解落落实实折现现现现金金流量量值值用于于衡衡量量各各业业务务的的短短期期总总体体效效益益战略略的的评评估估和和比比较较：：用用于于衡衡量量、、权权衡衡长长期期性性项项目目股东东价价值值=生产产周周期期时时间间销售售回回报报单位位成成本本废品品率率劳动动生生产产率率关键键价价值值驱驱动动因因素素公司司各各级级用用来来制制订订目目标标和和衡衡量量绩绩效效价值值管管理理的的支支柱柱制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算成绩绩测测定定/奖奖惩惩措措施施立足足于于价价值值最最大大化化，，评评估估各各种种备备选选战战略略，，决决定定开开展展哪哪些些业业务务，，如如何何利利用用各各经经营营单单位位之之间间的的协协同同作作用用，，以以及及如如何何分分配配业业务务资资源源将价价值值最最大大化化战战略略转转化化为为具具体体的的长长期期和和短短期期指指标标，，以以在在组组织织内内部部传传达达管管理理部部门门的的期期待待目目标标经营单位通过过制定工作计计划及预算以以确定在未来来12个月内内为实现其指指标应采取的的具体步骤，，确保有条不不紊地实现目目标通过成绩测定定和相应的奖奖惩措施追踪踪指标的实现现进度，激励励经理和其他他雇员努力实实现指标价值是进行资资源配置的较较好尺度可较快地计算算出来易于理解可较容易地将将潜在的项目目进行评级可非常方便地地用作其它两两个指标的辅辅助性工具利于不同项目目的对比相对于基准投投资回报率较较容易理解考虑了贷币的的时间价值用一个数字即即可表示出项项目所创造的的价值考虑了贷币的的时间价值相应现金的风风险性做出调调整是衡量相互排排斥的项目适适宜方法回收期IRR(内部报酬率)价值=净现值值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币的的时间价值没有顾及达到到回收以后的的现金流量没有考虑不同同项目的风险险性潜在假定投资资所产生的现现金仍以内部部收益率的比比例进行再投投资没有考虑不同同项目的风险险性只明确了回报报率并未强调调所创造的绝绝对价值有些人仍不熟熟悉这一概念念价值管理用于于中国公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献运用价值进行行资源配置的的决策潜在的项目交交易等1.投入了了多少现金价价值？2.产出多少少现金流量？？价值折现为现值价值管理的实实施步骤评估价值创造潜力改进经营提高高价值创造能能力培育重视价值值创造的企业业文化制定关键业绩绩指标建立考核奖惩惩制度目的主要活动关注公司价值值状况，充分分发掘潜力评估公司目前前价值及与市市场的差距评估公司价值值增加的潜力力，联系内部部流程改进，，企业重组，，外部购并及及出售和财务务工程增加价价值的机会进行结构调整整，释放公司司内蕴含的价价值根据价值评估估结果，采取取相应措施，，包括资产收收购，出售，，企业重组，，流程改善等等以实现公司司价值创造潜潜力将价值管理制制度化以巩固固结构调整的的胜利果实在制定公司总总部及经营单单位的业务计计划时，强调调价值创造，，把注意力集集中在驱动业业务价值的关关键因素上，，深入分析每每项业务在不不同情况下的的价值将预算，重大大资本开支与与战略和经营营计划密切联联系起来，以以保证切实地地实事求是地地评估预算将价值纳入决决策和计划根据关键的价价值驱动因素素制定业绩指指标短期指标与长长期指标相联联系财务尺度与业业务尺度相结结合奖惩考核制度度应激励员工工关注价值创创造价值管理制度度化价值创造潜力力评估框架15432评估价值创造造机会的五角角形框架当前市场价值值看法的差距重组价值最大大化公司价值现况况内部改进后的的潜在价值资产收购和出出售的机会财务工程内部和外部改改进后的潜在在价值重组后最大化化价值内部改进后可可带来的潜在在价值从企业整体出出发，用以分分析企业当前前价值有无提提高可能以及及提高程度的评估企业价价值的工具。。改进关键业务务流程企业重组调整结构购并优良资产产剥离不良资产产财务工程企业当前市值值是分析与行行动的起点，，股东价值最最大化是分析析的目的和改改善的结果股东价值最大大化计算经济利润润计算加权平均均资本成本(WACC)经济利润的计计算过程计算投资资本本回报率(ROIC)计算扣除调整整税的净营业业利润(NOPLAT)计算投资资本本计算资本回报报率计算债务成本本计算股本成本本计算加权平均均资本成本计算经济利润润投资资本回报报率(ROIC)不付利息的流流动负债流动资产非营业利润税税净利息支出减减税所得税折旧销售与行政管管理费售出商品成本本销售收入扣除调整税的的净营业利利润(NOPLAT)–––+––息税前利润对息税前利润润的征税流动资本固定资本无形及递延资资产长期投资–+++投资资本投资资本回报报率÷*RF为无风险报酬酬率，Rm为平均风险股股票必要报酬酬率，为股票的贝贝他系数加权平均资本本成本(WACC)股本占总资本本比例股本机会成本本*RF+(Rm-RF)债务占总资本本比例1-所得税率率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本本成本+经济利润(EP)投资资本回报报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资本本成本(WACC)X企业价值(折折现现金流量量)根据加权平均均资本成本折折现计算连续价值值预测自由现金金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现现第1年4. 用加权权平均资本成成本率将自由由现金流量及及连续价值折折算为净现值值以10%折现现第2年以10%折现现第3年以10%折现现第4年以10%折现现第5年以10%折现现第6年预测自由现金金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润对息税前利润润的征税扣除调整税的的净营业利润润折旧毛现金流量营运资金的增增加资本支出自由现金流量量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)计算连续价值值连续价值=自由现金流量量(FCF)加权平均资本本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生命命期的无限性性，所以可用用以上公式估估计在预测期期之后的企业业价值，而无无须详细预测测公司在无限限期内的现金金流量增长率g是企业自由现现金流量的名名义长期增长长率，一般g在3%到6%之间g比加权平均资资本成本(WACC)小g小于经济增长长率根据加权平均均资本成本折折现* 假设加权权平均资本成成本为10%自由现金流量量折现因子*折现现金流量量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++价值管理术语语汇总术语解释折现现金流量量(DCF)经济利润(EP)投资资本回报报率(ROIC)加权平均资本本成本(WACC)扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润(NOPLAT)自由由现现金金流流量量(FCF)投资资资资本本指用用某某一一折折现现率率计计算算的的某某企企业业或或项项目目未未来来所所产产生生的的现现金金收收入入与与开开支支的的现现期期值值投资资资资本本乘乘以以投投资资资资本本回回报报率率与与加加权权平平均均资资本本成成本本的的差差值值扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润除除以以投投资资资资本本债务务成成本本与与股股本本成成本本的的加加权权平平均均息税税前前利利润润减减去去纳纳税税毛现现金金流流量量减减去去资资本本支支出出及及流流动动资资本本的的增增长长流动动资资本本加加固固定定资资产产及及递递延延、、无无形形资资产产和和长长期期投投资资用途途衡量量该该企企业业或或项项目目的的价价值值衡量量企企业业在在单单一一年年份份中中创创造造的的价价值值衡量量企企业业/业业务务单单元元在在一一段段时时间间里里投投入入资资本本的的使使用用效效率率度量量企企业业投投资资者者所所要要求求的的最最小小投投资资回回报报率率度量量企企业业/业业务务单单位位的的经经营营业业绩绩用加加权权平平均均资资本本成成本本折折现现后后衡衡量量企企业业的的内内在在价价值值度量量股股东东及及债债权权人人投投入入资资本本的的大大小小中国国国国有有企企业业还还缺缺少少形形成成这这种种价价值值观观的的环环境境，，管管理者者对对为为何何及及如如何何创创造造股股东东价价值值似似乎乎不不甚甚了了然然管理理者者也也是是经经济济人人，，他他们们同同样样以以自自身身利利益益最最大大化化为为目目标标，，当当这这种种目目标标与与所所有有者的的利利益益相相冲冲突突时时，，牺牺牲牲股股东东利利益益对对他他们们来来说说显显然然是是合合理理的的选选择择。。这这种种情情况况在上上世世纪纪70年年代代美美国国企企业业界界大大量量存存在在。。例例如如，，本本来来股股东东的的投投资资风风险险可可以以通通过过对其其他他公公司司的的组组合合投投资资得得到到平平衡衡，，但但管管理理者者却却通通过过更更多多的的产产业业进进入入或或投投资资于于更多多的的业业务务来来分分散散其其就就职职风风险险。。中国国股股民民人人数数号号称称5000余余万万单就就上上市市公公司司国国有有股股达达股股份份总总数数的的62%这这一一事事实实来来看看，，大大部部分分股股票票为全全民民间间接接持持有有至至少少在在法法律律上上是是真真实实的的拟议议中中的的国国有有股股减减持持并并变变现现为为社社保保基基金金，，有有可可能能使使其其在在经经济济上上成成为为事事实实中国国的的资资本本市市场场如如何何？？中国国的的股股东东又又如如何何？？如何何将将某某某某的的管管理理理理论论与与中中国国企企业业的的具具体体实实践践相相结结合合？？我在在过过去去的的文文章章中中曾曾说说，，发发达达经经济济中中的的企企业业不不可可能能靠靠同同时时在在许许多多互互不不相相关关的的行行业业中中投投资资获获得得优优势势，，因因为为股股东东们们能能利利用用资资本本市市场场将将其其投投资资多多样样化化。。但但在在发发展展中中国国家家，，资资本本市市场场不不发发达达，，管管理理水水平平低低下下，，也也没没有有完完善善的的法法律律体体系系，，因因此此控控股股公公司司能能够够发发挥挥一一些些特特殊殊作作用用。。我我们们越越来来越越觉觉得得，，企企业业战战略略与与商商业业环环境境息息息息相相关关，，过过去去许许多多人人认认为为可可以以将将发发达达经经济济中中制制定定企企业业战战略略的的方方法法直直接接照照搬搬到到新新兴兴经经济济中中去去，，我我认认为为这这是是不不正正确确的的。。哈佛佛商商学学院院教教授授波波特特1999年年7月月2日日接接受受中中国国学学者者访访谈谈。。在在回回答答““关关于于波波特特在在战战略略管管理理领领域域发发明明的的许许多多分分析析工工具具在在中中国国如如何何使使用用””的的问问题题时时，，这这位位权权威威如如是是说说：：我们向向某某某学到到了什什么？？向某某某学到到的是是———还没有有学到到的是是———价值理理念和和以价价值为为基础础的管管理如何融融入企企业文文化系统的的方法法与分分析工工具的的综合合运用用如何接接受技技能转转移大量的的信息息占有有和充充分的的数据据基础础如何获获取内内外信信息现有业业务的的分析析与判判断如何寻寻求创创新业业务严谨的的流程程与严严格的的标准准如何进进入操操作层层次某某安安排了了四项项专题题培训训，并并没没有为为项目目小组组人员员提供供专门门的培培训某某工工作方方法“七步步成诗诗法””“头脑脑风暴暴法””访谈技技巧从数据据到图图表小组讨讨论会会演讲技技巧小组工工作方方式项目管管理技技巧原定的的项目目小组组培训课程价值管管理人力资资源管管理流程业绩管管理体体系战略发发展及及经营营计划划流程程培训训各位已已经参参加的的培训提高效效率加强合合作获取技技能某某的的程式式看似似刻板板，却却有其其内在在的思思维逻逻辑善于于解解决决问问题题的的能能力力通通常常是是缜缜密密而而系系统统化化思思维维的的产产物物，，任任何何一一个个有有才才之之士士都都能能获获得得这这种种能能力力。。有有序序的的思思维维工工作作方方式式并并不不会会扼扼杀杀灵灵感感及及创创造造力力，，反反而而会会助助长长灵灵感感及及创创造造力力的的产产生生。。分析工工具之之一：：波士士顿矩矩阵低高高相对市市场份份额市场增增长低波士顿顿矩阵阵帮助助多种种经营营的公公司确确定：：哪些些产品品宜于于投资资，宜宜于操操纵哪哪些产产品以以获取取利润润，宜宜于从从业务务组合合中剔剔除哪哪些产产品，，从而而使业业务组组合达达到最最佳经经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某某单位位精确确的市市场实实际占占有率率。该该方法法可用用于分分析产产品、、企业业单位位或其其他要要分析析的单单位。。就每一一个