管理学复习资料

第一节管理一、管理的定义管理有以下几种代表性的观点：管理就是领导（穆尼）。管理就是决策（西蒙）。管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干（泰勒）。管理就是经由他人完成任务（孔茨）。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。——法约尔通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（徐国华，1998:三层含义，层层递进）组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。同别人或通过别人使活动完成的更有效的过程。管理在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的整合（配置），以充分利用组织资源，实现组织既定目标的过程。投入资源管理过程达到目标思考：管理定义的进一步解释？二、管理的重要性管理是一切组织的根本有效管理下的组织才会产生正协同效应，甚至产生一种魔力（吸引人、诱惑人的力量）改变个体的本性。三、管理职能（1）1916年法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol）：计划、组织、指挥、协调、控制1955年哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔（KoontzandO’Donnell）：计划、组织、人员配备、指导和控制其它提法：计划、组织、领导、控制（通常认为）计划、组织、领导、控制、激励三、管理职能（2）计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；三、管理职能（3）领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。三、管理职能（4）计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标（如何做得更好？）衡量实际工作，矫正偏差（到底做得怎么样？）第二节管理者在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。一、管理者的概念一般传统概念：协作过程中，负责协调他人活动的人称为管理者。（仅以权力为标准）判别标准：有无部属彼德•德鲁克：决策者和承担组织目标实现的责任者。包括：知识工作者和专业人员。管理者概念：组织中负责协调他人活动且对组织目标负有责任的人。操作者（业务人员）和管理者的区别？操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。二、管理者的分类（1）（一）按管理层次划分高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。二、管理者的分类（2）（二）按工作领域和专业性质分综合管理人员专业管理人员高层中层基层总经理市场生产财务人事经理经理经理经理？？三、管理者的角色（一）管理者职能活动角色理论法约尔三、管理者的角色（二）管理者特征活动角色理论亨利•明茨伯格1、人际关系方面（1）挂名首脑角色（2）领导者角色（3）联络者角色2、信息传递方面（1）监听者角色（2）传播者角色（3）发言人角色3、决策制定方面（1）企业家角色（2）干扰对付者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色三、管理者的角色（三）管理者工作方式角色理论弗雷德•卢森斯三、管理者的角色（四）管理者工作内容角色理论彼得•德鲁克管理一个组织管理管理者管理操作者和工作四、管理者的技能技术技能人际技能概念技能管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员人际关系技能概念性技能技术性技能第三节管理学管理学研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。一、管理学的概念管理学是研究各种社会组织中管理活动一般规律的科学。但大都以工商企业为研究对象，这因为：1）管理理论更多地来源于企业管理实践，又更多地应用于企业管理；2）第一个实行两权分离的现代组织；3）唯一能客观地量度其成果的经济组织；4）是易于通过管理活动取得成效的常规组织。二、管理学的特征1、管理学是一门综合性学科2、管理学是一门不精确的学科3、管理学既是科学又是艺术4、管理学是一门发展中的科学三、管理的科学性和艺术性管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指:管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性三、管理的科学性和艺术性管理的科学性一一客观规律性，反对经验论管理的艺术性一一实践性，反对模式论四、管理的性质（1）自然属性：与生产力和社会化大生产相联系社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。四、管理的性质（2）管理的二重性生产力生产关系社会属性自然属性生产活动统一性四、管理的性质（3）学习管理二重性的现实意义：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法3、有利于揭露资本主义管理的实质4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式五、管理学的研究方法1、历史研究法2、比较研究法3、调查研究法4、案例研究法5、跨学科方法六、管理方法管理方法的含义管理的具体方法管理方法的含义管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。管理的具体方法之一行政方法依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。管理的具体方法之二经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。管理的具体方法之三法律方法借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。管理的具体方法之四教育方法通过对一定精神观念的宣传，从真理性方面激人们的理想，使之成为人们组织行为的动机，从而为实现组织目标而努力的方法。如：说服、讨论、谈心、陶冶、奖励与批评等。思考与讨论题什么是管理？管理具有那些特征？如何理解管理的特征为什么说管理具有二重性?学习管理二重性的现实意义是什么？管理有哪些职能？管理者在组织中都要扮演什么样的角色？管理者应具有那些能力素质？第二章国内外管理思想发展史第一节中外早期管理思想第二节科学管理阶段第三节近代管理阶段第四节现代管理阶段第一节中外早期管理思想一、中国早期管理思想公元前约17世纪的商、周时代，中国已形成了组织严密的奴隶制和封建制的国家组织，出现了高度集权、等级森严的金字塔形的权力结构。2000多年前的春秋战国时期，孙武《孙子兵法》（日本、美国的一些大公司培训经理的必备书籍）“知已知彼，百战不殆”战国时期，《周礼》封建国家的管理体制孙膑：运用运筹学和对策论田忌赛马儒家的管理思想一一以“仁”为核心，讲伦理道德（蕴含着丰富的政治管理及人事管理思想）孟子的“性善论”与荀子的“性恶论”之争：人性和人的行为的假设道家的管理思想一一“道法自然”、“无为而治”法家的管理思想一一“法治”，代表人物韩非兵家的用人学说一一如《孙子兵法•计篇》提出了选才的五条标准：“将者，智、信、仁、勇、严也。”商家的（经营）管理思想一一先秦至西汉前期的一个思想流派，如：要了解供求关系，市场行情二、外国早期管理思想古巴比伦古埃及古希腊古罗马三、传统管理阶段亚当•斯密查尔斯•巴贝奇罗伯特•欧文马萨诸塞车祸亚当•斯密（1723-1790）:政治经济学的奠基人、哲学家《国民财富的性质和原因的研究》，即《国富论》，1776年劳动分工理论“经济人”一一交换是人类的本性罗伯特•欧文（1771-1858）以前工厂的老板都把工人看作是机器，而欧文把他们看作是人。为改善工人的劳动条件，欧文提出了缩短劳动时间、禁止招收童工、设置工人教育设施和住宅、改善工人生产条件和生活条件等社会改良政策，并在自己的工厂里付诸实施。查尔斯•巴贝奇（1792-1871）数学家、发明家、管理学家《论机器和制造业的经济》劳动分工的原因一一提高劳动生产率（节省学习时间、材料，注意力集中，易达到熟练程度）工资=固定工资+利润+奖金台式手摇计算机国外工业化以前的组织管理天主教会可按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；军队可通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；政府机构可依据法规和军队力量来实施其统治；家庭则可通过亲情和家法实施管理。18世纪下半叶开始的工业革命，导致了工厂制度的产生。专业化的协作的发展、生产基本组织的变革，带来一些新的管理问题。新兴的工厂制度所提出的管理问题完全不同于以前传统组织所碰到的管理问题，这些问题需要人们去研究解决。传统管理的特点在整个十九世纪，工厂的管理仍然只是凭个人的经验；工人和管理人员的培养是沿用师傅带徒弟的方法，有较大的局限性，其特点：由资本家直接担任企业管理者；靠个人的经验从事生产和管理；工人凭经验操作，没有统一的操作规程；产品没有统一规格；管理人员凭经验管理；工人和管理人员的培养主要采取师傅带徒弟的方法，没有统一的训练标准。管理的重点是解决分工和协作问题。第二节科学管理阶段一、历史时期二、泰勒及其科学管理理论三、法约尔的一般管理理论四、韦伯的行政组织理论泰勒弗雷德里克•温斯洛•泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856—1915)美国人*曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师*持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理论体系*泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意*美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会法约尔法约尔(HenryFayol,1842-1925)，法国人1986年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里•福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表《工业管理与一般管理》其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家韦伯第三节近代管理阶段一、历史时期二、霍桑试验三、梅奥的人际关系理论梅奥(1880〜1949)1880年生于澳大利亚的阿德来得1899年获逻辑学和哲学的硕士学位1911~1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学、哲学课程教学。由讲师教授1914~1918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病1922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流动的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为5%1926年工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作1929年升任教授，无任期限制1947年退休~1949霍桑工厂1920s，西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂有25000名职工，生产电话机、电器设备.工作环境、物质条件好(工资、奖金、福利)安置了娱乐设施建立了医疗制度和养老金制度但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言。工作场所照明试验继电器装配室试验大规模访谈接线板接线工作室试验人际关系学说工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第四节现代管理阶段一、社会系统学派二、决策理论学派三、系统管理学派四、经验主义学派五、权变理论学派六、管理科学学派一、社会系统学派社会系统学派的创始人是美国的切斯特•巴纳德该学派认为，人与人之间的相互关系就构成一个社会系统，形成一种在彼此力量、意愿及思想方面的合作关系。该学派从社会学的角度来分析各类组织，将组织看作是一个社会系统，是整个社会大系统中的一部分，会受到社会环境各方面因素的影响返回该学派的理论要点组织是一个社会协作系统社会协作系统的基本要素经理人员的职能二、决策理论学派代表人物是赫伯特•西蒙(HarbertA.Simen)，卡内基梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖。管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。提出决策过程包括4个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。决策的准则一一“令人满意”，代替“最优化”准则。三、系统管理学派这一学派的代表人物是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家。企业是一个开放型的社会技术系统。企业是社会大系统中的一个子系统，企业的生存与发展受到周围环境因素的影响，同时企业也影响环境。而在企业系统内部，又包含许多子系统、分系统。四、经验主义学派代表人物：彼得•德鲁克、欧内斯特•戴尔、艾尔弗雷德•斯隆、威廉•纽曼等基本管理思想：管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。五、权变理论学派美国学者卢桑斯(F.Luthans)管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。环境是自变量，管理(的观念和技术)是因变量。古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”(其中，Z为环境变量)没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。要根据所处的内外条件随机应变。权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，在美国等地风行一世，有一定的实用价值。六、管理科学学派代表人物有美国的伯法(E.S.Buffa)等人。内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统。信念：只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。方法：模型。第三章决策第一节概述、决策的定义不同的学者观点不一决策一一是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。思考：（1）决策的主体：？（2）决策的本质：？（3）决策的目的：？（1）决策的主体：管理者；（2）决策的本质：一个过程；（3）决策的目的：解决问题或利用机会二、决策的原则决策的原则满意而非最优原因最优决策的条件得不到满足。――信息有限：很难收集；（尤其是竞争对手的信息）――方案有限：利用能力有限，从而方案有限；――未来的不确定性:对未来的认识不全;对未来的影响有限（如对经济走势的分析和把握）。三、决策的依据决策的依据一一适量的信息信息收集的一一成本一效益分析四、决策爸理论分类假设前提产生年代主要内容古典决策理论经济人20世纪50年代以前1）掌握全部信息2）充分了解各种备选方案3）合理的执行命令的组织体系4）获取最大经济利益行为决策理论有限理性标准；满意度原则。（决策者的心理和行为特点）20世纪50年代西蒙一一有限理性模式1）人是有限理性的（由现实决策环境决定）2）知觉上的偏差，直觉的运用3）无法穷尽各种方案4）对待风险的态度5）只求满意，血不愿费力寻求最佳方案林德布洛姆一一渐进决策模式第二节决策的类型一、决策重要性B.组织目标、产品的更新换代、技术改造A.设备更新、新产品的定价C.库存的控制、材料采购二、决策主体三、决策的起点四、决策所涉及的问题设备故障、日常生产技术管理、重大投资决策、组织变革、重要人事任免.五、从环境因素的可控程度看决策的重要性决策主体决策起点决策涉及的问题决策的类型环境因素的可控程度第三节决策的过程诊断问题（识别机会）明确目标拟订方案筛选方案执行方案评估效果循环往复的动态过程一、环境因素（一）环境的稳定性——环境比较稳定：程序化决策，一般由中低层管理者做出；——环境剧烈变化：非程度化决策，一般由高层管理者做出。（二）市场结构——垄断程度较高：以生产为导向；——竞争程度较高：以市场为导向；（三）买卖双方在市场的地位——卖方市场条件下：决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；——买方市场条件下：决策的出发点是市场的需求情况；第四节决策的影响因素二、组织自身的因素（一）组织文化——保守型组织文化：倾向于维持现状，决策会遇到很大阻力；——进取型组织文化：容易产生给组织带来变革的行动方案。（二）组织的信息化程度——影响决策效率（三）组织对环境的应变模式——组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。如：去荒岛推销鞋的典故三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性——时间敏感型决策——知识敏感型决策（二）问题的重要性——重要的问题可能引起高层领导的重视；——越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高；——越重要的问题越需要决策者慎重决策。四、决策主体的因素（一）个人对待风险的态度——风险厌恶型风险中立型——风险爱好型（二）个人能力——决策者对问题的认识能力：越强，越有可能切中要害的决策；——决策者获取信息的能力：越强，越有可能加快决策速度并提高决策的质量；——决策者的沟通能力：越强，提出的方案越有可能获得通过——决策者的组织能力：越强，方案越容易实施。（三）个人价值观——价值判断：企业家如果树立了“以人为本”的价值观，，就会兼顾企业利润目标与员工利益。（四）决策群体的关系融洽程度——影响较好行动方案被通过的可能性：——影响决策的成本：第五节决策的方法一、定性决策方法二、定量决策方法一、定性决策方法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。二、定量决策方法应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。（一）头脑风暴法创始人：英国心理学家奥斯本；特点：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言；目的：倡导创新思维四项原则：不加任何评价；建议越多越好；越新颖越奇异越好；可以补充和完善。目的：诱发共振和连锁反应。操作：时间1〜2小时，参加者5〜6人一、定性决策方法小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。过程：告诉问题的关键内容==》独立思考、提出并陈述自己的方案和意见==》投票决定。（二）名义小组技术（三）德尔菲技术兰德公司提出：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见；步骤：⑴选择和邀请专家；⑵告之有关信息，请其独立发表意见并写成书面材料；⑶收集意见并进行综合后反馈，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；⑷如此多次反复，最后形成代表专家组意见的方案。（四）哥顿法其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的另一问题。二、定量决策方法（一）确定型决策方法线性规划一一在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大/最小值；运用线性规划建立数学模型的步骤：确定变量=》列目标函数方程=》找出约束条件=》找出最优的可行解。举例：某企业的有关资料第一步：确定影响目标大小的变量：椅子数量T和桌子数量C第二步：列目标函数方程：n=8T+6C第三步：找出约束条件：制造工序：2T+4CM48装配工序：4T+2CM60第四步：求出最优解。求解：4T+2CM602T+4CM48n=8T+6C量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）考察产量/销量、成本、利润三者的关系以及盈亏变化的规律；P一单位产品价格Q—产量或销售量F一总固定成本V一单位变动成本n一总利润c一单位产品贡献=P-Va.求保本产量：企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/（p-v）=F/c求保目标利润的产量：设目标利润为n,则pQ=F+vQ+n所以保目标利润的产量Q=（F+n）/（p-v）求利润n=pQ-F-vQ求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量（二）风险型决策方法一一决策树法举例：某企业计划生产某种产品，有两个方案可供选择：大批量生产方案和小批量生产方案。据市场调查估计，这种产品投入市场后，销路好的可能性为70%，销路差的可能性为30%。在不考虑其他因素的情况下，两个方案在销路好和销路差的情况下的年利润情况如下表：（三）不确定型决策方法收益值（万元）大中取大法小中取大法最小后悔值法赫威斯法则拉普拉斯法则第四章计划第二节计划的概念和性质一、计划的概念计划一一是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划一一是指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。哈罗德•孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接进来，以克服这一天堑。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。计划的内容：5W1HWhat——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How怎样做？方式、手段。二、计划与决策法约尔、西斯克：计划是管理的一个基本部分（首要工作），计划包括决策。西蒙：管理就是决策，决策是管理的核心。决策是管理的核心，决策包括计划。决策与计划：相互区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织及其不同部门、成员行动任务的安排；相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（实施保证）；决策与计划相互渗透、相互交织。三计划的性质（一）为实现组织目标服务；计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。（二）是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制活动的基础。未来的不确定性与环境的变化=》明确方向目标、行动路线。（三）具有普遍性和秩序性普遍性：全体部门和全体管理人员秩序性：纵向层次性和横向协作性（四）要追求效率计划的费用、代价经济和技术的可行性分析；计划的代价：时间、金钱、生产、个人和集体的满意度；四计划的意义1、计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础2、计划建立了协调3、计划降低不确定性4、计划减少活动的重叠和浪费5、计划设定目标和标准用于控制第三节计划的类型、按计划所涉及的时间分类二、按企业职能分类三、按综合性程度分类四、按计划明确程度分类五、按活动是否重复出现分类六、按计划覆盖程度分类计划的层次体系一一孔茨与海因•韦里克抽象具体过去研究过去现在②认清现在未来①确定目标制定主要计划制定派生计划制定预算预测并有效地确定计划重要前提条件拟订和选择可行性X一一J仃动万案第四节计划编制过程举例：某轿车厂2007年的计划编制首先确定目标：假如销售轿车15万辆，实现盈利3.0亿元；现有条件如何：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转……；过去表现：生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况；预测未来（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响……；拟定和选择可行性行动计划：扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；制定主要计划：生产轿车14.8万辆、销售15万辆；制定派生计划：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划；制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划……；一、目标管理（一）目标管理的含义目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。第五节计划的组织实施（二）目标管理基本思想1）组织任务必须转化为目标：经理人员的成绩在于对目标的贡献；2）目标管理是一种程序：上下共同制定，方向一致，避免冲突；3）通过分目标保证总目标：目标的层层分解；4）管理人员和工人是靠目标来管理：自我管理；5）依据分目标进行考核和奖惩。（三）目标的性质组织及其各层次的目标构成目标网络，具有如下特征：层次性：整个组织的整体（纵向）；远景和使命陈述网络性：整体协调（横向）；目标网络的内涵：非线性的、主管协调、部门之间相互协调、与约束因素相协调；多样性：目标数目不能过多，同时要区分相对重要程度；可考核性：量化（只要有可能）；可接受性（可实现性）：VictorVroom期望理论挑战性：“跳一跳，摘桃子”伴随信息反馈性（四）、目标管理的过程制定目标：上下结合，协商综合，适当期限，一起行动；明确组织的作用：不可能一个目标仅由一个人负责，因此需要组织的协调，如新产品开发中的矩阵型结构；执行目标：授权与分配资源；评价成果：是实行奖惩的依据、也是上下左右沟通的机会、自我控制、自我激励的手段;.实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。二滚动计划法（一）概念滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。（二）特点远近结合近细远粗逐期滚动（三）评价：更加切合实际；及时调节使各期计划基本保持一致；加强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。第一节概述一、组织概念二、管理幅度与管理层次三、集权与分权四、授权一、组织概念作为实体（Entity）的组织（Organization）是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。作为涉及活动过程（Process）的组织（Organizing）——是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。二、管理幅度与管理层次（一）概念管理幅度一一也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次一一组织中职位等级的数目，即纵向的组织环节，其实质是一条从上到下不间断的权力路线。组织规模一定，管理跨度决定组织的“形状”（二）两种基本的组织结构形态1）扁平型结构：管理跨度宽，管理层次少优点：管理所需的管理人员少，管理费用开支低；管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性；信息失真的可能性小。缺点：管理跨度宽也可能降低组织的有效性。管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。2）锥型结构：管理跨度窄，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制；下属有提升机会。缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。（三）有效管理幅度的影响因素工作能力：工作内容和性质工作条件工作环境三、集权与分权（一）职权的概念权力一一通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织是人与人之间的某种关系。职权一一是权力的一种。是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。是随职位而拥有的权力。（二）职权的分类分为直线职权：是管理者直接指导下属工作的职权，也即指挥权。参谋职权：是管理者拥有某种特定的建议权或审核权，包括咨询。职能职权：向其他职能部门授权，发挥专家的核心作用。三种职权之间的关系：直线职权与参谋职权：参谋建议、直线指挥；直线职权与职能职权：直线有大权、职能有特权；（三）集权和分权——反映组织中的纵向职权关系，具体指组织中决策权限的集中与分散程度。集权一一决策指挥权在组织层级中较高管理层次上的集中；分权一一决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。分权的评价标准（下级人员或部门）决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度影响组织分权程度的主要因素有：组织规模的大小；政策的统一性；员工数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段过分集权的弊端降低决策质量降低适应能力降低工作热情分权的优点有利于领导集中精力抓大事，做好战略决策下级有积极性，也得到锻炼分权的途径：制度分权——是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权——担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。四、授权（一）概念孔茨：分权是授权的一个基本方面，授权〉分权（二）过程任务的分派、职权的授予、职责的明确、监控权的确认（三）授权应遵循的原则明确授权的目的重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则正确选择受权者适当控制授权=授责授权=授责第二节组织设计管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计设计清晰的组织结构；规划和设计组织中的职能和职权；确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围；编制职务说明书。一、组织设计的任务销售部经理副总经理（主管营销）总经理副总经理（主管生产）广告部经理研发部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管仪器类）产品研究主管客户研究主管制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管方框表示各种管理职务或相应部门纵向结构设计一一决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系横向结构设计一一组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分标准以及各部门之间的工作关系箭线表示不同职权的指向二、组织设计工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计三、组织设计的基本原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则专业化分工的原则工作专门化即细分工作内容，目的提高劳动生产率亚当.斯密在18世纪后期第一次提出劳动分工的思想。他说：“一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚”统一指挥原则一一指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成清晰的指挥链；上、下级关系要清晰统一指挥（一个上级）不越级指挥，越级汇报现代观一一由于工作的复杂性，突破一下统一指挥原则也可能产生好的绩效（矩阵组织结构）案例：医院护士长安娜的困惑统一指挥原则传统观一一一个上级原则管理幅度一一指一个管理者有效管理直接下属的人数。法国格拉丘纳斯提出人际关系的数学公式：N=n（2n-1+n-1）nW6,7n表示直接向一位上级报告的下级人数N表示需要协调的人际关系数控制管理幅度原则n呈算术级数增加,管理者需协调人际关系数成几何级数关系nNnN11622226749031881080444..5100..5.柔性经济原则柔性：灵活调整和变动，适应内外环境的变化；经济：设计合理，管理高效。权责对等原则环境分为：一般环境：（宏观环境）：如经济、政治、社会文化及技术等特定环境：（产业环境）如政府、顾客、竞争对手、供应商等（一）环境的影响按以下方法提高组织应变性调整职务和部门，促进组织资源与环境之间地交流、平衡根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构加强计划和对环境的预测与其他组织建立广泛的合作关系，减少对环境的依赖复杂性和变动性四、组织设计的影响因素（二）战略的影响“战略决定艾尔弗雷德•钱德勒：“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，组织结构”.“战略决定公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：数量扩大阶段==》结构简单，决策在一个高层手中；地区开拓阶段==》建立职能部门；纵向联合发展阶段==》按开展的职能来构建专业化的组织单位；产品多样化阶段==》产品型组织结构(事业部制)梅尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型组织难对付环境变化，面临强大的压力组织结构特征与技术类型的关系技术的影响非常规技术像限W)手艺技术像限III)工程技术像限II)查尔斯•佩罗:从“任务多变性”和“问题可分析性”对知识技术进行考察象限I：常规技术——高正规化和集权化的结构象限I：工程技术——分散决策权限，低正规化保持灵活性象限1：工艺技术——分权化象限W：非常规技术——分权化，低程度正规化常规技术像限I)任务可变性问题可分析性少量例外很多例外确定的不确定的组织规模和生命周期的影响奎因和卡梅隆把组织的生命周期分为四阶段：布劳(PeterBlau)等：“组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。”管理人员与一般员工之间的结构比率应当均衡创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段第三节组织结构一、概念组织结构一一是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构本质:是职工的分工协作关系；组织结构的核心内容:是权责关系的划分组织结构设计的出发点与依据是企业目标。人由骨头决定形体，组织由结构决定。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。二、组织结构的三大特性（维度）：复杂性Complexity组织分化的程度正规化Formalization组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化Centralization组织决策的分布三、直线制特点:各种职务（部门）垂直排列，直接指挥，不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺点:领导要求高四、职能制特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺点:多头领导,削弱统一指挥五、直线职能制特点:以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺点:各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；不利于培养熟悉全面情况的管理人才。六、事业部制特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管琪独立核算、自负盈亏的利润中心）;总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点：有利于公司最高管理者摆脱日常事务，致力于公司战略决策和长期规划，充分调动各事业部积极性，提高组织经营灵活性和适应能力，不断为公司培养出全面的高级管理人才。缺点：资源重复配置、管理费用较高、各事业部之间协调困难。七、矩阵制特点:由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。优点:专业分工基础上的相互支持，加强配合和信息交流，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点:破坏命令统一原则，易导致权力不平衡而发生矛盾；项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。一、组织变革的动因组织变革的现实意义回顾：Hammer&Champer《公司再造》3C：CustomersCompetitionChange市场竞争第四节组织变革组织变革一一就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以提高组织的效能，适应未来组织发展的要求。推动组织变革的因素：外部环境因素宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标战略性变革结构性变革流程性变革以人为中心的变革组织变革的目标适应环境组织变革的类型三、组织变革的内容1、人员变革2、结构变革3、技术与任务的变革四、组织变革的过程与程序--变革的过程四、组织变革的过程与程序组织变革的过程解冻阶段（心理准备阶段）变革阶段（行为转换阶段）再解冻阶段（行为强化阶段）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈组织变革的阻力个人阻力利益上的影响：压力与紧张心理上的影响：不确定性与风险团体阻力组织结构变动的影响：责权利的重新调整触及某些团体的权力人际关系调整影响：人际关系的磨合五、组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策1）分析变革的阻力和推力的强弱；2）创新组织文化；3）创新策略方法和手段4）教育与沟通；5）参与；6）促进与支持；7）谈判；8）操纵与收买；9）强制变革中的压力因素：组织因素和个人因素生理上的反应压力的特征：心理上的反应行为上的反应六、组织变革中的压力及其管理压力一一在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。第六章领导职能第一节概述第二节领导者的类型第三节领导理论一个有成就的经理，不是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而是能预见到变化并因此而采取适当行动的人。——［美］哈罗德-孔茨将者，智、信、仁、勇、严也。——《孙子兵法》第一节概述一、领导含义名词属性一一“领导者”（一种类型的管理人员）动词属性一一“领导者”所从事的活动（作用于被领导者的一种活动）领导一一是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属，为实现组织的目标而努力工作的管理活动过程。领导至少应当包括以下几个方面的基本含义：（一）领导者必须有下属或追随者。（二）领导者拥有影响追随者的能力。（三）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。领导具有以下三方面作用：——指挥作用：要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处和环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。——协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。——激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。二、领导与管理共性：从行为方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。区别：管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质：被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。思考：领导者=管理者（？）领导者必然是管理者（？）管理者不一定是领导者（？）在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，领导者和管理者两者相分离的情况也会存在：——管理者未必是领导者；——领导者也未必是管理者。三、领导权力的构成法兰西（JohnFrench）和雷温（BertramRaven）:（一）与组织职位特性相关的权力：1、法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的。2、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力3、奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。其效用关键是领导者切实了解下属的真实需要。（二）与个人特性相关的权力：1、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他。如：无私工作、刚正不阿、主持正义、清正廉洁等。2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影响他人的权力。权力使用中的原则：慎重用权公正用权例外原则第二节领导者的类型一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者——即指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。（二）民主式领导者——即指领导者发动下属讨论，共同协商，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。（三）放任式领导者——即指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，非常自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与外界进行联系，以次有利于下属工作。（一）魅力型领导者有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力：陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属……善于创造一种变革的氛围、有情感号召力、善于鼓动二、按创新方式划分（二）变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、关心每一个下属、帮助下属，改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。用战略思维进行决策，全面调动组织的内外资源，实现组织长远目标；管理人力资本的能力为最重要的技能组织的高层管理人员一般为战略领导者。三、按思维方式划分（一）事务型领导者一一也称维持型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动工作有条不紊，严格遵守组织的规范和价值观，重视非人格的绩效内容（二）战略型领导者四、领导者素质政治素质业务素质身体素质五、领导效能的影响因素领导者被领导者领导工作情境六、领导艺术（一）决策的艺术及早发现问题明确问题的具体“规范”拟订多个可行方案善于决断，形成满意方案决策执行过程中及时反馈和控制（二）用人的艺术量才录用、用人所长、容人所短。（三）与人沟通的艺术了解和确定沟通的真正目的。安排适合的沟通环境。沟通前作好沟通内容的规划。掌握“说”的艺术。学会“听”的艺术。沟通中有必要的互动，沟通后反馈跟踪。（四）有效利用时间的艺术记录时间：许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿，并且定期拿出来看看，进行研究和调整。管理时间：时间浪费常见的两原因：其一是自己时间管理不当，或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。集中时间：管理者应尽可能地集中时间，以处理重要的事务，产生更大的效益。第三节领导理论一、领导特性论传统——天生的现代后天形成的有效领导者的共同特性：1、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。领导特性论的批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。领导风格受领导者性格心态和领导所处情景，以及追求者状态等影响。研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据。二、领导行为论领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。研究对象研究结果行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。（一）勒温理论经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权（二）领导行为连续统一体理论（三）密执安大学的研究由密执安大学的R・李克特（RensisLikert）于1947年开始进行群体效率与领导行为关系的研究将领导行为分为两个维度：——工作（生产）导向型：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。（下属是工具、任务是中心）——员工导向型：关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。李克特模式提出了四种管理模式:协商式群体参与式专制权威式开明权威式以工作为中心以员工为中心结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度成正相关。（四）俄亥俄州立大学的研究同一时期，美俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）等对领导方式进行研究两个维度：关怀维度一一领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度一一领导者构建任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道的倾向。双高型能使下属达到高绩效和高满意度有代表性的领导行为包括5种：（1，9）乡村俱乐部型管理（1，1）贫乏型管理（5，5）中庸之道型管理（9，1）任务型管理（9,9）团队型管理：最佳，但不容易采用，需要对领导者进行培训。（五）管理方格论由美国德克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）概括了上述项研究后提出的把领导者的行为分为“关心人”和“关心生产”两个维度，每个维度又分为种程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与领导所处的环境有关情境理论又可称为应变理论或权变理论基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式S=f（L,F,E）S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境，三、领导情景论弗雷德-菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第一个提出全面的领导模型。他指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。（一）菲德勒权变理论⑴职位权力一一领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、晋升和加薪）的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；⑵任务结构一一任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；⑶上下级关系一一下属乐意追随的程度。下级乐于追随，环境越好，反之越差。低LPC：18--58分——工作任务型高LPC：64--144分——人际关系型最难共事者问卷LPC（LeastPreferredCo-worker）领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的领导行为的情境理论。该理论认为，领导行为的有效性，不仅要考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下属的成熟度。成功的领导是通过对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。（二）领导生命周期理论成熟度一一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括：工作成熟度：一个人的知识和技能；心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：1、指示（高任务一低关系）2、推销（高任务一高关系）3、参与（低任务一高关系）4、授权（低任务一低关系）赫塞一布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：第一阶段M1：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。适合：S1指导型领导方式（高任务一低关系）第二阶段M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。适合：S2推销型领导方式（高任务一高关系）第三阶段M3：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。适合：S3参与型领导方式（高关系一低任务）第四阶段M4:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。适合：S4授权领导方式（低关系一低任务）评价：和菲德勒权变理论相比，更容易理解和直观，但只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。罗伯特•豪斯（RobertHouse）:美国管理学家，他认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径一目标：指有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。四种领导者行为：（三）路径一目标理论指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对完成任务给予具体指导。支持型领导者：十分友善，对下属需求的关怀。参与型领导者：与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。成就导向型领导者：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。第七章激励理论第一节概述第二节激励的需要理论马斯洛的需要层次论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论第三节激励的过程理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论第四节激励实务一、激励含义二、激励对象三、激励的过程四、人性假设第一节概述一、激励含义激励一词来源于古代拉丁语“movere”，该词的本义是“使移动”。从心理学角度看：激励是人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标努力。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”——（美）贝雷尔森和斯坦尼尔所以，激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并指导行为指向目标。。在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。因此，激励特指：上级主管激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为实现组织目标的过程。“激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程。”——弗鲁姆（vroom）“激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。”罗宾斯（Robbins）二、激励对象人组织员工激励过程示意图需要动机行为激励实现目标受到挫折未满足的需要产生引起促使采取新的行为或重新努力或降低目标要求或变更目标从事别的活动成功失败被自己的成功所鼓舞，新的需要出现，紧张也接踵而来，从而该过程重复出现激励的基本组成因素是：需要、动机、驱动力和目标导向的行为三、激励的过程四、人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设第二节内容型激励理论一、马斯洛的需要层次理论二、阿尔德弗的ERG理论三、麦克利兰的成就需要理论四、赫茨伯格的双因素理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年在《人的动机理论》一书中提出来的。五个层次的需要：自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要（一）需要层次理论较高级的发展层次需要：从内部使人满足，靠后天教育、培养形成。较低级的生存层次需要：是人类的本能需要，从外部使人满足人的需要分为五个层次；马斯洛需求层次理论的基本观点：这五种需要不是并列的而是从低到高排列的；人的行为是由主导需求决定的。自我实现需要尊重需要社交（归属）需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目，创新与创造机会，培训领导的赏识，显赫的办公位置朋友，权贵，上级，顾客工作保证；医疗人寿保险；安全规则基本工资，工作机会，改善劳动和社会条件（二）ERG理论（成长理论）是由美国耶鲁大学著名管理学家奥德弗1969年提出来的。认为人的需要可归结为三种：生存需要（existence）关系需要（relation）成长需要（growth）ERG理论与马斯洛需要层次理论异同相同点1）与“满足一前进”过程并存的还有“受挫一倒退”，即如果高层次需要得不到满足的话，则满足低层次的愿望会更加强烈，即使低层次需要已经得到满足；2）高层次需要的出现不一定建立在低层次需要的基础之上。（如人们在生存没有满足的情况下，表现出舍己为人的行为，这就是一种相互关系的需求。）3）不一定一个人一次只会有一种主导需要，同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。与马斯洛理论不同的观点：（三）成就需要理论是由美国心理学家麦克利兰于20世纪60年代提出的。是描述人们在工作情境中的动机的重要理论。他归纳出了三大类社会需要：成就需要（needforachievement）：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著。权力需要（needforpower）:影响和控制他人的愿望。归属需要（needforaffiliation）：被他人喜欢和接受的愿望。成就需要、权力需要和归属需要的区别研究结论：1）组织中拥有越多的高成就需要者，组织发展越快；2）高成就需要者可以通过后天的培养获得；3）最优秀的管理者趋向于较高的权力需要和较低的归属需要。（四）双因素理论由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的（1）保健因素与员工的不满意有关属于和工作环境或条件相关的因素，如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素与员工的满意有关属于和工作本身相关的因素，如工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意丰满意丰不满意赫茨伯格认为：“满意”和“不满意”应该是两个独立的连续体，不是一把尺子的两端，而是两把尺子。双因素本质差别示意图满意没有满意不满意没有不满意因素状态“满意一一不满意”拆解：保健因素与工作环境有关的、完成工作的必要因素具备时消除不满，但不能引起工作积极性不具备时引起员工不满监督方式、公司政策、工作条件、工资待遇、人际关系（与上级、与同级、与下级）、地位、保障激励因素与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素具备时引起强烈的积极性与满足感不具备时不会引起强烈不满成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长赫茨伯格的激励-保健理论16-23双因素理论的主要观点个人对工作的态度决定着任务的完成情况；传统的“满意一一不满意”观念是不确切的；导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；调动人的积极性要从激励因素着手。对管理实践的启示善于区分管理实践中存在的两类因素。工作本身对员工的激励。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。保健和激励因素没有绝对的划分标准。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以划为“激励因素”。）理论评价双因素理论与马斯洛的需求层次理论密切联系。被调查对象的代表性不够。将保健因素和激励因素截然分开过于绝对。但是，双因素理论使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此具有积极意义。生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要保健因素激励因素激励因素激励因素保健因素保健因素保健因素赫茨伯格的双因素理论双因素理论与需要层次理论的关系马斯洛的需要层次理论第三节过程型激励理论一、弗鲁姆的期望理论二、亚当斯的公平理论三、斯金纳的强化理论（一）弗鲁姆的期望理论（1964年《工作与激励》）VictorVroom:ExpectancyTheory人是理性的人对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；人是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的激励力（M）=效价（V）X期望值（E）激励力量（motivation），即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。效价（valence），指某人对行动的结果能满足其需要的程度的估计。取值范围【一1，+1】。结果对个人越是重要，效价值越接近于+1;结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就越接近于0,个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1。期望值（expectancy），指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。【0，1】人的行为的激励力三部分心理过程：（1）（3）（2）只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量。也就是说只有当当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大的吸引力时，激励作用才最大。根据期望值和效价的不同组合，会产生不同的激励力量期望理论对管理实践的启示为了提高期望值，目标设置要具体可行；注意培训员工以提高其完成任务的能力；通过授权等手段创造有利于完成任务的条件；言行一致，及时兑现报酬；为了提高效价，奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要；对不同的人可根据其需求的不间给予不同的奖励；要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施维持员工的工作积极性。（二）亚当斯的公平理论人是社会人具有一定的比较能力；人的工作动机，取决于其对投入产出比较的结果。亚当斯1956年提出，又称社会比较理论，研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的社会比较问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。16-36感知到的比率比较员工的评价A所得B所得A付出B付出A所得B所得A付出B付出A所得B所得A付出B付出<不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）说明：A代表某员工，B代表相关的参照他人当员工感到不公平时，会怎样？采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定行动，改变别人的收支情况。通过某种方式进行自我安慰或通过曲解自己的或别人的收支情况，造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感等。选择另外一个参照对象进行比较在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。公平理论对管理实践的启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认；在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。（三）斯金纳的强化理论也称操作性条件反射。主张对激励进行针对性的刺激，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直到消逝。（1）正强化：指奖励那些组织需要的行为，以使这些行为重复出现，从而有利于组织目标的实现。包括：物质（加薪、升职）、精神（表扬、提升、改善工作关系等）。斯金纳提出四种行为改造方式：（2）负强化：预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为。（3）自然消退：对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为的某种程度的否定。（4）惩罚：是以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。（如开会迟到要扣奖金、随地乱扔垃圾要罚款等。）柯达的建议制早在1889年前，柯达的创始人乔治•伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个”柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶然的擦玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的”柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。为落实柯达的建议制度，在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的”建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。BACK俗话说：“会哭的孩子有奶吃”，管理中也会出现类似情况，有的员工为达到自己的某个目的或获取资源，会找老板软磨硬泡从而达到了目的，而那些不会去找老板闹的员工就得不到好处，这样就是强化了不该强化的行为。为了使这种不符合期望的行为消退，最好的办法就是不予以理睬。BACK运用行为强化思想的规则：以正强化为主，尽量少使用惩罚的措施；无反应本身具有强化的效果；告诉下属他们正在做的哪些事是错误的；要及时反馈；不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。第五节激励实务激励的一般原则薪酬激励方法其他激励方法激励技巧导言：在管理实践中，激励与绩效之间不是简单的因果关系，要使激励产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意度在努力中的反馈。一、激励的一般原则组织目标与个人目标相结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外在激励与内在激励相结合的原则；正激励与负激励相结合的原则；差异化与多样化的原则；公正原则。二、薪酬激励方法在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量一一即薪酬的分配，也对组织绩效产生

深刻的影响。（一）员工参与方案（representativeparticipation）：由工人或其代表参与决策的形式。目的是在组织内重新分配权力，把劳方、资方置于平等的地位上。实践形式：员工代表参与、员工持股等。（二）浮动工资方案（variablepayplans）指不仅根据工作时间或资历决定工资，而且工资的一部分决定于个人和组织的绩效水平。意义（1）刚性工资转变为弹性工资；（2）工资与绩效相联系，提高激励水平。浮动方案的实践计件工资制一一基本工资+计件工资利润分成制一一现金支付、股票期权、奖金1、目标激励3、形象激励5、数据激励7、榜样激励9、领导行为激励三、其他激励方法（一）委以恰当工作2、内在激励4、荣誉激励1、目标激励3、形象激励5、数据激励7、榜样激励9、领导行为激励三、其他激励方法（一）委以恰当工作四、激励技巧（二）正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环赏：合理。公平理论罚：合情。火炉原则A.预先警告；B.即时处理；C.相同后果；D.普适执行。一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警每个人碰上它会被烧伤；烧伤是必然的一一一个人每次碰上它都会如此；惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。（三）掌握批评武器，化消极为积极明确批评目的了解错误的事实注意批评方法对事不对人适当用语适当场合适当时间注意批评效果（四）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神思想政治工作自我激励机制激励的目的是达到不激励第八章沟通本章纲要第一节沟通概述第二节沟通障碍及其克服第三节组织冲突与谈判一、沟通及其作用沟通一一是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。协调作用，凝聚剂激励作用，实现领导职能桥梁作用，内外联系二、沟通的类别按组织系统口头沟通电子媒介沟通非语言沟通书面沟通按中介或手段按行为主体按功能按方向6.按是否进行反馈三、沟通网络-----正式沟通的形态BCAEDAAAABBBCCBDDDEEEEC链式沟通Y式沟通轮式沟通环式沟通全通道式C链式沟通：多表现于“层层传达”、“层层汇报”的沟通过程，因此易失真，但对分权、授权管理有效;Y式沟通：这种方式集中度较高，便于控制，但易导致“秘书专政”，且仍可能产生信息失真；轮式沟通：这是一种控制型沟通网络，适于需快速作出决策又需加强控制的组织；环式沟通：这种方式由于每个人均可与左右沟通，故有较一致的满意度，适于组织需创造一种高昂士气时使用；全通道沟通：这是一种开放网络，适于需增强合作、提高士气、解决复杂问题的场合，只是沟通渠道太多，易造成混乱，影响效率。1.正式渠道通过组织正式结构或层次系统运行，包括：组织内的公函往来、文件传达、召开会议、上下级之间定期的信息交换等。非正式沟通非正式沟通是由于组织内成员的情感和动机需要而形成的，通常未作计划且难以辨别。其沟通渠道多是超越了部门、层次的各种社会关系。正式沟通提供信息的“骨头”，而非正式沟通提供信息的“血”和“肉”。三、沟通网络----非正式沟通的形态BCAEDABBCDDE单线式偶然式流言式集束式CE1）非正式沟通的特点：——消息越新鲜，谈论的人越多；如2003年“非典”——对人们工作、利益影响大的，议论越多；如奖金、个人职位升迁——为人们所熟悉，在组织内影响大的人，最易招人们议论；——在工作中有关或接触多的人，最易被牵扯到同一传闻中去；——信息交流速度较快；——沟通效率较高2）对非正式沟通的态度：——是客观存在，并且在企业中扮演着重要角色，如传播的是职工（包括管理人员和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，因而可以满足职工的需要：安全、社交、尊重；同时也有不利的一面。——管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务：获得信息、进行联络，如注意组织中的“抱团”现象。——对非正式沟通信息中错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。