目标管理培训课程

目标管理2010年9月关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制实施计划∨Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标5项原则目标的“SMART＋A”特征是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有清楚的时间框架是书面的是与组织的有关成员沟通过的经营目标调研预测经营环境的变化趋势:宏观大环境（STEEP）行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）微观环境（SWOT）分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题上级要求指标分解落实制定实施计划做什么、为什么如何做、怎样做目标人必要性可行性目标计划预算目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是预期的结果；发展目标是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。123（见内控指引第15号：《全面预算》第二章第六条P30）（见内控指引第2号：《发展战略》第一章第二条P5）（见内控指引第2号：《发展战略》第二章第五条P6）《发展战略》第三章第八条P6）发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。解读版P24编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。解读版P90PDCA执行检查处置计划检查计划计划执行检查处置执行现象1：事前管控缺失，“三无”现象：即无目标、无计划、无预算，对工作缺乏导向作用，导致盲目经营、管理失控现象2：执行不力，存在着不作为、假作为、乱作为情形，即不能100%正确执行现象3：监管职能缺失,存在着失察、失控,无问责警示（100%追踪检查）

现象4：对偏差未及时纠偏、改进提高；未能日事日毕，日清日高（零缺陷）计划×执行×检查×处置处置×目标管理方法的主要步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能部门之间分解目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化教学计划教学目的达成目标控制控制目标计划组织实施指标计划资源计划作业计划预算计划目标管理过程管理评估监督控制考核讨论：企业管理中实际存在的『轻过程、重目标』或『重过程、轻目标』情况效果管理效率管理计划组织实施编制计划的目的是为了实现目标教学计划教学目的达成目标吃不穷，穿不穷算计不到必受穷凡事预则立不预则废为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润而制定人财物资源配置计划：人力资源招聘培训计划资金预算计划原材料采购使用计划生产作业计划（行动计划）呼铁局2008运输组织与经营方案为实现组织预期的结果，即目标（如收入、成本、费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）作业计划、行动计划（包括工作内容、责任人、时间安排、进度、程序步骤等工作计划），如：1、人力资源招聘培训计划2、资金预算计划3、原材料采购使用计划4、生产作业计划（行动计划）5、研发计划目标和计划的区别呼铁局2008运输组织与经营方案目标、计划划和预算要搞目标管管理、计划划管理、预预算管理、、执行管理理不搞这些管管理活动，，必然是管管理混乱，，管理主要要是解决内内耗目标管理（（ManagementbyObjectives，MBO）源于美美国管理专专家德鲁克克，他在1954年年出版的《《管理的实实践》一书书中，首先先提出了““目标管理理和自我控控制的主张张”，认为为“企业的的目的和任任务必须转转化为目标标。企业如如果无总目目标及与总总目标相一一致的分目目标，来指指导职工的的生产和管管理活动，，则企业规规模越大，，人员越多多，发生内内耗和浪费费的可能性性越大。””概括来说说目标管理理也即是让让企业的管管理人员和和员工亲自自参加工作作目标的制制订，在工工作中实行行“自我控控制”，并并努力完成成工作目标标的一种管管理制度。。预算不是简简单的收支支预计或仅仅把预算看看作财务数数字金额方方面的反映映，预算是是一种资源源分配，对对计划投入入产出内容容、数量、、以及投入入产出时间间安排的详详细说明。。通过预算算的编制，，使企业经经理人明确确经营目标标，工作有有方向。设定目标：：即期望的产产出或预期期的结果，，要明确、、具体、可可量化核算算制定实施计计划：怎样做、如如何做，是是对人财物物资源分配配的规划，，对投入产产出的内容容、数量、、时间安排排做出规划划，要详细细、周密编制预算：：财力测算和和安排，要要编制损益益平衡表，，进行数据据平衡和说说明“凡事预则则立，不预预则废”，，不要相信信“车到山山前必有路路”贯彻“横横向到边、、纵向到底底”精细细化的管理理原则呼铁局2008运输输组织与经经营方案目标和计划划目的和手段段计划管理文文件经营（工作作）目标实施计划（行动方案案）（商业计划划书、营销销策划案））（客户开发发计划、施施工方案））……投入产出预预算（财务预算算表）①②③计划管理文文件之一经营（工作作）目标二○一一年年一月经营目标文文件经营目标分类指标汇汇总单项指标测算底表经营目标文文件1.经营目目标1.1分类类指标汇总总1.1.1单项指标标测算底表表拆字法理解解经营计划＝＝经营目标标＋实施计计划预算＝预先先（事前））＋核算权威定义法法目标（goals））：个人、、团队或整整个组织期期望的产出出；（预期的结结果）计划（plan）一一种概括了了如何实现现目标的文件，包括资源分分配、日程程安排及其其他实现目目标的必要要行动；计划（planning）：：该管理职能包括：定义义目标，制制定实现目目标的战略略，以及开开发一套整整合和协调调组织活动动的全面计计划；目标和计划的区别是做什么、做做到什么程程度与怎样做之间的区别别；斯蒂芬·P·罗宾斯斯第九版《《管理学》》第178页编制计划的的意义小企业：只只有那些所所有者兼管管理者的人人才对企业业的愿景以以及如何实实现愿景有有所了解。。非正式的的计划通常常缺乏连续续性；虽然然他在小企企业中很普普遍；在正式的计计划中，覆覆盖一个年年度甚至几几个年度的的正式目标标以书面的的形式表达达出来，并并且为组织织的成员所所共享，其其目的是降降低模糊性性，并就需需要做的工工作达成共共识。实现现目标的具具体行动计计划也包含含在正式计计划中，也也就是说，，管理者明明确规定了了通过什么么途径使组组织和组织织的各个单单元实现他他们期望达达到的目的的。斯蒂芬·P·罗宾斯斯第九版《《管理学》》第178页培训五要点点①培训目的②课程重点③课程演讲④课程总结⑤心得体会“十个有利利于”的指指导原则博学、审问问、谨思、、明辨、笃笃行；学而不思则则罔,思而而不学则缺少讲解、、解读，所所以罔殆课前学生未未学，缺少课堂上上老师的讲讲解学员也未思思效果自然较较差，“小人物””的讨论、、体会也是是必要的学有所知所悟所得所用计划实施检查处置企业所有经经济活动均均应纳入计计划（预算算）管理体体系，进行行事前管控控；通过编制、、审定、下下达和执行行程序，及及时分析和和控制计划划（预算））差异，采采取改进措措施，确保保计划（预预算）的执执行。对于计划（（预算）外外的生产经经济业务与与事项，需需即时上报报上级管理理部门审批批；PDCA管管理循环图图目标确定以以后，要鼓鼓足干劲力争上游、、多快好省省地执行内容言简意意赅，通俗俗易懂，很很快为群众众掌握，所谓执行力力，指的是是贯彻战略略意图，完完成预定目目标的操作作能力。是是把企业战战略、规划划转化成为为效益、成成果的关键键。执行力力包含完成成任务的意意愿，完成成任务的能能力，完成成任务的程程度。执行行力：对个个人而言执执行力就是是办事能力力；对团队队而言执行行力就是战战斗力；对对企业而言言执行力就就是经营能能力。而衡衡量执行力力的标准，，对个人而而言是按时时按质按量量完成自己己的工作任任务；对企企业而言就就是在预定定的时间内内完成企业业的战略目目标。呼铁局2008运输输组织与经经营方案预算计划检查处置实施目标计划实施检查处置控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim激励→计划实实施施控制目目标标PlanDoCheckAction计划实实施施检查处处置PDCA☞☞PDCA管理示示意图呼铁局2008运输组组织与经经营方案案aim聚聚焦目标标aim聚聚焦目标标企业内控控规范↓约束↑约束外控↓内控→→计划目标检查处置实施预算预算内容容主要包包括业务务预算、、资本预预算、筹筹资预算算、现金金流量预预算、利利润预算算和资产产负债预预算等六六个部分分；预算算控制主主要包括括预算编编制、预预算核准准、预算算执行、、预算调调整、预预算分析析和预算算考核等等六个主主要环节节。培训预算算培训目标标培训计划划呼铁局2008运输组组织与经经营方案案以实际行行动贯彻彻实施党党中央的的部署坚决反对对假作为为、乱作作为、不不作为严肃追究究失职、、失察、、越权、、专断等等情形计划实施检查处置目标预算目标和计计划的区区别是做到什么么程度和和怎样做做之间的的区别培训预算算培训目标标培训计划划呼铁局2008运输组组织与经经营方案案以实际行行动贯彻彻实施党党中央的的部署坚决反对对假作为为、乱作作为、不不作为严肃追究究失职、、失察、、越权、、专断等等情形“三缺一一”现象象之一：：三无企企业无目标无计划无预算凡事预则则立，不不预则废废凡事预则则立，不不预则废废纯粹的““三无””企业几几乎没有有但“目标、计计划、预算””管理流于形形式的却很多多轻计划、重行行动，导致工工作易于陷入入盲动因为事前管控控缺失，必然然导致执行走走偏，甚至失失控做企企业业不不要要相相信信车到到山山前前必必有有路路战略略规规划划管管理理＝＝愿愿景景描描述述＋＋推推进进规规划划＋＋实实施施行行动动讨论论：：你你及及你你所所在在的的组组织织是是如如何何进进行行战战略略规规划划管管理理的的？？有无无愿愿景景？？组组织织的的预预期期目目标标是是什什么么？？你你对对steep、、five-force、、swot的的研研究究分分析析结结论论是是什什么么？？有无无具具体体的的规规划划？？人人、、财财、、物物、、技技术术等等资资源源如如何何配配置置？？风风险险因因素素及及识识别别、、应应对对措措施施是是什什么么？？对实实际际工工作作进进行行考考量量，，这这样样做做是是否否有有助助于于达达成成战战略略目目标标的的实实现现？？提出出量量化化目目标标预算算编编制制的的指指导导思思想想1、、预预算算编编制制原原则则公司司本本财财年年的的总总营营业业额额及及税税前前净净利利润润比比去去年年相相比比不不低低于于X%；；费用用率率不不能能超超过过去去年年。。财务务部部负负责责公公司司总总体体经经营营编编制制的的牵牵头头、、指指导导和和服服务务及及监监控控。。2、预算执执行原原则：谁支出出，谁谁预算算，谁谁控制制；谁受益益，谁谁承担担。3、预预算准准确性性将纳纳入部部门考考核内内容之之中。。预算处置检查目标计划预算实施计划PDCA整整体联联系、、循环环上升升输入期期望值值→SBU活动动→输出满满意度度输入指指令→SBU活动动→输出的的结果果与指指令期期望值值对比比，满满意评评价程程度目标、、计划划、预预算把目标标、计计划、、预算算放到到PDCA管理理流程程中考考察彼彼此的的联系系目标前前工作作：STEEP、FIVE-FORCE、、SWOT分析析计划（（工程程项目目要做做规划划设计计，否否则无无法做做预算算，只只能是是粗估估冒算算），，也就就是说说，没没有周周密的的行动动计划划，预预算只只能叫叫粗估估冒算算预算是投入入产出的预预先核算重点、难点点发展战略＝发展目标＋战略规划发展目标是是个期望值值，是预期期的结果，，发展目标标就是企业业在未来一一段时间内内所要努力力的方向和和所要达到到的水平。。战略规划是是为了实现现发展目标标而制定的的具体规划划，表明企企业在每个个发展阶段段的具体目目标、工作作任务和实实施路径。。见2010版《企业业内部控制制应用指引引第2号———发展战战略》什么是目标标？什么是是计划？目目标和计划划的区别发展战略＝发展目标＋战略规划硬指标软指标见2010版《企业业内部控制制应用指引引第2号———发展战战略》什么是目标标？什么是是计划？目目标和计划划的区别突出主业不能激进不能保守发展目标确确定后，就就要考虑使使用何种手手段、采取取何种措施施、运用何何种方法来来达到目标标，即编制制战略规划划。战略规规划应当明明确企业发发展的阶段段性和发展展程度，制制定每个发发展阶段的的具体目标标和工作任任务，以及及达到发展展目标必经经的实施路路径工程要搞规规划设计，，才能得出出预算，否否则只能是是估算，即即粗估冒算算相信车到山山前必有路路，是忽视视计划作用用的表现企业应当加加强对发展展战略实施施的统一领领导，制定定详细的年年度工作计计划，通过过编制全面面预算，将将年度目标标进行分解解、落实，，确保企业业发展目标标的实现。。此外，还还要加强对对发展战略略的宣传培培训，通过过组织结构构调整、人人员安排、、薪酬调整整、财务安安排、管理理变革等配配套措施，，保证发展展战略的顺顺利实施。。如何实施发发展战略？？全面预算，，是指企业业对一定期期间经营活活动、投资资活动、财财务活动等等作出的预预算安排。。企业应当当根据发展展战略和年年度生产经经营计划，，综合考虑虑预算期内内经济政策策、市场环环境等因素素，按照上上下结合、、分级编制制、逐级汇汇总的程序序，编制年年度全面预预算。全面预算和和如何编制制预算？全面预算作作为一种全全方位、全全过程、全全员参与编编制与实施施的预算管管理模式，，凭借其计计划、协调调、控制、、激励、评评价等综合合管理功能能，整合和和优化配置置企业资源源，提升企企业运行效效率，成为为促进实现现企业发展展战略的重重要抓手。。正如美国国著名管理理学家戴维维·奥利所所指出的那那样：全面面预算管理理是为数不不多的几个个能把组织织的所有关关键问题融融合于一个个体系之中中的管理控控制方法之之一。全面预算———非常重重要的管理理控制方法法②国家政策法律③经济发展前景④技术变革信息⑤自然资源条件①社会整体环境③企业上期期遗留问题①行业特点点⑤竞争对手手④议价能力力③替代产品（服务务）①内部优势劣势②产品生命周期②外部机遇威胁一、宏观环环境扫描二、行业环环境扫描三、微观环环境扫描第1步：目目标设定依依据提出目标任任务一、宏观环环境扫描二、行业环环境扫描三、微观环环境扫描设定目标企业经营环境变化趋势企业战略规划企业管理＝计划＋执执行＋检查查＋处置目标、计划、预算发展目标、、战略规划发展战略＝目标＋计计划“三缺一””现象之一一三无企业（（无目标、无计划、无预算）“三缺一””现象之二二执行不力、、执行乏力力、不作为为、假作为为、乱作为为敬业奉献拼拼搏创新对党的事事业无限限忠诚党的奋斗斗目标文化大革革命思想滑坡坡不思进取取无所作为为得过且过过贪污腐化化“三缺一一”现象象之三失察、失失控☞“三缺一一”现象象之四没有分析析总结，，就不会会有改善善提高，，没有改改善，就就不会有有进步☞“貌合神离””和“若即若若离”☞各自为政、各各自为战☞分工≠分家日清、周评、、月排位、季警示、半年年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议培训预算培训目标培训计划如果没有执行行，就没有一一切！！！企企业的成功功执行是每一一个员工在自自己岗位上一一丝不苟的执执行。执行力就是执执行的能力。。第一个层面面是按照命令令和规则做事事的过程，简简单讲就是能能够听话照做做；第二个层层面是按照预预定的计划行行为的过程，，简单讲就是是做事章法；；第三个层面面是将想法变变成现实的过过程，简单讲讲就是规划实实现。指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行事事有人管，，人人有事做做责任落实到人人为此要先罗列工作并且根据重要要性设定权重明确责任人依据责任大小小确定绩效比例先梳理小辫子再梳理大辫子为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√知信行管理以实际行动贯贯彻实施党中中央的部署坚决反对假作作为、乱作为为、不作为严肃追究失职职、失察、越越权、专断等等情形工作记录表自我激励自我我控制目标计划预算100%追踪、检查问责、警示日清、周评、、月排位、季警示、半年年过关、年度表彰实施检查处置评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为控制提供依据人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案投入产出的预先核算为财务控制提供依据谁执行预算，谁编制提交预算草案对口审核集中审议谁的娃娃谁报提交预算草案依据严谨:环境分析数据真实准确合理为控制提供依据宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）目标是预期的结果期望的产出编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会/培训）凡事预则立、不预则废√√工作记录表目标计划预算100%追踪、检查问责、警示控制控制目标PDCA计划组织实施PlanDoControlAim企业内控规范范（见五部委2008文件件）计划实实施施控控制目目标培训预算培训目标培训计划怎样做？How目标→做什么？做到什么程程度？预期的结果果是什么？？WhatHowmanyWhenWhoWhichWhenWhereWhy计划→6W＋3H名词解释释：⑥Which／How⑤When④Where③Who②Why①What经营6W＋3H管理哪些关键点点KPI哪些关键点点KPI／／如何交易易如何做成买（卖）什什么为什么买（（卖）何地买（卖卖）何时买（卖卖）做什么为什么这样样做谁做何地做何时做（时时效进度频频率）买（卖）多多少数量达成多少数数量、质的的量⑦Howmuch谁构成市场场／谁是市市场的主体体谁参与买（（卖）⑧Howmany收入成本费费用利润的预算算是多少收入成本费费用利润是是多少