生产运营战略管理

第二章生产与运营战略决策§2.1企业竞争力§2.2战略与战略管理§2.3生产运营战略的内容§2.4生产能力及其核定§2.5生产能力决策1§2.1企业竞争力

竞争是市场经济下的一个基本法则，现代市场经济的繁荣与发展以及科学技术的突飞猛进，大大加剧了企业竞争的广度与深度，导致了企业竞争的日益激烈。作为一种有效的资源配制机制，竞争已从宏观到微观，从浅层到深层，深刻地影响着企业的经营效率与效益，影响着企业的生存与发展。

现代意义上的企业竞争是经济发展的动力所在，无竞争便无发展。现代市场经济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开竞争这一巨大的推动力。

对企业而言，竞争既是企业发展的一种内在推动力，也是一种外在的压力。

正视竞争

所谓“竞争”，就是“相互争胜”，《庄子·齐物论》中郭象注：“并逐曰竞，对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力﹖“现代市场经济条件下的角逐﹐没有竞争力就意味着没有生命力﹐没有生命力就要被淘汰出局。”

竞争力就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。

何谓竞争力？2

企业核心竞争力

核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的集合。（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。（2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。（3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。（4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。（5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。（6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。（7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。

企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。3从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理人力资源物力资源能力组织资源能力财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力4市场竞争要素1、成本2、质量3、交货时间4、制造柔性5、交货可靠性6、应变能力7、新产品开发能力8、技术更新能力9、售后服务水平竞争要素分类订单资格要素——参与市场竞争的资格。订单赢得要素——产品区别于其他企业的特色。5竞争因素的变化

价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因素在不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。价格品种

环保信誉

交货期

基于质量的竞争

基于成本的竞争基于环保的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争质量居民消费水平低高

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势6竞争因素与消费水平的关系

7

把竞争重点放在何处？成本？低价优势

质量？高设计质量稳定的质量

时间？快速交货按时交货快速开发新产品

柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性8如何确立竞争重点？？顾客更看重什么？？相应的竞争重点是什么？1、最优产品、快速推出新产品2、柔性、及时性3、最低总成本、质量的可靠性1、产品性能的独特性2、个性化的产品和服务3、可靠性前提下，最低价格9制造业大国与制造业强国

—中国企业面临的竞争压力和挑战

在势不可挡的的全球化经济浪潮里，中国制造业利用国内劳动力低廉等比较优势，扬长避短，已经走出国门，迈向世界。据有关统计，改革开放以来，中国制造业增长速度全球最快。其中，1985年-1990年的工业生产指数上升了1.86倍，1991年-1996年中国的工业生产指数又上升了3.75倍，而世界上其他的制造业大国如美国、日本的增长相对较低，日本在90年代后甚至出现了负增长。

由于中国制造业的发展速度快于世界平均水平，因而中国制造业所占的全球份额呈不断上升之势。1980年-1997年的17年间，中国占世界制造业市场的份额从1.4%上升至5.9%，平均每年上升约0.26个百分点。现在，经过20年的工业化发展，中国已成为世界制造业大国，在全球排名第四。

在质量和价格方面，昔日"Made

in

China"（中国制造）在国际市场上曾是廉价品甚至是低劣产品的代名词。如今，以海尔、康佳、万象为龙头的一大批中国一流企业生产的标有"Made

in

China"的产品已经进入许多国家的市场，尤其是大量的轻工业品和电子产品飞进了欧美发达国家的千家万户，以其优秀的质量和合理的价格赢得了海外消费者的青睐。

中国制造业的持续发展使得有关专家撰文指出，与100多年前"世界工厂"从英国转移到美国类似，中国的这一发展趋势是中国在未来赶上美国的重要转折点。10我国是制造造业大国，，但不是强强国。我国国制造业在在世界上排排名第四，，仅次于美美国、德国国和日本，，但我们的的总体规模模仅相当于于美国的1/5，日本的1/4；劳动生产产率，仅为为美国的1／25、日本的1／26、德国的1／20；制造业结结构偏轻，，装备制造造的比重不不到30％。特别是是在资本密密集、技术术密集的重重型装备、、精密仪器器、芯片、、生物制药药等领域，，中国主要要依赖进口口。针对上上述现实，，海尔集团团首席执行行官张瑞敏敏提醒世人人，世界制制造业中心心逐步向中中国转移，，但是，中中国要从制制造业大国国走向制造造业强国，，道路依然然漫长。而而又有预言言说，中国国大陆将成成为全球的的制造中心心，现在我我们也能看看到随着我我国加入WTO和经济全球球一体化的的进程的加加速，越来来越多的跨跨国企业把把制造中心心转移到中中国。根据调查，，截止到2002年上半年，，世界500强（指美国国《财富》杂志2001年公布的世世界500家最大公司司）中，除除少部分公公司因为中中国限制外外资进入某某些行业而而不能在中中国投资外外，几乎都都在华进行行了投资，，共设立了了3096个项目。这这些项目涉涉及石油、、化工、电电子电气、、机械仪表表、计算机机与通讯设设备、家用用电器、运运输工具、、医药、食食品饮料、、轻工等所所有制造领领域，以及及房地产、、信息咨询询、物流管管理、金融融保险、进进出口贸易易、餐饮娱娱乐等多数数服务领域域，分布在在全国除西西藏和宁夏夏的其他所所有省区市市。那么，我国国本土制造造业面临着着前所未有有的挑战。。经济全球球化和全球球信息化作作为世界经经济的两个个热点已经经深刻地影影响到传统统制造业的的发展。中国应该如如何借助信信息化改造造我们的传传统产业，，实现从制制造大国向向制造强国国的转变？？已经成为为我们必须须要解决的的课题。特别提示！！11世界500强中的中国国企业《财富》与世界500强企业排名名□1929年，美国人人亨利.卢斯创办了了《财富》杂志；□1955年，杂志接接受一位名名叫埃德加加.史密斯的编编辑的建议议，开始采采取以上一一年销售收收入为主要要参数对美美国500家大工业公公司进行排排名的办法法；□1956年，杂志开开始公布对对美国非工工业企业进进行类似评评选的名单单；□1983年，杂志开开始公布规规模完整的的美国500家大服务公公司的名单单；□1990年，杂志开开始采取类类似的办法法对世界大大工业公司司和服务公公司分别进进行排名；；□1992年，中国首次进进入世界500强，中国银银行和中国国化工进出出口总公司司进入全球球500大服务公司司行列；□1995年，杂志开开始不再对对美国工业业企业与服服务企业分分别排名，，而是混合合地排出美美国500强的名次；；同年，杂杂志对世界界500强也开始混混合排名。。122000年世界500强中的中国国企业□058中国石油化化工Sinopec－石油化工工□083国家电力公公司StatePowerCorporation－电力供应应□208中国工商银银行Industrial&CommercialBankofChina-银行□236中国电信ChinaTelecommunications－电讯□255中国银行BankOfChina－银行□307中化公司Sinochem－贸易□341中国农业银银行AgriculturalBankofChina－银行□364中国建设银银行ChinaConstructionBank－银行□413中粮集团COFCO－贸易□462怡和公司JardineMatheson(中国香港)－零售□489国泰人寿CathayLife(中国台湾)－保险132003年世界500强中的中国国企业每年7月，是《财富》杂志公布当当年世界500强企业排名名的日子。。2003年，我国有有１２家企业业进入世界界企业５０００强，比去年增增加１家。。这１２家家企业是：：中国石油油天然气集集团公司、、中国石油油化工集团团公司、中中国移动通通信集团公公司、中国国工商银行行、中国化化工进出口口总公司、、中国电信信集团公司司、中国第第一汽车集集团公司、、中国人寿寿保险公司司、中国银银行、中国国建设银行行、中国粮粮油食品进进出口（集集团）有限限公司和中中国农业银银行。据中国企业业联合会和和中国企业业家协会介介绍，中国石油天天然气集团团公司排在在２００３３世界５０００强的第第６９位。一汽集团团、中国人人寿保险公公司都是第第一次达到到世界５０００强的标标准，其中中一汽是首家家进入世界界５００强强的我国制制造企业。。这反映了这这些企业和和所属行业业在我国经经济增长中中的高成长长性。142003世界500强企业VS2003中国500强企业名次企业名称国家营业收入（亿美元）企业名称营业收入（亿美元）比率（%）1沃尔玛美国2465中国石油天然气45818.62通用汽车美国1868中国石油化工45724.53埃克森美孚美国1825中国移动通信19810.84皇家荷兰壳牌美/荷1794中国工商银行19510.75英国石油英国1787中国化工进出口18810.56福特汽车美国1639中国电信180117戴姆勒克莱斯勒德国1414中国第一汽车154118丰田汽车日本1318中国人寿保险15311.69通用电气美国1317中国银行15211.510日本三菱日本1094中国建设银行13512.3151Wal-MartStores沃尔玛美国零售2BP英国石油英国炼油3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4RoyalDutch/ShellGroup壳牌英国荷兰炼油5GeneralMotors通用汽车美国汽车6FordMotor福特汽车美国汽车7DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国多样化10Total道达尔法国炼油中国(包括香港、台湾)共有16家公司入选。下面是各公司排名、公司名称、营业收入(百万美元)

46.国家电网58348.054.中国石化55062.052.中国石油天然气56384.0242.中国移动通信20764.7257.中国电信19464.5270.中化公司18846.1415.中粮集团13290.1372.宝钢集团14548.0

241.中国人寿20782.1243.中国工商银行20757.3331.中国建设银行15824.8358.中国银行15021.6412.中国农业银行13303.1461.上汽集团11754.6407.和记黄埔13473.5国泰人寿美国《财富》杂志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最大公司司最新排名名，美国零零售商沃尔尔玛公司以以2630亿美元的营营业额连续续第3年名列榜首首。美国公公司在前10名中占有5个，来自欧欧洲的英国国石油有限限公司名列列第二位。。500强中有美国国公司189家，日本公公司82家，中国16家(含香港、台台湾)，韩国公司司11家，印度公公司4家。马来西西亚、新加加坡和泰国国各有一家家公司上榜榜。16《财富》2005年世界500强前十名排名公公司司名称总总部部年销售收入入（亿美元元）1沃尔玛(Wal-MartStores)美国2879.892英国石油公公司(BP)英国2850.593埃克森-美孚公司(ExxonMobil)美国2707.724壳牌石油公公司(RoyalDutch／ShellGroup)英国荷兰2686.905通用汽车公公司(GeneralMotors)美国1935.176戴姆勒-克莱斯勒公公司(DaimlerChrysler)德国1766.877丰田汽车公公司(ToyotaMotor)日本1726.168福特汽车公公司(FordMotor)美国1722.339通用电气公公司(GeneralElectric)美国1528.6610道达尔公司司(Total)法国1526.0917排名公公司名名称主主要业业务营营业收收入（亿美美元）31中国石化炼炼油750.7740国家电网电电力712.946中国石油天天然气炼炼油677.24212中国人寿保保险249.81224中国移动通通信电电信239.58229中国工商银银行银银行234.45262中国电信电电信215.62287中化集团贸贸易203.81309宝钢集团金金属195.43315中国建设银银行银银行190.48316中国南方电电网电电力189.29339中国银行银银行179.60347和记黄埔（（HK）多元元化———371鸿海精密（（台）电电子———397中国农业银银行银银行152.85402中油公司（（台）炼炼油———434中粮集团贸贸易141.89448一汽集团汽汽车138.25入选2005世界500强的18家中国公司司182008年世界500强中国上榜榜公司名单单2008年07月10日排序公司名称500强排名营业收入(百万美元)城市1中国石油化工集团公司16159,260北京2国家电网公司24132,885北京3中国石油天然气集团公司25129,798北京4鸿海科技集团13251,828台北5中国工商银行控股有限公司13351,526北京6中国移动通讯集团公司14847,055北京7中国人寿保险（集团）公司15943,440北京8中国建设银行股份有限公司17141,307北京9中国银行股份有限公司18738,904北京10中国农业银行22334,059北京11中国南方电网有限责任公司22633,861广州12中国中化集团公司25730,204北京13宝钢集团有限公司25929,939上海14和记黄埔有限公司28628,035香港15中国电信集团公司28827,856北京16国泰金融控股股份有限公司30026,811台北17中国第一汽车集团公司30326,391长春18台湾中油股份有限公司32424,808台北19中国中铁股份有限公司34123,732北京20广达电脑公司34423,665龟山21来宝集团34923,497香港22中国铁道建筑总公司35623,335北京23华硕电脑公司36322,993台北24上海汽车工业（集团）总公司37322,607上海25中国建筑股份有限公司38522,128北京26台塑石化股份有限公司39521,344麦寮27中粮集团有限公司39821,202北京28中国远洋运输（集团）总公司40520,840北京29中国海洋石油总公司40920,637北京30中国五矿集团公司41220,517北京31中国交通建设股份有限公司42619,991北京32怡和集团43719,445香港33中国铝业公司47617,577北京34中国冶金科工集团公司48017,515北京35联想集团49916,788香港进榜的世界界500强中国企业业占中国国国内生产总总值的77.60%；营业收入入14.14万亿，资产产总值41.17万亿；202010年进榜世界界500强的中国企企业有54家，其中3家进入前10名。212004年在鲁鲁投资资的的世世界界500强企企业业达达到到了了99家，，比比2003年增增加加了了15家；；投投资资兴兴建建项项目目160个，，比比2003年增增加加了了22个。。日日本本、、美美国国、、韩韩国国分分列列投投资资前前三三位位。。从投投资资的的国国别别看看，，来来投投资资的的500强企企业业主主要要来来自自日日本本、、美美国国、、韩韩国国，，分分别别为为38家、、20家、、13家，，三三个个国国家家占占来来鲁鲁投投资资企企业业的的71.7%。世界界500强投投资资主主要要集集中中在在制制造造业业，，达达125个项项目目，，占占投投资资项项目目的的78.1%。从从投投资资产产业业看看，，第第二二产产业业有有130个项项目目，，第第三三产产业业有有30个项项目目。。在在全全省省17市中中，，世世界界500强在在我我省省8个市市有有投投资资。。其其中中，，在在青青岛岛投投资资兴兴建建了了97个项项目目，，烟台台22个，济济南南12个，，潍潍坊坊8个，，淄淄博博7个，，威威海海6个，，日日照照5个，，滨滨州州3个。。世界界500强驻驻鲁鲁企企业业增增至至99家在烟烟台台投投资资兴兴建建22个项项目目22一、、战战略略与与战战略略管管理理1、战战略略（（strategy）来源源于于军军事事术术语语““战战争争谋谋略略””，，指指在在敌敌对对状状态态下下基基于于对对战战争争全全局局的的分分析析判判断断而而作作出出的的运运筹筹，，是是指指导导及及指指挥挥军军队队克克敌敌制制胜胜的的艺艺术术与与方方法法。。单讲讲战战略略，，泛泛指指重重点点的的、、带带全全局局性性或或决决定定全全局局的的谋谋划划。。企业业战战略略就就是是企企业业根根据据内内外外环环境境的的变变化化，，在在对对未未来来进进行行预预测测的的基基础础上上所所制制定定的的企企业业长长远远发发展展规规划划。。特点点：：（（1）长长期期性性；；（（2）全局性；（（3）计划性；（（4）复杂杂性；（5）对抗性；（（6）领先性。§2.2战略与战略管管理232、战略管理（1）以战略为导导向的管理就就是战略管理理。（2）战略管理是是确立企业使使命，根据企企业内外部条条件设定企业业目标，保证证目标落实并并使企业使命命最终得以实实现的动态过过程。（3）战略管理的的内容：战略分析战略选择战略实施外部环境、内内部条件（SWOT、VRIO）业务战略（成本领先、、产品差异、、---）公司战略（多元化、并并购、国际化化、---）公司治理与组组织结构企业家精神与与文化24二、制定战略略的步骤宏观环境分析行业结构分析企业资源与能能力评价提出战略展望望设立战略目标标和财务目标标制定、评价和和选择战略建立资源能力力构造组织预算决策实践践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略略的文化，行行使战略领导导权利评价业绩监测测环境采取调调整措施25政治制度、体体制政府的稳定性性特殊经济政策策国际政治外贸立法对外国企业的的制度就业立法……三、宏观环境境分析的主要要内容及对企企业战略的影影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收收入行业需求市场需求……国家研发支出出行业研发支出出科技研究重点点专利保护新产品新技术的商品品化……生活方式就业预期保护消费者运运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化化……企业战略环境境对企业的影影响：1、企业战略环环境对企业的的影响是全局局性的而非局局部性的。2、企业战略环环境对企业的的影响是现在在和未来的而而不是过去的的。3、企业战略环环境是动态的的而不是静止止的。26四、波特特五力模型供应商议价力力量潜在替代品的的开发购买者议价力力量企业间竞争潜在新竞争者者的进入波特五力模型型能够简单明明了地将一个个企业的战略略与市场特征征联系起来。。这能够帮助助战略制定者者避免将注意意力过度内向向地集中于企企业的内部各各个职能部门门。互补品27波特五力模型型考虑因素潜在新竞争者者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、、专卖产品的的差别、转换换成本、资本本需求、分销销渠道、成本本优势、政府府政策、预期期的反击决定供方力量量的因素：投投入的差异、、供方和企业业的转换成本本、替代品投投入的现状、、供方的集中中程度、批量量大小对供方方的重要性、、与产业总购购买量相关的的成本、投入入对成本和特特色的影响、、产业中企业业前向整合相相对于后向整整合的威胁竞争的决定因因素：产业增增长、固定（（存储）成长长/附加价值、产产品差异、商商标专有、转转换成本、集集中与平衡、、信息的复杂杂性、竞争者者的多样性、、公司的风险险、退出壁垒垒决定买方力力量的因素素：买方的的集中程度度相对于企企业的集中中程度、买买方数量、、买方转换换成本相对对于企业转转换成本、、买方信息息、后向整整合的能力力、替代品品、克服危危机的能力力、价格/购买数量、、产品差异异、品牌专专用、质量量/性能的影响响、买方的的利润、决决策者的激激励决定替代威威胁的因素素：替代品品相对价格格表现、转转换成本、、客户对替替代品的使使用倾向互补品行业互补品品的发展状状况有时对对行业的发发展也起着着至关重要要的影响28五、波士顿顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的的相对市场场分额高中低高中低产业销售增增长率（百百分比）相对市场份份额：定义义为分部在在其本产业业的市场份份额与该产产业最大竞竞争公司的的市场份额额之比圆圈的大小小代表该业业务单位的的收入占公公司总业务务收入的比比例圆圈中阴影影部分代表表该业务单单位所创利利润占公司司总利润的的比重29六、资源强强势和弱势势，外部机机会和威胁胁(SWOT分析)优势技能或重要要的专门技技术宝贵的有形形资产宝贵的人力力资产宝贵的组织织资产宝贵的无形形资产竞争能力使公司能够够获得竞争争优势的成成就或属性性强大的联盟盟或合作公公司劣势缺乏有重要要竞争意义义的技能和和专门技术术缺乏有重要要竞争意义义的有形资资产缺乏有重要要竞争意义义的无形资资产缺乏有重要要竞争意义义的人力资资产缺乏有重重要竞争争意义的的组织资资产在关键领领域里竞竞争能力力正在丧丧失或很很弱机会客户群扩扩大、进进入新的的地域市市场或产产品细分分市场扩展产品品线宽度度，为更更广大的的客户群群服务将公司的的的技能能或技术术诀窍转转移到新新产品或或新业务务前向或后后向整合合有吸引力力的市场场上进入入障碍正正在降低低出现了从从竞争对对手那里里获得市市场份额额的机会会市场需求求增长势势头强劲劲，可以以迅速扩扩张购并竞争争对手联盟或合合资公司司扩大了了其地理理覆盖面面合竞争争能力有机会充充分利用用技术市场上出出现了向向其它地地理区域域扩展公公司品牌牌或声誉誉的机会会威胁强大的新新竞争对对手可能能进入市市场替代品抢抢占公司司的销售售额市场增长长率下降降外汇汇率率或外国国政府贸贸易政策策的不利利变动有关部门门所采取取的管理理措施会会使公司司付出很很大的代代价容易受到到义务萧萧条或经经济周期期的冲击击客户或供供应商的的谈判能能力将提提高购买者需需求和品品位朝偏偏离行业业的方向向变动不利的人人口特征征的变动动容易受到到行业驱驱动因素素的冲击击30七、企业业的持续续发展需需要三个个层面业业务的支支持价值时间第一层面面拓展并确确保核心心业务的运运营第二层面面发展新业业务第三层面面开创未来来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主31企业发展展的核心心问题是是寻找第第二层面面业务并并使其迅迅速发展展为第一一层面，，同时为为未来发发展埋下下第三层层面业务务的种子子第一层面拓展并确保核心业务的运营第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会企业的发展32问题提出宏观环境因素分析与预测行业环境因素分析与预测企业资源评价(优势与劣势)SWOT分析企业愿景目标体系发展方法战略产业定位战略实施构想集团的功能定位和价值创造组织结构重构薪酬体系设计关键流程框架设计战略实施战略控制与调整案例33关键流程程框架设设计ZH集团领导层ZH电子子公司ZH材料子公司ZH生物子公司ZH服务子公司战略规划经营计划／预算投资管理业绩管理描述管理程序是集团管理事业部或子公司的有效手段，不是通过对日常经营活动的具体干预，而是通过以下流程来实现：—战略规划；—经营计划／预算；—投资管理；—业绩管理成功要素系统化的管理程序和严格的执行日程表；集团参与各子公司计划的质询和考核；子公司负责人直接驱动计划制定，并承诺完不成计划的责任；流程之间互相联系，互相促进34业绩管理理—年终考核及打打分体系收集数据业绩评分业绩成就分类决定奖惩关键业绩指标实际完成与合同目标比较关键业绩指标达成率关键业绩指标业绩分值业绩合同综合分值参考业绩奖金评定公式业绩奖金量值35§2.3生产与运营战战略概述一生生产与运营战战略概念二生生产与运营战战略与企业经经营战略三生生产与运营战战略制定的影影响因素四生生产与运营战战略的内容36一生产产与运营战略略概念生产运营战略略：在企业经营营战略的总体体框架下，根根据对企业各各种资源要素素和内、外部部环境的分析析，对生产运运营活动的指指导思想和指指导原则所进进行的决策集团战略SBA战略职能战略使命远景总体战略实用用模型37运营战略在企业战略中的层位财务战略运营战略营销战略事业部战略企业（公司）战略事业部战略事业部战略人力资源战略R&D战略生产运营战略略与企业经营营战略38外部影响因素市场需求及其变化国家宏观经济环境和经济产业政策技术进步与替代三生产运运营战略制定定的影响因素素供应市场与竞争对手39内部影响因素企业所拥有的资源能力企业整体经营目标与各部门职能战略其它其它其它······三生产运运营战略制定定的影响因素素40四生产产运营战略的的内容企业经营战略略决策生产运营战略略决策●产品战略决决策●竞争战略决决策●生产运营组组织方式决策策生产运营系统统运行决策●生产计划●生产作业计计划●项目管理●质量管理●后勤管理生产运营系统统设计决策●生产系统的的合理布置●生产能力●生产技术准准备与管理41成本质量交货速度规模经济、技技术优势、管管理效能产品质量、工工作质量、工工程质量并行工程、JIT、物流配送制造柔性成组技术、FMS、大规模定制制运营战略的四四个基本点42§2.4生产能力及其其核定生产能力的概概念影响生产能力力的因素三生产产能力的种类类四生产产能力的计算算单位五生产产能力的核算算六生产产任务与生产产能力的平衡衡七合理理利用和提高高生产能力的的途径43一、生产能能力的概念指企业的生产产性固定资产产，在一定时时期内（年、、季、月，通通常是一年）），在一定的的技术组织条条件下，所能能生产的一定定种类和一定定质量水平的的产品的最大大数量，它是是反映生产可可能性的指标标。44二、影响生产产能力的因素素1固定资产的数数量；2固定资产的工工作时间；3固定资产的生生产效率；4产品品种、结结构、工艺复复杂程度；5生产组织方式式、企业管理理水平；6劳动者数量及及掌握的科学学技术水平，，劳动技能的的熟练程度；；7经营场所的面面积。451固定资产的数数量●设备数量：指能用于生生产的设备数数，含①处于于运行的机器器设备；②正正在和准备安安装、修理的的设备；③因因生产任务不不足或其他不不正常原因暂暂停使用的设设备。不含①①不能修复决决定报废的设设备；②不配配套的设备；；③企业留作作备用的设备备；④封装待待调的设备注意：辅助车车间与基本生生产车间相同同的设备，不不参与企业基基本生产车间间生产能力的的计算●生产面积数量量：生产面积只只含厂房和其其他生产性建建筑物面积，，不含非生产产性房屋、建建筑物和厂地地面积462固定资产的工工作时间●制度工作时间间：指在规定的工工作制度下，，计划期内的的工作时间年制度工作日日数=全年日历日数数365－全年节假日日数115=250年制度小时数数＝年制度工工作日数×每日制度工作作小时数f一班制：f=8h(2000)两班制：f＝15.5h(3875)三班制非连续续设备：f=22.5h(5625)●有效工作时间间：●设备有效工作作时间=制度工作时间间扣除设备修修理、停歇时时间后的工作时间间数＝×××●生产面积有效效工作时间＝＝制度工作时时间设备年有效工工作时间年制度工作日日数每日制度工作作小时数设备计划利用用系数47产量定额：单单位设备、单单位时间生产产的产品产量量设备的生产效效率时间定额：制制造单位产品品耗用的设备备时间单位面积单位位时间产量定定额生产面积的生生产效率单位产品生产产面积占用额额和占用时间间总：设备与生生产面积越多多，工作时间间越长，生产产效率越高，，则生产能力越大3固定资产的生生产效率48三、生产能能力的种类1设计能力：指企业业在基建设计计时，设计任任务书和技术设计文件中中规定的生产产能力2查定能力：若企业业没有设计能能力；或企业业有设计能力，但在投产产一段时间后后，原设计水水平明显落后；或或企业生产技技术条件发生生重大变化时，重重新调查核定定的生产能力力3计划能力：指企业在计计划年度内依依据现有生产产技术条件，实际能能达到的生产产能力，为编编制生产计划提供供准确依据4规模经济生产产能力49生产运营能力力的计算方法法目前还没有适适用于所有企企业的计算度度量方法，下下表是一些企企业常用的度度量生产能力力的方法：企业组织类型汽车制造商生产能力度量输入表达方式输出表达方式每工作班次的设备小时数每工作班次生产的车辆数医院可供治疗的床位数量每天治疗的病人数量航空公司飞机的数量每周飞行的座位—公里数餐饮店可供就餐的座位数每天服务的顾客数量零售店可供商品展示的空间规模每天商品销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量50生产能力的计计量单位1具体产品2代表产品3假定产品51生产能力的计计量单位1具体产品适用于：产品品品种单一的的大量生产类类型企业2代表产品适用于：产品品结构、工艺艺相似、多品品种生产的企企业。选择其其中一种作为代表表产品，以代代表产品产量量表示生产能能力。换算步骤：①①计算产量量换算系数Ki：i产品产量换算算系数ti：i产品工时定额额t代：代表产品工工时定额②将i产品产量换算算为代表产品品产量52代表产品法例例：某厂车床组有有车床10台，每台车床床全年有效工工作时间为4648小时。在车床床上加工A、B、C三种产品，其其计划产量分分别是：280台、400台、220台，单位产品品台时定额（（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产产品法求车床床组生产能力力。①确定B为代表产品②以B产品为标准的的车床组生产产能力（见表表）产品名称计划产量（台）单位产品台时定额（台时/台）换算系数换算为代表产品的量（台）各种产品占全部产品的比重（％）以代表产品为计算单位表示的生产能力（台）换算为具体产品单位的生产能力①②③④⑤＝②×④⑥＝⑤/∑⑤⑦⑧＝⑦×⑥×1/④A280450.925228.19930291B40050140044.74416C220551.124227.07229合计900－－894100936533假定产品适用于：产品品结构、工艺艺不相似，多多品种生产的的企业换算步步骤：：①将将各种种产品品按其其产品品产量量比重重构成成一种种假定定产品品假定产产品的的时间间定额额i产品的的时间间定额额i产品的的产量量比重重产品品品种数数②i产品的的换算算系数数③i产品产产量换换算为为假定定产品品产量量54假定产产品例例：某厂铣铣床组组有铣铣床14台，每每台铣铣床的的年有有效工工作时时间为为4553小时，，铣床床组加加工ABCD四种产产品，，其计计划产产量台台数分分别为为200台、100台、140台、160台，单单位产产品台台时定定额分分别为为100小时、、60小时、、100小时、、120