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8D(培训)2023/1/41目录1、什么是8D2、8D工作的八个步骤3、如何进行8D4、解决问题的方法5、根本原因分析讲解6、8D要解决的问题及5W2H7、案例说明2023/1/42

8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。

8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。一、什么是8D（Discipline）?2023/1/438D的起源

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D的目标

8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。2023/1/448D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。D1：成立改善小组成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。D2：问题描述

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”D3：临时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。8D工作方法的8个步骤（一）2023/1/45D4：根本原因分析

在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量?材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。8D工作方法的8个步骤（二）D5：制订永久对策(即长期对策):

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6：执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再产生问题。2023/1/468D工作方法的8个步骤（二）

D7：防止再发生（即采取预防措施）对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。D8：团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。2023/1/47重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初步制定改进计划，拟定任务目标。成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有组长。三、如何进行8DD-1提出问题成立小组2023/1/48本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。深度：本身问题的时间段、数量段、分布段；广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等各种不同角度进行调查。抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作标识。D-2描述问题2023/1/49关键要点:

(1)收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级阶段适用的方法调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、矩阵图、系统图、关联图、FMEA、……D-2描述问题2023/1/410保证在永久久纠正措施施实施前，，将问题与与内外部顾顾客隔离。。采取的措施施包括：对产品采取取措施，对对过程采取取措施，需需要时对体体系采取措措施。对产品的措措施：1）对过程不不稳定锁定定的产品组组实施全检检；2）过程稳定定的同类产产品组加严严抽样检验验；3）可行的话话，变换测测量系统；；4）对检验的的结果实施施统计分析析，研究数数据的分布布状态，应应注意数据据的分层。。对过程的措措施：1）首先应识识别测量系系统是否满满足接受准准则；2）若过程要要素已明显显偏离设计计要求，则则对偏差的的过程要素素实施纠正正行动；若若过程的原原因不清晰晰，则应暂暂停该过程程的运行；；3）收集整理理问题组相相关的过程程记录。D-3临时措施2022/12/2811关键要点点:(1)评价紧急急响应措措施(2)找出和选选择最佳佳“临时抑制制措施”(3)决策(4)实施，并并作好记记录(5)验证本阶段适适用的方方法层别法、、调查表表、直方方图、控控制图、、FMEA、MSA、……D-3临时措施施2022/12/2812目的：用统计工工具列出出可以用用来解释释问题起起因的所所有潜在在原因，，将问题题描述中中提到的的造成偏偏差的一一系列事事件或环环境或原原因相互互隔离测测试并确确定产生生问题的的根本原原因。设立假说说（选择择可能的的原因））：搜集关于于可能原原因的全全部信息息；运用用“问题题描述””阶段掌掌握的信信息，剔剔除已确确认无关关的因素素，重新新整理剩剩下的因因素。验证假说说（从已已设定因因素中找找出主要要原因））：搜集新的的数据或或证据，，制定计计划来确确认因素素对问题题的影响响；综合合全部调调查到的的信息，，决定主主要影响响因素；；若条件件允许，，可将问问题再现现一次。。根本原因因：基于当前前技术水水平，组组织有能能力、有有责任管管理和控控制质量量的要素素，以满满足对顾顾客的承承诺。D-4查明根本本原因2022/12/2813关键要点:(1)评估可能原因因列表中的每每一个原因(2)原因可否使问问题排除(3)验证(4)控制计划本阶段适用的的方法检查表、分层层法、因果图图、排列图、、直方图、控控制图、散布图、头脑脑风暴法、系系统图、关联联图、矩阵图图、QFD、FMEA、DOE、MSA、……D-4查明根本原因因2022/12/2814目的:在生产前测试试方案，并对对方案进行评评审以确定所所选的校正措措施能够解决决客户问题，，同时对其它它过程不会有有不良影响。。这些措施是纠纠正不合格原原因的永久性性措施；发挥团队优势势：运用头脑风暴暴法寻求多种种解决问题的的方案，集思思广益，研究究各种方案的的利弊得失，，初步确定团团队可接受的的一种方案；；团队应预测：：采取对策后，，不要引起其其他质量的问问题(即考虑具有负负相关的质量量特性)；可行性评估：：技术可行性、、制造可行性性、供应链可可行性、成本本可行性等在可能的条件件下展开设计计验证活动D-5确定消除根本本原因的措施施2022/12/2815关键键要要点点:(1)重新新审审视视小小组组成成员员资资格格(2)决策策，，选选择择最最佳佳措措施施(3)重新新评评估估临临时时措措施施，，如如必必要要重重新新选选择择(4)验证证(5)管理理层层承承诺诺执执行行永永久久纠纠正正措措施施(6)控制制计计划划本阶阶段段适适用用的的方方法法因果果图图、、系系统统图图、、矩矩阵阵图图、、PDPC法、、矢矢线线图图、、FMEA、DOE、MSA、………D-5确定定消消除除根根本本原原因因的的措措施施2022/12/2816目的的:制定定一一个个实实施施永永久久措措施施的的计计划划，，确确定定过过程程控控制制方方法法并并纳纳入入文文件件，，以以确确保保根根本本原原因因的的消消除除。。在在生生产产中中应应用用该该措措施施时时应应监监督督其其长长期期效效果果。。为确确保保采采取取的的措措施施在在受受控控条条件件下下运运行行，，在在实实施施前前，，应应确确认认过过程程要要素素与与质质量量计计划划的的一一致致性性；；应规规定定验验证证措措施施有有效效性性的的最最小小生生产产单单元元数数；；记录录有有效效的的过过程程要要素素与与事事件件；；验证证措措施施有有效效性性的的最最佳佳方方法法：：质质量量特特性性的的初初始始能能力力研研究究。。需要要时时应应验验证证相相关关的的可可靠靠性性指指标标。。D-6采取取消消除除根根本本原原因因的的措措施施2022/12/2817关键要要点:(1)重新审审视小小组成成员(2)执行永永久纠纠正措措施，，废除除临时时措施施(3)利用故故障的的可测测量性性确认认故障障已经经排除除(4)控制计计划、、工艺艺文件件修改改本阶段段适用用的方方法检查表表、层层别法法、排排列图图、直直方图图、控控制图图、FMEA、MSA、……D-6采取消消除根根本原原因的的措施施2022/12/2818目的:修改现现有的的管理理系统统、操操作系系统、、工作作惯例例、设设计与与规程程以防防止这这一问问题与与所有有类似似问题题重复复发生生。实施标标准化化的作作业，，防止止不合合格及及其原原因的的再发发生。。将本次次纠正正措施施的经经验运运用在在同类类区域域中，，以消消除潜潜在的的不合合格。。D-7确定实实施预预防措措施2022/12/2819关键要点:(1)选择预防措措施(2)验证有效性性(3)决策(4)组织、人员员、设备、、环境、材材料、文件件重新确定定本阶段适用用的方法控制图、FMEA、……D-7确定实施预预防措施2022/12/2820目的:承认小组的的集体努力力，对小组组工作进行行总结并祝祝贺。总结成绩绩：1）激励机机制，鼓鼓励员工工投身质质量改进进的活动动；2）交流经经验，提提高员工工质量改改进的技技能，启启迪员工工质量改改进的意意识；3）宣传成成果，巩巩固有效效的改进进措施；；评定不足足：找出遗遗留问题题作为下下一个PDCA的行动方方案和初初步计划划。将经验教教训输入入组织知知识管理理的数据据库。D-8总结和评评定2022/12/2821关键要点点:(1)有选择的的保留重重要文档档(2)流览小组组工作，，将心得得形成文文件(3)了解小组组对解决决问题的的集体力力量，及及对解决决问题作作出的贡贡献(4)必要的物物质、精精神奖励励。本阶段适适用的方方法排列图、、直方图图、控制制图、FMEA、……D-8总结和评评定2022/12/2822解决问题题的方法法首先先分分清楚什什么是糾正？糾正措施施？預防措施施？?2022/12/2823解决问题的的方法-糾正：为消除已发现现的不合格所采取的措施。注1：返工或降级可作为纠正正的示例注2：纠正可连连同纠正措施一起实施。。-糾正措施：为消除已发现现的不合格或其他不期期望情况的的原因所采采取的措施施注1：一个不合合格可以有有若干个原原因。2022/12/2824解决问题的的方法預防措施：对潜在的不合合格原因进行调查，，并针对原因制定对对策防止其发生生。针对原因制定对对策防止其发生生。两者区别：：纠正措施是针对已出现的不不合格，是为了防止再发生生。预防措施是针对对潜在的不合合格，是为了防止发生。2022/12/2825解决决问问题题的的方方法法例：：我我司司生生产产的的齿齿轮轮，，每每模模腔腔为为1××4,有一一件件产产品品齿齿尖尖有有披披峰峰.其措措施施如如下下:1、对对不不合合格格产产品品进进行行返返工工，，挑挑选选一一次次，，请请问问此此措措施施是是什什么么措措施施？？2、对对有有披披峰峰的的模模腔腔堵堵住住生生产产，，并并每每日日点点检检确确认认，，请请问问是是什什么么措措施施？？2、对对模模具具丝丝筒筒，，并并横横向向展展开开到到同同类类产产品品，，请请问问是是什什么么措措施施？？纠正正纠正正措措施施预防防措措施施2022/12/2826真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy現在在过去現象象看得得到到的的，，可可感感觉，可可測測量量的问问题题紧急处理一次次因因近因因治本本对策永久久对对策策5根本本原原因因分分析析(小结结)n次远因治标标对对策策临时时对对策策把问问题题想想象象成成一一座座冰冰山山2022/12/2827●顾客抱怨怨与退货货●报告显显示造成成产品损损失的主主要失效效模式●批量质质量事故故●关键质质量特性性的不合合格●重复发发生的不不合格●过程不稳稳定●过程能能力不足足●报告显显示造成成产品损损失的主主要生产产要素………………●关键绩效效指标严严重偏离离目标值值●类似不不符合问问题出现现在多个个流程中中………………产品过程体系来自于内内部来自于外外部8D要解决的不符合问题2022/12/2828确认问问题的的5W2H法问题涉及的对象●事情发展的程度●会导致什么样的后果WOWMUCH问题的性质和偏差程度●发现了什么问题和偏差●本次问题造成什么不良●什么是本次问题的模式What问题涉及的地点●何处发现了本次问题●零件何处发现了问题●别处是否有同类问题Where何人问题涉及的时间●何时发现了本次问题●其它时间也发现过吗When何时问题的严重度和迫切性●为何要解决本次问题●为何在此时才发现问题Why为何问题的范围与趋势●本次问题涉及的范围●本次问题涉及的数量●估计涉及的范围数量How如何何地何事问题涉及的对象●何人发现了本次问题●谁也发现过同类问题Who何程度度2022/12/28295W2H解释WHO谁类型、种类、受影响的部分WHAT什么问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么具体的内容HOW怎么样问题是怎样发生的HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量何为5W2H2022/12/28308D—案例说明2022/12/28310.问问题题的的提提出出12年7月15日客客户户——珠珠海海硒硒鼓鼓制制造造公公司司投投诉诉，，在在其其组组装装车车间间对对505X““硒鼓鼓封封膜膜””进进行行测测试试时时,检检测测我我司司生生产产的的硒硒鼓鼓用用膜膜一一拉拉就就断断裂裂,并并发发现现灌灌粉粉后后存存在在漏漏粉粉现现象象。造成成组组装装车车间间工工作作进进度度延延误误，，要要求求派派人人处处理理。。2022/12/28321.成成立立小小组组按问问题题涉涉及及范范围围确确定定小小组组成成员员：：责属属单单位位：：采购购部部、、生生产产部部、、仓仓库库、、品品管管部部责属属人人员员：：2022/12/28332.问题描述述何时：2012年7月15日；何人：珠珠海硒鼓制造造厂；何地：珠海海硒鼓制造厂厂—组装车间间；何事：在对对我司生产的的505X硒鼓用膜测试试时一拉就断断裂,并发发现灌粉后存存在漏粉现象象。如何：灌灌粉后炭粉从从封膜位溢出出,使用拉力器2kg测试出现封膜膜半节断裂。为什么：封膜膜未焊上,有缝隙,材质脆裂；多少：生生产100件成品已发现现有20件断裂,7件有漏粉现像像。2022/12/28343.执行和确确认临时措施施品保课立即派派员到珠海硒硒鼓制造厂全全检挑出有问问题的膜。(赵媛媛完完成日期12/7/15)对挑选出或客客户不可使用用(不接受使用)的产品退回公公司，按数补补给珠海硒鼓鼓制造厂。并并确认补货后后的情况。(赵媛媛/张依完成日日期12/7/15)对现有生产、、贮存、出货货的505款用膜进行全全数检验。(李谷完成成日期12/07/15)2022/12/28354.识识别并并验证证根本本原因因4.1识识别可可能原原因（（因果果图））4.2选选择最最有可可能的的原因因（矩矩阵图图）4.3确确定根根本原原因2022/12/28364.1因因果分分析测拉手手法错错误封膜断裂人机料环法库房保保