别墅空调安装工程管理手册

河北建嘉建筑安装工程有限公司别墅中央空调系统安装工程———-—项目管理手册审批：审核：编制：单 位:河北建嘉建筑安装工程有限公编制日期:2013年7月17日别墅中央空调系统安装工程项目管理手册目录总则1。1.前言1.2.项目管理流程1。3.项目经理部组织机构及与各方关系1.4．公司总部的服务与控制1。5。项目经理部管理职责及施工目标项目施工管理。施工准备2。2。施工进度管理。施工质量管理施工现场管理2.53.物资管理物资供应程序和供应厂商的选择4、基础管理4.1.人员管理4。2。合约管理4。3财务管理4.4。文件、函件、工程资料管理项目竣工验收及解体竣工验收5.2。项目解体附录流程:材料采购流程—————----—----——-—-—-—-——-—— ———-— L—001设备采购流程——----———--———-———-—-—-——--—--—-——----—-L-002现场材料出入库管理流程---——--—--——-——--——-———---—--—L-003变更签证办理流程—------—-—-—-——-—-—-—-—--——-—--——--—L—004工程款申请流程---——--——-—----————--——------——--—-———L-005工程款支付流程-—--——-—--—-—-—-—-----——-—----— L—006施工队管理流程-——-——-—-————---—--——--——-—-—-——---——-L-007质量控制流程-—--—-—----——-———--———-—--------—--—--—-L—008表格：施工总计划--———--—--——————---———--------—-—--———----B-001施工月计划—--———----—-----—--——-----—----—-—-— —-—B—002施工周计划--————-——-—-—---——-—-—-—-----—-—-—--—-——--B-003设备订购汇总表———----—-———------——-————--— ———--—B—004设备订购清单——------——————------——-——--—-———-—-—--——B—005材料采购计划表-———--————--—---—--——--——— ————-—B—006工程付款申请单—-—-———-—-—--—-—------————----——----—-B-007甲方预付款清单--—-—-—-—————-—--——--—---—-———-----—--B-008项目工程款申请单———-——-————-———-—-—— ———-——-—--— B—009材料采购付款申请单---—-—-—--—-——-———-—-———-—-——----—B-010质量整改通知单———--——-—-————--——-——-——--—--———-—--——B-011签证单-—------——--—-—————————----—-——---———--—-—-——--B-012工作联系单------—--—---—-——--———-—-——----—-—---—--—-B-013单项工程竣工验收记录—---——-———————--—--—-—— ————----B-014安全教育记录表——---——-————-—--—-——-———-——————-——--——--B-015罚款单—-————-—-——--———-—-——————---————------—----———-—B—016花名册---———-—-——---—-—---—--—--—--————-----——--———--—B—017施工任务单-—-—-——-—-———--—-—-——--——-——----——--—-——-—-—B—0181、总则

别墅中央空调系统安装工程项目管理手册1。1．前言项目管理手册是以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本核算为主要内容，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。从而保证高效率地实现项目各项目标，使公司的整体素质和管理水平逐步上升，加快先进技术与现代管理目的是追求利润最大化。项目管理手册的编制考虑了项目管理的四大特征即：期、质量、安全和成本等方面负责。随项目终止而解体。和施工设备等生产要素。以工程项目为基本核算单位,同时遵循了项目管理的八项原则即：项目经理部是公司经理授权的对业主（总包）遵守公司的各项规章制度,自觉地接受公司及有关部门的检查与监督。理、监督检查”为原则,:项目投标前的评审、项目前期策划、成本策划、验收前策划、决算评审策划。,公司管理的各项工作必须以项目管理为中心,出发点和落脚点放在项目上，避免公司管理与项目的脱节。坚持公司是利润中心，项目经理部是成本中心的原则,力和肢解公司整体优势。项目经理部是公司各种人才的培训中心，应采取多种方式对项目经理部成员包括分,项目经理部是公司新材料、新产品、新技术、新工艺的提出、实施、总结单位.顾客满意是企业生存发展的基础，项目管理手册的编制还考虑了项目用户服务的基本,;“服务热情周到,信息交流畅通,反应快速准确在施阶段的用户服务由项目经理部负责，项目管理部协助。在工程施工及管理的全过程中，完成对业主或总包的合同承诺是最基本的前提，同时要积极主动、优质高效地为业主或总包进行潜在的服务，协助业主或总包完成与工程相关的具体工作，以达到预定的工程质量目标。本《手册》的编制依据现行的国家相关规范、标准,并结合公司目前项目管理的实际和需要。1。2。项目管理流程负责单位或人员负责单位或人员项目管理部项目经理项目管理部主要职责或项目负责人由项目经理牵头，项目管理部协助，根据项目具体情况调配项目人员,组建项目经理部。前期准备工作是主管部门,协调公司各部门对项目前期工作进行策划,包括治安、环卫、市政消防及其它政府部门的联系工作。

对项目成本提出控制目标计划。审核项目经理部编制的施工组织设计（总工程师批负责配备。参加图纸会审并记录。编制施工组织设计（方案）提出施工物资需用计划、办公需用计划和计量器具需用计划等。解决项目的临水临电。学习理解合同，划分工程招标专业系统和要求。学习理解合同，划分工程招标专业系统和要求。对分包商的选择提出建议；对成本控制目标提出意见。施工过程管理施工进度管理。施工质量管理.安全与文明施工管理.项目经理部材料采购部财务部项目管理部

工程技术及资料管理.合约成本管理。现场机械和器具管理。其它。配合项目进行材料物资管理。配合项目进行合同、材料物资管理；监控项目成本。协助项目经理部进行各项职能的协调管理.项目竣工前验收项目经理部项目经理部项目管理部组织协调项目竣工前验收.组织公司相关人员进行预验，协助项目经理部组织相关单位对工程进行验收。项目经理部项目管理部财务部

收集、整理竣工资料及竣工图。办理工程移交证明。必要时，编制工程使用说明书.编写施工总结，组织工程决算.签订保修合同，组织落实保修事宜。准备项目解体评价报告。协助项目经理部进行项目竣工工作,检查、接受项目经理部的各项工作.协助项目经理部签订保修合同，指导审核配合工程决算工作。项目经理部解体经项目解体会议评价后，公司经理确认、批准项目解体，项目上的人流、物流、信息流按会议精神流动。经项目解体会议评价后，公司经理确认、批准项目解体，项目上的人流、物流、信息流按会议精神流动。售后服务部项目管理部

履行保修合同，接受业主的电话投诉或保修要求，在工程保修期内分夏冬两季向业主函件回访或当面回访各一次，并及时组织有关人员解决问题。协助售后服务部组织人员解决问题.1。3。项目经理部组织机构及与各方关系项目经理部组织机构设立目的为了保证工程按合同工期优质高效完成施工任务，根据工程的实际情况和特点，选派具有同类工程施工管理经验的优秀项目管理人员组成项目部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势,以全面质量管理为中心，以专业的科学化管理为手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制，如期实现对建设方的承诺，使工程早日投入使用。2公司总经理公司总经理公司领导班子项目管理部行政人事部设计预算部财务部材料采购部售后服务部项目经理部项目经理技术负责人预算员安全员资料员库管采购员分包商1。4．公司总部的服务与控制职能职能部门序号123456789101112服务与控制项目管理部主持项目及分包商定期召开生产例会。编制年、季度施工生产计划及冬、雨季施工方案。编制投标技术方案.收集、整理项目技术总结，主持、推广、开发使用新产品、新技术、新工艺；建立施工档案.审核项目编制的施工组织设计。主持调配项目人员。项目开工时提供相关规范标准。收集项目施工计划和统计报表（每月25日前。负责用户服务和工程回访工作。协调解决工程中的技术难题（如重大设备吊装运输等工作）分包劳务结算审批单的签字认可。职能 序 服务与控制部门 号,办理劳务合同和外来人员劳务手续。.改意见。提供工程报验所需的各种表格。组织入场的安全考试。负责指导项目资料的编制和竣工资料..负责与政府及上级质检部门的信息沟通，组织学习规程、规范。负责与上级和政府安全、消防、公安等部门沟通和联络。协助项目解决疑难质量问题，对重点样板进行检查评审。组织分承包商的选择并对合格分承包年审并建立档案库。向各项目下发现行施工有关的资料目录。行 1 负责《质量管理手册、相关的支持性文件的发放与管.政 2 负责计算机的维护和管理。人 3 负责各种文件的发放与管.部事 4 审核项目的办公、生活用品计划，负责发放与管理。部负责公司营业执照、资质及印章的使用管理。负责公司员工的工资报表、管理员工的各项保险及统筹。负责员工培训及员工资质备案。.工程的投标报价工作的组织与管理。组织对项目进行合同交底。对参加投标的分承包商进行资格预审并归档,对中标分承包商进行资格备案,.售协助项目进行材料和设备选型工作，提供业主审批价格的物资清单销 5 组织对分承包商工程款、分供方的供货款和工程款清单进行审核。售部 6 核定项目成本目标。提供年、季度成本盘点资料。协助项目经理部办理竣工决算。设计预算部协助项目进行物资订货的谈判，负责组织物资订货合同的签订及时向项目提供材 同复印件。采料 组织供货商的选择和审核，并建立档案.采购部职能职能部门序号服务与控制财务部1234561。5。项目经理部管理职责及施工目标项目经理部管理职责贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和规范；执行公司规定，代表公司保证施工项目合同的全面履约；尊重业主、监理和总包的意见和要求,维护公司形象和社会信誉;管理和竣工验收工作；5）严格控制工程成本，办理好工程变更和洽商，及时提供经济变更资料；6)熟悉公司和分包商签订的施工合同，严格用合约手段加强分包管理；做好物资订货、进场验收、储存保管和材料的使用管理工作；做好安全文明施工交底，采取有效措施保证安全文明生产；积极推广新方法、新技术、新材料、新工艺，使施工管理水平和技术水平不断提高；全文明生产等情况.2。施工目标工期目标质量目标：精心施工，争创精品工程，工程施工质量达到国家验收优良标准.3)施工安全目标：施工过程中伤亡、重伤事故为零；杜绝重大设备事故及火灾事故；负伤率控制在4‰以下。4）文明施工目标：按文明施工要求进行现场管理,保证现场文明施工，达到安全文明施工标准要求.5）资金使用目标：专款专用，保证该工程所需资金合理有效的使用，发挥最大效益。3。项目经理部岗位职责及绩效考核岗位职责：见附件项目部绩效考核：项目经理、技术员、库管员绩效考核标准（试行）见附件2、项目施工管理。施工准备1。管理内容及职责序 工作内容 项目 专业 资料员 分包 备注号 经理 工程师 施工组织设计 归档保

按《机电安装工程施工组织设计（方案)》大纲编制注:施工组织设计或施工总方案要求完成（方案） 审核 编制提出问

存会议记

实施时间：建筑面积5万平米以内15天内；5－1020天内；10万平米以上25准.准确、有针对性、技术问题与商务问题分图纸会审 组审

题由设计监理确认

录并保存归档

提出 析后处同时参《建筑工程资料管理问题 程》规定履行职;合同交底 参技术（总）交 审底 批施工试验计划 审项目计量器

参加 记录档归档保编制 存归档保编制 存

由销售部向项目经理部交底实施 按《建筑工程资料管理规程》规定执行必要时,按《建筑工程资料管理规程》规定执行由项目经理审核，总经理审批后实施，计具机械设备、 编制办公用品申请 审核 编制计划

划中办公用品由行政人事部审核调剂解决。材料总计划 组审项目需用标准规范 负劳务分包需用标准规范

归档保编制 存获得负责 获

提交给材料采购部组织评审，材料总计划为总控计划，作为施工组织设计的组成部分.劳务分包进场 组织 组织临水临电 负责业主监理的关 负责 协系

执行《劳务分包管理》，必要时,按《建筑工程资料管理规程》规定执行与总包有效地沟通。施工组织设计(方案）编制流程施工组织设计或方案编制流程补充修改补充修改编制施工组织设计或施工方案项目经理部进行内审后送公司审批项目经理部填报《工程技术文件报审表》未获批准建设（监理）单位批复意见项目工程师依据批复意见进行技术交底进入施工质量验收报验流程分项工程施工报验流注1:施工组织设计（方案）必要时修改，应执行编制流程;注2：技术交底表格见附表。2。2。施工进度管理管理目标使工程项目的施工进度符合业主和合同的要求,并在可能的情况下缩短工期，体现公司的技术水平、管理水平,提高公司的信誉。管理的内容及参与人员的职责序号序号管理内容项目经理12总控计划负责月度计划审批3周计划审核专业工程师编制负责、编制负责、编制审核、检查备注在施工组织设计中已经编制。表B-001形象进度、主要实物量、劳动力状况。表B—002以施工工序为主。表B-0034日计划分包商编制，是周计划的具体分解5物资进场计划审批编制在施工组织设计中编制，变更由项目经理部补充计划。序号序号管理内容项目经理程师备注6789劳动力进场计划收尾计划移交计划审批编制负责负责编制编制工程月报审批编制施工组织设计编制总计划，变更由项目经理部协调分包商。列出计划,逐条消项。划分不同阶段对业主、监理、总包逐项或逐部位移交25及要采取的措施。注1:必要时1、2、3项计划应按规定进行报审注2:25（附表；月材料采购计划表附表表（分批次)（附表）,形式,计划执行情况可以在施工日记中记载，也可以以其它形式反映。管理所要采取的措施的策划,按施工工序在确保工程质量的前提下编制，计划要有针对性、可操作性。计划一经批准，相关人员要坚决贯彻执行。每项计划均要层层分解并责任到人（专业工程师、分包商)。.5）防措施，保证计划顺利的实施。6）进度计划控制措施审核批准分包商的具体施工进度执行计划。,及时反映施工计划的执行情况；建立定期巡查制度、例会制度或专题会议；在进度检测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，专业工程师必须认真寻找产生进度偏差的原因,分析进度偏差对后续工作产生的影响,及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标的实现。2。3。施工质量管理管理目标施工组织设计中的质量目标；90%100%；100％。2。施工过程管理1）工队伍得到有效的施工图纸或变更洽商，并根据施工进度及时下达技术交底，检查施工质量,发现不合格及时采取纠正措施。（L—008）2）所有同类型、大批量安装工作（1）项目经理部应根据本工程实际情况制定样板计划。计划中应注明样板所在的部位、,经项目经理部（若能通过甲方、监理确认更好施工工艺的控制工程师编制技术交底或专项施工方案,由项目经理审批后执行；底，签认后执行;（B—012）(变L—004,资料员将工程洽商或设计变更通知原件归入施工技术资料存标识，以防发生错误；进场设备管理按设备管理要求执行；归档.,作为工程发生质量问题时追踪过程、分析原因、做出评价的依据.特殊过程控制对于其结果不能由后续检验或试验加以验证的施工过程,包括其结果不能及时的.合工程特点,,过程的控制要求应包括以下一个或几个方面.针对特殊过程，制定施工方案。特殊过程控制的施工方案中,应根据施工验收规范哪些方面作出规定，以及在什么情况下特殊过程可以实施的批准准则。进行作业人员资格和设备鉴定;按特定工艺方法和程序进行施工；记录的要求；施工条件变化时再确认。特殊过程控制记录应随竣工资料存档。以下内容项目经理应组织编制调试施工方案系统送电负荷（供冷送暖）调试施工过程检验和试验1）项目经理部负责做好施工过程检验，按规定做好施工记录。施工过程检验主要包括：预检、隐检、交接检。预检由项目经理部专业工程师进行；隐蔽工程检查由项目专业工程师组织建设（监理）,监督机构、设计单位参加并签认；必要时,进行交接检,认手续;必要时，项目经理、工程师进行施工检查，填写施工检查记录（表2）施工过程试验项目经理部负责做好施工试验工作，做好施工试验记录。项目管理部负责指导和检查各单位试验工作。材料试验状态以试验报告结论为标识,过程试验以试验记录为标识。出现状态标识不清或无标识的情况，一律按未经检验状态处理。对不合格品应有相应标识,必要时隔离存放，以免误用。施工质量验收检验批的检查验收，由项目经理部专业工程师组织、监理工程师检查验收；分项工程的检查验收在检验批验收的基础上进行，由监理工程师（技术负责人）组织项目专业工程师进行；部检查验收后，报监理单位组织验收。检验批质量验收、分项工程质量验收、子分部工程质量验收和分部工程质量验收流程参照《建筑工程资料管理规程》的流程执行.例外转序除非得到专业工程师等授权人员的批准，适用时得到业主的批准，否则在施工过程检验和试验结果出来之前，不能进行下道工序。不合格的控制不合格来源不合格来源于项目经理部自检、各部门检查、监理检查、监测和测量、质量监督站检查、业主检查及上级有关部门检查所发现的不合格。不合格的标识发现不合格应立即标识，标识以记录或标牌形式。不合格的记录、处置、验证师在施工日记中记录不合格及整改情况；《质量整改通知单》表B—011经理制定处置整改措施，整改后，报项目管理部复查验证.对政府质监站或监理公司等相关方检查下发的质量问题整改单，项目经理应上报.及复查结果应于当月内报项目管理部备案.质量事故的处置筑工程资料管理规程规定填写报告；上报公司总工程师审，制定处置整改措施，项目经理部组织实施，项目管理部负责跟踪验证。a）返修b）返工c)让步接收,并予以完成.持续改进例会制度题，解决问题或改进的建议;项目经理部制定项目例会制度(每周至少一次），,大到分包商，传达公司相关文件，研究分析工程进度、质量、安全、环境、物资供应、现场管理及分阶段质量目标完成等情况，包括工程分包、劳务管理情况.确定当前存在问题及整改措施，安排下一步的工作,并做好会议记录.25日前向项目管理部况,质量问题整改情况的描述，完成整改项数，改进措施，下月计划情况等。6。施工过程监控1）项目经理部每周组织对施工现场、工程质量进行检查，发现问题下达整改通知单，检查记录由项目经理部存档。项目经理部做好项目档案的收集工作.2.4.施工现场管理施工设备管理设备进行试运行，保证进场设备满足工程使用需要；督促设备退场或进场，保证工程顺利进行；,作人员必须经过培训后方可操作.安全与文明施工管理目标：杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤率在3火灾伤亡事故,杜绝急性中毒事故，杜绝重大机械事故。序号序号管理内容项目经理专业工程师分包商备注进场前必须进行体检,身体合格发健康证,持健康证进行安全三级教育,考试合格发上岗1小时安全会表措施要有可操作性安全生安全生产1 证直接责任体系人人求执行安全教2育与全活讲评安动组织参加、记录精神3安全施措审核编制、检查实施行4安全班值审核、参加参加、记录录序号序号5管理内容管理项目经理专业工程师分包商备注审核监督、检查（指内）对不使用安全用具或不能满足安全要求的分包.6安全交 审底编制、交底被交底、交底的编制必须有针对性、专业性、季节性、行可操作性安全事7故的调查与处理上报调查 上报、调查查8管理审核、负责编制、检查 执行当施工现场发生各种重大伤亡事故或轻事故(含重伤)事故时，项目经理部及时上报公司，同时积极进行抢救工作，保护事故现场,对事故进行初步调查和分析.公司成立事故调查小组，对事故进行细致详尽的调查和分析，不得隐瞒不报或拖延不报.按“北京市文明安全工地检查评选办法规定内容”执行（京外工程按当地政府有关规定执行。成品保护要求项目经理部在组织编制施工组织设计（施工方案)时，对成品保护工作提出要求；保护工作的具体内容;对有特殊要求的施工项目制订成品保护措施，并就成品保护的组织机构、职责、程序、保护方法等做出具体规定，提出措施及用料计划，经项目经理审核批准后实施；3。2条的规定。成品保护管理除工艺上无法避免或其它客观因素造成的交叉施工或污染；实施成品保护工作所需的器材、措施用料，由物资部门负责提供。成品；项目经理部项目经理、专业工程师对成品保护措施的实施情况进行检查。成品保护要求,遮挡。对已抹好水泥或白灰的墙面、地面,应尽量减少打洞，且控制洞的大小。在施工完的地面上水平运输设备时,应垫好木板或道木，防止损坏地面。运输吊施。预留孔位置不准，或因某种原因需要重新开洞或扩孔时，均不能损伤楼板或预表认可后方可处理.对安装完的设备、管道及电气、仪表配管，土建在喷白前应用旧报纸废水泥袋征得土建工长检查认可后，方可作业。,,面、墙面或吊顶。中断安装时,木板或塑料布等材料包扎好，以免堵塞。设备、管道保温后，严禁蹬踏、碰撞和挤压。施工完的设备、管道、桥架等,严禁踩蹬或做脚手架的支撑。掌握好塑料管的安装时间和条件，防止施工完后造成污染和损坏。,应采取有效措施，防止涂层受损。仪表件等，一般在交验前安装.变配电间、仪表间内进行安装施工时，要做好封闭并上锁，建立严格的钥匙交,非操作人员不得随意乱动各种开关、按钮及触摸设备精加工面。检查与处置在已完工程上需继续作业对周围成品造成损坏或污染时，工程师应做如下工作：了解清楚易被破坏的范围和程度，定出相应的保护、控制和补救措施;向施工班组交底并监督检查措施的实施情况。还应及时向现场负责人报告并办理确认手续.项目经理部应及时检查成品保护情况，做好记录。发现问题及时处理,并负责定期检查处理情况。4。退场管理1）设备退场，做好退场记录；2）并做好记录；3）场，并办理相应的手续；4）场，并办理相关手续；2.5劳务分包的管理与考核:项目部根据施工承包合同和施工队管理规定对施工队进行人员、材料、安全、工程款支付等各项管理。项目经理部对劳务分包在施工过程中的质量、安全、进度进行全面控制和监督；(人事),经有关领导批准后更换该劳务分包队伍；附:施工队人员管理流程；L-007施工队花名册管理；B-017工装着装规定;附后现场处罚措施;附后罚款单；表B—016施工任务单：表B-0183、物资管理3。1物资供应程序和供应厂商的选择行磋商，达成一致后进行物资定货的准备；综合评定，做出选择：生产供应能力能够满足项目施工需要；产品质量能够满足工程设计要求；具有行业法规要求的各种许可、资格证书；价格可以接受。如业主指定厂商，经营部评价不合格,主坚持其供货，项目经理应要求业主出具书面认可并签字;象的供应厂商，应考虑优先选择。供货厂商的重新评价a）合作过程中，如有不良供应情况，项目经理部人员应对其重新评价，酌情决定处方式,直到取消其合格供货商资格，如果取消合格供应厂商资格，应上报公司经营部经理审批。b）各项目经理部在《合格物资供应厂商名录》中选择合作对象时，可无需对其评价考察 否则应上报经营部进行评价、考察。3.2材料供应及仓储管理1.管理内容及职责1材料采审核购申请2甲供材料到场审核计划3设备订货审核4订货合同签订谈判归档负责5材料进审核负责验收资料归场验收档材料堆审6 放场地核、负责的选择协调总包现场管理的要求。审核发放一般以审查工程量的方法确定发放量,进场量与盘存量相减的方法进行复合，发现问题及时解决。材料出入库管理流程L—003处置处意和置见处意见置果录结记记归录档序 管理内号 容序 管理内号 容项目经理专业工程师资料员库管备注注明类别、名称、规格、型号、数量、技术质编制归档编制量要求、供货日期、图纸(需要按图加工时，编制材料采购计划表B—006；材料采购流程L—001详细、准确，及时向业主提供材料到场计划，.作为工期索赔的依据编制办理书面确认意见归档项目经理部收集业主监理确认意见的书面材料,设备订购汇总表B-004，设备订购清单表B—005；设备采购流程L-002按合同要求、相关规范、相关标准验收，相关资料要齐全.材料出入库管理流程L—003符合物资、材料存放要求(由供货商提供）和现场情况.7 存管理审核、协调负责符合物资、材料存放要求（由供货商提供。8材料的标识审核负责分清合格区与不合格区、废料区。一般要遵循9 使用10不合格产品的控制审核一般情况下,现场验收发现不合格做退料处理。安装后如发现不合格，拆除并向厂家索赔,做好记录。11废旧、剩余物资的回收负责统一上交采购部处理。材料样品分实物样板和产品样本（),部参照以下样品种类和甲方、监理进行良好沟通,确定进场材料样品报验的种类、方式。项目经理部和各专业工程师应积极和采购部人员沟通,联系和推荐生产厂家.3.材料进场试验执行标准4。甲供的货物管理根据工程合同规定的范围及工程进度需要，项目经理适时向业主提交供货计划。(方案）货检验和试验及贮存、防护措施并落实.项目经理部必须及时做好记录并与甲方及时联系,协商解决.5。物资的使用管理由专业工程师负责施工现场材料的管理。6。物资不合格的控制不合格的物资由库管负责做退场处理，做好记录，在退场之前应做好标识，以防误用。7。搬运和储存、标识和可追溯性对现场物资的搬运和储存,项目经理部按《施工方案》的有关条款执行b)对现场物资标识和可追溯性,项目经理部应做到：容易混淆的物资以标签、标牌或分区的形式标识；有试验要求的物资，其试验状态以标牌的形式标识；对有可追溯性要求的物资，应保管好该物资作为惟一性标识的检验或试验记录。附：仓库管理规定4、基础管理4。1。人员管理1.负责领导是生产副经理，项目经理参与意见；2。调配原则是满足项目施工需要,由公司经理办公室负责发人事聘任文件。4.2.合约管理1。合同管理序序号1管理内容项目经理专业工程师经营部备注合同交底被交底人被交底人交底人项目经理做好记录序序号管理内容项目经理专业工程师经营部备注2分包合同的谈判与签订参与组织（或招投标)发项目合同复印件3合同修订及时上报公司经营部组织评审并上报公司经理及主管经理修订结果记录2。分包商（预）结算管理程序业主（总包）付款到位业主（总包）付款到位部按合同比例划分经营部办理分包工程款结算单项目经理部及相关部门审核领导审财务部审核按合同条款支付注：由财务部和经营部分别保留分包工程款预结算单，建立分包结算台帐.4。3财务管理财务管理内容序管理内容 项目经理 专业工程师号审核报量

材料采购部

财务部

备注原则:严格履行合同有关条款,,项目工程款1 资金回收2付（表B-007）设备、材3 料款支付(B—010）

回收资金审核按合同审核计划

审核分包商的报

目经理落实量方可启动支付。量方可启动支付。项目经理部于每月25日前报下月资金计编制计划负责审核支付划。工程款支付流程L-006

申请单B—009，工程款申请流程L—005原则：以收定支，工盘点负责项目成6 成本管理本，分包商成本的控制计划序号序号管理内容项目经理专业工程师材料采购部财务部备注4零星材料费的支付(B-010)（)按合同审核计划编制计划负责审核支付5审核协助负责计算成 工程成本为项目预算本偏差 制造成本。7保修成本管理负责按项目竣工形式保修结算书限额控制8 成本分析 审核协助负责编制负责编制成工作量审定分包报量并按时上报经营部,不可估报或虚报。项目工程师对业主(总包）已经确认的签证索赔部分,必须按实际完成工作量报量。项目工程师要督促业主(总包）对已完工作量及签证索赔的确认,及时办理手续.甲供由于不及时或不合格而造成工程损失时，项目经理应及时办理有关洽商或索赔;（如:班、办公用品等)款。项目经理应根据公司核定的现场经费计划和消费基金计划控制开支。项目经理要管理好项目在施期间的财产物资,,人赔偿。财务部为项目建立项目资金收支台帐，对业主（总包）,利率计算贷款利息，计入项目成本，列入项目成本考核。的分包款,一律按内部银行贷款利率计算利息，由项目成本或分包商承担。本，列入项目成本考核。部控制。13)对由于质量问题而须发生的保修成本开支,由项目管理部确认应承担开支的分包商,并及时通报财务部备案。工程款的回收项目经理部及时办理各种手续，并参照《建筑工程资料管理规程》规定执行。4.4。文件、函件、工程资料管理放，归档，并建立发文记录;,监理审核，综合管理员负责归档；,发文记录；B—013项目竣工,B—014工程资料的控制：工程资料的填写、标识字迹清晰、内容完整、真实准确，有关人员签字齐全，并标明相应编号，作为该记录的唯一性标识.工程资料的管理建筑安装工程资料，按北京市《建筑工程资料管理规程》DBJ01—51—2003相应要求管理（200321日以后新接工程）。工程资料的编目和归档并按编目分门别类归档。工程资料的保管和贮存a）b)对记录的贮存应做到防潮、防腐、防蛀等要求，保持记录清晰.工程资料保存期限和处置:建筑安装工程资料长期保存.容,应尽量全面、细致、有可操作性。每月项目管理部应对项目的工程资料进行检查审核,发现问题及时要求整改。声像资料的管理：职责：全面领导工程声像资料管理工作。负责项目综合性、重要性活动的声像资料的,如上级领导现场视察或检查、项目组织的重大活动(综合性检查、文体活动、大型会议等CI负责项目照相机、摄象机等器材的管理。负责项目施工进度、文明施工、质量过程检验等照片、摄像资料的收集与归档.负责新工艺、新技术、新材料、新方法应用时的摄像、照像及相关资料的管理;负责检验与试验时相关声像资料的收集与归档;负责技术培训方面声像资料的收集与归档；负责项目归档。负责项目质量验收、质量事故（问题）发生及处理前后对工程实体的摄像、拍照等胶片、照片的收集、归档;负责项目阶段、分项工程质量验收合格后工程实体声像资料的收集与归档；负责项目质量教育、培训现场情况的资料收集与归档。负责项目物资进场时照片的收集与归档；负责不合格物资的拍照、摄像及其资料的收集、归档；负责可追溯性、例外放行物资的声像资料的收集与整理、归档。负责项目特殊安全防护部位状况声像资料的收集、整理、归档；负责项目安全隐患（含临电)现场实况声像资料的收集与归档；负责项目安全教育、培训工作声像资料的收集与归档.资料员：项目经理和专业工程师及时组织拍照、摄像，声像资料交资料员存档。声像资料需建立的内容各分项工程产生问题的现场及施工样板（含各个楼层、各个阶段施工现场)；过程施工质量问题类（随机)（随机拍摄）物资类：在物资进场时、码放后、使用中等阶段的拍摄,不合格物资的拍摄.重大活动类：在活动进行中，领导讲话时拍摄。安全消防类其它类：项目经理或工程师认为必要时声像资料成果的分类：施工照片集、录象集、光盘集。码，并在代码后面予以编号.资料名称拍摄部位拍摄时间拍摄人资料名称拍摄部位拍摄时间拍摄人保存人5。项目竣工验收及解体5.1.竣工验收1。竣工验收程序1。竣工验收程序实物工作量完成。竣工验收准备项目管理部组织内部初检；参加业主•监理•总包组织的初验。整改合格初验（预检）四方参加人员：业主•设计•监理•总包质量监督站监督检查参加正式验收2525质量监督站备案管理要求在正式验收前,专项验收已经完成:疫站、锅炉安装、电梯、变配电验收已经完成；专项验收常规下应由业主牵头，组织设计、监理和相关专业进行；如业主委托施工单,经理部办理；为保证竣工验收的顺利完成，考虑到办理时间上各专项验收的不同，要求项目经理部根据工程进度情况，提前和有关部门取得联系;工程必须经项目管理部的预检合格后方可进行四方验收,收前向项目管理部提出预检的时间安