管理学案例课件

案例：大师傅与小老板1-5最初为了调动大师傅的积极性，小老板按销售量分成，一碗面给大师傅1块的提成，经过一段时间，大师傅发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。小老板说：“一碗面才6块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚什么？”后来看这样不行，钱全被大师傅赚去了，小老板就换了种分配方式，给大师傅每月发固定工资，工资给高点也无所谓，以为这样大师傅就不会多加牛肉了，因为客多客少和他的收入没关系。但大师傅开始在每碗里都少放牛肉，把客人都赶走了。因为牛肉分量少，顾客不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，而大师傅拿固定工钱巴不得天天没客人才清闲。结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个人。

5案例：大师傅与小老板-本科学生分析结果

1.将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配，既可以防止他少放牛肉，又能防止他多放牛肉；2.但第1条是有条件的：每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。但提出这个方案后双方都有过短暂的脸红，再否定。4.涉及企业文化、正义、道德、人性，没招儿(管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果)。

6案例：大师傅与小老板-研究生分析结果首先是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。根据每碗面的顾客可接受效用制定一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，多加或者少加牛肉，工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞股权激励有点不切实际。

7案例：大师傅与小老板-研究生分析结果(续)此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题。作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

9案例：大师傅与小老板-研究生分析结果(续)另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。唯有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。

10案例：大师傅与小老板1）底薪加提成，提高积极性；2）不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；3）建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；4）大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；5）有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

11案例——联合邮包服务公司的科学管理1-5美国联合包裹运送服务公司UPS，于1907年8月28日在美国华盛顿州的西雅图市创立，后总部迁至亚特兰大市。目前是世界最大的速递和包裹承运商，快递运送业务遍及全球200个国家和地区，雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序：20管理行为理论案例——海尔1-7184年12月，张瑞敏到海尔去上班，他在头几个月里，重要的工作是借钱发工资，他没来之前已经有好几个月没发工资了。到了85年、86年，企业有好转了，他开始给职工做保险。到了88年、89年，企业越来越好了，他盖起了职工食堂，职工免费午餐，建起了职工之家，职工下了班可以唱唱歌跳跳舞。现在到海尔车间去，你会看到有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明，以班组长命名的自主管理班组，以员工的名字来命名工序，命名班组。比如冰箱厂生产线上，有一位女工叫高玉艳，她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼，为了提高工作效率，她在对面放置了一面镜子，通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置，大大地提高了工作效率，这面镜子被命名为“云艳镜子”。BPR案例：福特公司的应付款系统1-8

福特公司物资采购工作中参与人员众多，原因在于涉及的部门太多。原业务流程是采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门；当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付账款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对，如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。19案例-

600名菏泽员工“罢工”留经理1-16

2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一幕：600余名员工自发组织签名挽留总经理柳承佑，并以罢工方式要求裕罗电器总部留人。据报道了解，柳承佑一向提倡人性化管理，员工的意见公司能及时给予反馈。进入夏天以后，他爽快地答应了员工提议的为每个人装配一台小电扇的要求，保证了员工可以在凉爽的条件下工作；此外，公司每天都给员工发两次雪糕、绿豆汤以便防暑，很多人都愿意到这里工作。对于这一次的辞退风波，员工知道以后立马表示不满，在准备好的横幅上百人签名留经理。案例：诺佳分区管理起风波1-10武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。“分区管理”正式实施后，引起轩然大波。许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。仅实施第一天上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经理之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。问题：1.上述案例体现了管理学的什么原理2.谈谈你对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？总经理Z先生坦言，分区管理有争议，但势在必行。分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。参考答案：(1)诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。(2)分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。(3)之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。案例：王厂长的疑惑王钟是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王钟认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能发生这些问题的具体原因，也不知道怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。请问：具有不同管理理论（科学管理理论、管理行为理论、权变管理理论）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？17存在问题：1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的心理需求、口味需求变化引起的2.企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤3.企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等4.收入未能随产量增加而增加5.企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重管理行为理论视角20解决方法：1.从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品2.重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感3.适当增加员工收入4.通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工，充分调动他们的积极性。管理行为理论视角21案例-

办公室里来了年轻人1-16

小张于1998-2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。案例-

办公室里来了年轻人

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。

可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。案例-

办公室里来了年轻人

有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。

从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。案例：选择谁？1-16谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退伍军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式，但谢自己心里也很明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人，李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的本科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到，他是一个固执己见、说一不二、敢作敢为的人。案例：选择谁？秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高，形成了一种独特的领导风格。第三个候选人彭英，她似乎总是让她的下属做出所有的决策，自己从没有勇气说出自己的主张。如果你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出分析，请问你会建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人？为什么？

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局(NASA)仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商PerkingsElmer公司使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好