品质问题解决及持续改进方法

ATLAS（SUZHOU）公司廠內班問題解決及持續改進方法品保部培训资料李红杰1/6/20231課程目的QA人員的職責如何識別ROOTCAUSE了解問題的解決方法，使用8D手法，8D方法的練習。了解QS優先減少計劃的加強以及練習，以QC手法來進行。了解QS持續改進的做，以6σ的手法來進行。溝通交流。1/6/20232質量保證部門的工作“把質量設計進產品和工序中”。以對精益企業來說，質量保證（QA）部門的功能就是以這種概念作為後盾的“精神領袖”。QA部門應集中精力“保證”質量，而不是“檢查”質量。在傳統的工廠內，假如車間內有人被問起誰對質量負責，回答很可能是“質量檢驗員”。在精益企業內問到同樣的問題，操作工必然會說“他們自己”負責。他們所做的任何工作都是自我的體現。因此，生產合格產品就變成每個成員的職責。結果，質量檢驗員可以基本上取消。因為每個人都是“檢驗員”。每個人都注意找毛病，一發現，就讓大家注意。同樣，設計工程師和工藝工程師一看責無旁貸，對質量也要把關。1/6/20233質量保證部門那麼，在精益企業里，QA部門管什麼呢？它的關鍵職責是制定出有助于保證質量的系統，比如說，哪些零件進廠時需要檢驗如何跟蹤批量元件，保證把材料的先進先出設計到工序中。同設計工程師配合，保證把防錯要素設計進產品中，同工藝工程師配合，將QA程序建立到裝配線中。1/6/20234質量保證部門QA部門的全體人員也需要變成技術高明，能解決問題的人。當企業轉化用連續流程法生產時，嚴重的質量不合格問題往往立即暴露出來。問題一直存在，但是被庫存掩蓋著。解決問題要靠團隊努力。然而往往還需要具備專門技術（包括統計，工程管理等）。QA部門的全體人員需要有高超的技術“從根本上解決問題”，還需要一些別的專門方法。1/6/20235質量保證部門QA部門還要牽頭負責分析從用戶那里退回的不合格零件。在分析不合格產品的根本原因時，必須記錄跟蹤。這時采用批量跟蹤系統，有著決定性意義。用戶退回的不合格產品必須仔細地從工序上或系統上一起分析。這樣分析的棘手障礙是那件不合格產品退回時，可能已過了四五個星期了。于是必須追查到應該負責的班次和小組。所以必須對系統跟蹤追尋，确定產品的生產日期以及生產該產品的生產線或小組。1/6/20236質量保證部門此外，當發現不合格產品時，必須很快通報可能與此有關的人員。為了便于溝通，QA部門應該制定處理方案。這樣做可能有助于找出問題。精益企業最優先考慮的是達到可能的最高質量。在“發揮勞動大軍的主觀能動性”的標題下，我們討論了生產團隊如何每天開碰頭會，回顧前一天的質量情況。在“直觀管理”標題下，我們說到工人要把出現的質量問題入檔。比如說，不管什麼時候發生質量問題，生產線要停下來。1/6/20237質量保證部門假如這項規定沒有什麼商量的余地，那麼對解決一再發生的問題就會有壓力。停止生產線可以用質量控制裝置，也可以由操作工拉閘。有時用不同顏色的光作信號。綠燈表示一切正常，黃燈表示警告，表示將出現問題，例如，材料快用完；紅燈表示發生問題，大家停工。假如有一整套良好的管理系統用于保證生產持續穩定，那麼精益企業及用戶就能指望得到基本上沒有毛病的產品。1/6/20238解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施1/6/20239ISO的定義-1conformityfulfillmentofarequirement(3.1.2)nonconformitynon-fulfillmentofarequirement(3.1.2)preventiveactionactiontoeliminatethecauseofapotentialnonconformity(3.6.2)orotherundesirablepotentialsituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforapotentialnonconformity.NOTE2Preventiveactionistakentopreventoccurrencewhereascorrectiveaction(3.6.5)istakentopreventrecurrence.1/6/202310ISO的定定義-2correctiveactionactiontoeliminatethecauseofadetectednonconformity(3.6.2)orotherundesirablesituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforanonconformity.NOTE2Correctiveactionistakentopreventrecurrencewhereaspreventiveaction(3.6.4)istakentopreventoccurrence.NOTE3Thereisadistinctionbetweencorrection(3.6.6)andcorrectiveaction.12/29/202211ISO的的定義義-3correctionactiontoeliminateadetectednonconformity(3.6.2)NOTE1Acorrectioncanbemadeinconjunctionwithacorrectiveaction(3.6.5).NOTE2Acorrectioncanbe,forexample,rework(3.6.7)orregrade(3.6.8).12/29/202212ISO的的定義-4reworkactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitconformtotherequirements(3.1.2)NOTEUnlikerework,repair(3.6.9)canaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.regradealterationofthegrade(3.1.3)ofanonconformingproduct(3.4.2)inordertomakeitconformtorequirements(3.1.2)differingfromtheinitialones12/29/202213ISO的的定定義義-5repairactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitacceptablefortheintendeduseNOTE1Repairincludesremedialactiontakenonapreviouslyconformingproducttorestoreitforuse,forexampleaspartofmaintenance.NOTE2Unlikerework(3.6.7),repaircanaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.12/29/202214ISO的的定義義-6scrapactiononanonconformingproduct(3.4.2)toprecludeitsoriginallyintendeduseEXAMPLERecycling,destruction.NOTEInanonconformingservicesituation,useisprecludedbydiscontinuingtheservice.concessionpermissiontouseorreleaseaproduct(3.4.2)thatdoesnotconformtospecifiedrequirements(3.1.2)NOTEAconcessionisgenerallylimitedtothedeliveryofaproductthathasnonconformingcharacteristics(3.5.1)withinspecifiedlimitsforanagreedtimeorquantityofthatproduct.12/29/202215WhatisRootCause解決決了了rootcause那那麼麼不不良良或或失失效效模模式式就就可可以以不不發發生生。。有些些失失效效模模式式可可能能有有好好幾幾個個rootcause，，那那麼麼解解決決了了一一個個rootcause，，至至少少可可以以減減少少失失效效模模式式發發生生的的概概率率。。所以以rootcause就就是是只只要要解解決決它它就就可可以以解解決決失失效效模模式式。。使用用方方法法：：Why,Why,Why,Why,Why12/29/202216RootCauseCase1有一一台台汽汽車車故故障障不不能能行行走走為什什麼麼汽汽車車不不能能行行走走因為為引引擎擎故故障障為什什麼麼引引擎擎故故障障因為為火火星星塞塞不不點點火火為什什麼麼火火星星塞塞不不點點火火因為為火火星星塞塞潮潮濕濕沾沾水水為什什麼麼火火星星塞塞潮潮濕濕沾沾水水因為為引引擎擎蓋蓋的的密密封封漏漏水水，，以以致致水水進進入入所以如果果只是把把火星塞塞換了，，汽車是是可以走走了，但但是不用用多久火火星塞又又要潮濕濕，汽車車又要不不動了，，但如果果把密封封也換了了，那麼麼火星塞塞就可以以使用壽壽命比較較長了。。12/29/202217RootCauseCase2地面上有有油漬為什麼地地面上有有油漬因為A機機器漏油油為什麼A機器漏漏油因為橡膠膠密封不不好為什麼橡橡膠密封封不好因為密封封橡膠質質量不好好所以橡膠膠密封要要換，但但如果再再換不佳佳的橡膠膠那麼不不多久又又要再換換了，所所以不但但要換，，而且要要換好的的橡膠密密封。Deming在上課課時一直追追問為什麼麼、為什麼麼、為什麼麼，一直到到無法拆解解下去，那那麼才能算算為根本原原因。12/29/202218解決根本性性問題建立6個西西格瑪質量量管理的另另一個關鍵鍵是始終不不斷地通過過鑒別如何何消除根本本性問題來來消滅不合合格產品。。在傳統的的批量生產產廠家內，，查找根本本性問題的的能力一般般很差。積積壓過量庫庫存使一些些問題能隱隱藏好幾年年。如果生生產出一批批質量不合合格的元件件，只是報報廢了事。。同時卻繼繼續更多的的次品。這這樣根本不不解決潛在在的問題。。12/29/202219解決根本性性問題豐田員工提提出“5個個為什麼””。要找出出問題的根根本原因，，必須至少少依次提出出5個“為為什麼？””這就象一一層層剝洋洋蔥一樣。。例如，焊焊接到膜盒盒上的一根根毛細管發發生了泄漏漏:為什麼樣會會泄漏？焊接密封不不好。為什麼焊接接的密封不不好？在毛細管內內有沉積物物。為什麼在毛毛細管內有有沉積物？？清洗管子時時沒有清洗洗掉。12/29/202220解決根本性問問題為什麼清洗不不掉？使用的洗滌劑劑效果不好。。為什麼洗滌劑劑效果不好？？洗滌劑的配方方對毛細管內內的這種沉積積物無效。跟蹤和分析問問題的一種有有效的方法是是使用4階段段圖表，如圖圖所示。4階階段圖表的優優點是對問題題和改正行動動的敘述簡明明而又全面。。必須記住的的是當你能夠夠“產生又消消除”時，也也就是說能夠夠隨意地重現現一個問題，，然後又能使使其解決時，，你就能确定定已經找到了了這個問題的的根本原因。。12/29/2022214階段改正行行動矩陣圖明确根本原因因并确定潛在的節節約費用問題分析時間趨勢/數據執行改正行動動并确定實際的成本節節約費用改正行動排列圖可找到的原因因12/29/202222汽車工工業所所的解解決問問題手手法目前在在大部部份的的汽車車工業業，或或則是是電子子工業業上，，不少少廠商商都認認同8D的的手法法，因因為其其解決決問題題的邏邏輯是是比較較正確確的。。所以本本次課課程在在有關關針對對廠內內的一一些不不合格格的事事項，，而且且影響響比較較重要要，可可以採採用8D手手法。。在QS9000的的4.14糾正正措施施當中中，也也有提提到此此項的的要求求。12/29/2022238D方方法法8D：：所謂謂8D方方法法(eightdisciplines),又又稱稱團團隊隊導導向向問問題題解解決決步步驟驟,為為福福特特公公司司處處理理問問題題的的方方法法,亦亦適適用用于于制制程程能能力力指指數數低低于于其其應應有有值值時時有有關關問問題題的的解解決決。。12/29/202224何謂8D此一方式式系以團團隊運作作導向以以“事實實”為基基礎,避避免個人人主見之之介入,使問題題之解決決能更具具條理。。問題之之解決,宜由公公司各部部門人員員之共同同投入求求得創造造性及永永久性的的解決方方案。此一方式式可適用用于任何何問題或或任何作作業,且且能促成成相關目目標之各各部門間間有效的的溝通。。12/29/202225面對問問題不不可以以各自自為政，，自我我本位位主義義否則將將無法法有效效解決決問題題面對問問題應應群策策群力力，相互提提攜、、互相相幫助助如此才才能徹徹底解解決問問題12/29/202226何謂8D此一方式須須透過“問問題分析報報告”。此一方式可可為從統計計制程管制制作業,應應如何走向向品質實際際提升之間間,提供一一項具體的的連系。應用SPC提升製程能能力8D方法12/29/202227何謂謂8D所謂謂““八八個個步步驟驟””,其其每每個個步步驟驟意意義義及及其其流流程程請請參參閱閱附附圖圖.該該圖圖雖雖已已列列出出解解決決問問題題的的各各個個步步驟驟，，但但各各個個步步驟驟的的先先后后順順序序可可視視問問題題的的困困難難度度及及復復雜雜程程度度而而異異,不不必必拘拘泥泥于于圖圖示示順順序序.且且問問題題解解決決經經過過應應有有書書面面記記錄錄.舉舉例例而而言言,某某一一問問題題發發生生及及團團隊隊組組成成時時,可可能能制制造造人人員員已已經經先先行行采采取取臨臨時時對對策策,惟惟其其永永久久解解決決方方案案,則則可可能能尚尚需需小小組組之之共共同同參參與與,經經多多方方研研議議后后始始能能產產生生。。12/29/202228何謂8D並不是要求每每一件發生的的問題都必須須採取8D方方法，而是針針對重覆發生生，一直沒有有解決的問題題上，一般是是比較重大的的問題，或客客戶要求回覆覆的客訴抱怨怨上。12/29/202229了解問問題1、成成立小小組2.清楚描述問題3.執行和和確認臨時措施識別可能原原因選擇最有可可能的原因最有可能的的原因是否是根本本原因識別可能的的解決方案5、決定及及驗證糾正措措施6、執行永永久糾正措施7、避免再再發生8、恭賀小小組12/29/202230運用團隊隊導向約請具備備產品及及制程知知識,能能支配時時間,且且擁有職職權及技技能之人人士,組組成一小小組解決決所見問問題及采采行糾正正措施.此一小小組應指指定一位位小組領領導人員員。12/29/202231陳述問題題將所遭遇遇之外界界/內部部客戶之之問題,以計量量方式,確認該該問題之之人,事事,時,地,為為何,如如何,及及多少(即所謂謂5W,2H)。12/29/202232何謂5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem12/29/202233何謂5W2H何人：識識別那一個個客戶在抱抱怨何事：適適當以及精精確的識別別問題何時：從從什麼時候候問題開始始發生何地：什什麼地方發發生問題為什麼：：識別已知知的解釋如何：在在什麼的模模式或狀態態這問題會會發生多少：量化化問題的程程度12/29/202234執行行並並驗驗証証應應采采之之臨臨時時對對策策定義義並並執執行行應應先先采采行行之之臨臨時時對對策策,以以控控制制外外界界/內內部部客客戶戶問問題題發發生生之之效效應應不不致致擴擴大大,直直到到永永久久對對策策之之執執行行,並並驗驗証証所所采采臨臨時時對對策策之之效效果果。。12/29/202235運用目目前已已知的的信息息以及問問題的的陳述述來採採取臨時時遏制制措施施在每一一個過過程點點停止止缺失並並將其其退回回原處處確認措措施採採取後後是否否完全有有效←選擇擇←事先先驗證證←執行行←確認認產品品以及及讓客客戶不滿意意已不不存在在←執行行後的的確認認12/29/202236確認並驗驗證根本本原因確認並驗驗証根本本原因：：對問題題之何以以發生,指陳其其一切可可能形成成原因.再分別別針對每每一可能能原因予予以測試試,俾查查出及驗驗証真正正之根因因.然后后找出消消除該項項根因之之各項改改正措施施。12/29/202237建立和評審所所有的過程流程，考考慮所有的變異來源源針對有問題和和沒有問題的範圍定定義其關鍵的差異應用特性要因因圖來了解所有的可可能原因要求完成分析析的時間線列出所有可能能的原因分析最有可能能是根本原因的可能能原因決定需要什麼麼樣的資料以識別可能能的原因為一根本原因因是否這些資料料顯示可能的原因為為根本原因識別可能選擇擇的解決方案收集適當的資資料信息、分析資料分析資料小批量的試驗驗可能的解決方案問題層次是否否降低問題是否消除除12/29/202238提供對策及及驗證對策策的正確性性驗証對策的的正確性：：針對真正正的原因，，大家群策策群力，腦腦力激盪針針對真正的的根因提出出糾正措施施，每一糾糾正措施最最好其他選選擇方案，，運用生產產前試驗方方案,用計計量方式驗驗証何項糾糾正措施可可以解決客客戶之問題題,而不致致引發不良良之副作用用.必要時時,並應進進行一項風風險評估,以確認是是否需采補補救措施。。12/29/202239驗證證根根本本原原因因完成成所所需需要要以以及及所提提供供的的糾糾正正措措施施腦力力激激盪盪其其他他可選選擇擇的的糾糾正正措措施施選擇擇最最佳佳方方案案考慮慮選選擇擇方方案案所所涉涉及的的風風險險前後後驗驗證證糾糾正正措措施施消除根本原因因FMEA12/29/202240執行永久對策策執行永久對策策：辨認並執執行永久性最最佳效果之糾糾正措施,並並應注意持續續實施管制,以確定根因因已經消除.待步入生產產階段,應即即監視糾正措措施之長期效效果;並于必必要時采行補救措施施。驗證永永久對對策有有效後後，可可以停停止臨臨時措措施。。12/29/202241選定糾正措措施建立糾正措措施執行計劃審核改版的的設計FMEA審核改版的的過程FMEA修正衡量指指標以及對現行的質質量控制模式進行工工程變更識別設計或或生產過程程中的主要、、安全、關鍵特性開發或修正正控制計劃劃以及過程表表單以監控控製造過程利用三十天天的計量值值數據(如SPC或推推移圖)來來進行確確認經由推移移圖和初初次的測量來停停止臨時時措施12/29/202242防止問題再度度發生防止問題再度度發生：著手手進行管理制制度,作業系系統,作業實實務,及作業業程序等項之之修改,以防防同一問題及及類似問題之之再度發生。。12/29/202243通知所所有人人員解解決的的方案案完成如如何控控制操操作過過程的流程程針對避避免再再發生生進行行必須的的各項項變更更標准化化新的的執行行方式式12/29/202244恭賀賀小小組組成成員員恭賀賀小小組組的的每每一一成成員員：：問問題題解解決決完完成成,應應對對小小組組成成員員之之努努力力予予以以肯肯定定.12/29/202245對所所有有積積極極參參與與的的小小組組成成員員進行行適適當當的的承承認認對小小組組的的效效益益進進行行溝溝通通和和文文件件化化恭賀賀小小組組成成員員12/29/202246注意事項項上述各項項步驟,不一定定必須完完全依序序進行,各步驟驟之順序序可因個個別問題題而異.例如某某一問題題于提出出報告,並組成成小組之之時,負負責之領領班或作作業員可可能早已已采取臨臨時措施施。12/29/202247案例說說明..\qs9000edu\8d\8dformotorola.ppt案例練練習使用表表單8d表表..\qs9000edu\8d\8DReport.doc12/29/202248優先減少不不良計劃工廠的問題題每天都可可能發生問問題，我們們必須分清清楚急重輕輕緩、問題題影響的嚴嚴重性，在在工廠受限限的資源條條件下，將將影響最嚴嚴重的問題題予以優先先解決。QS9000-4.13.2.1優優先減少計計劃供方必須量量化和分析析不合格品品，並建立立優先減少少計劃。應應跟蹤計劃劃的進展情情況。12/29/202249持續改進4.2.5持續改進4.2.5.1總則供方必須持續續地改進質量量，服務（包包括時間安排排，交付）和和價格，使所所有顧客都受受益。此要求求並不能代替替對創新性改改進的需要。。注：在供方的的整個組織中中應貫徹實施施改進的理念念。持續改進必須須延伸到應最最優先考慮的的特殊特性的的產品特性上上。12/29/202250持續改進進注:成本本要素或或價格應應是持續續改進體體系的主主要指標標之一。。注：對於於那些能能用計量量數據評評價的產產品特性性和過程程參數，，持續改改進意指指按目標標值優化化特性和和參數，，並減少少其變差差。對於於那些只只能用計計數數據據評價的的產品特特性和過過程參數數，直到到特性合合格時持持續改進進才成為為可能。。如果計計數數據據的結果果不是零零缺陷，，那麼根根據定義義，則是是不合格格品(見見4.10.1.1、、4.13、4.14)。在在這種情情況下所所做的改改進根據據定義是是糾正措措施，而而不是持持續改進進。供方必須須制定優優先化的的措施計計劃，以以持續改改進那些些已表明明穩定，，具有可可接受的的能力和和性能的的過程。注：能力力和性能能不可接接受的過過程需要要採取糾糾正措施施(見4.14.2)12/29/202251持續改改進4.2.5.2質量量和生生產率率的改改進供方必必須確確定質質量和和生產產率的的改進進需要要，並並實施施適當當的改改進方方案。。注：可可能導導致改改進專專案情情況的的例子子如下下：計劃外外停機機時間間設備安安裝，，模具具更換換及機機器系系統轉轉換時時間過長的的循環環時間間報廢，，返工工和返返修場地空空間的的非增增值使使用過大的的變差差低於100%的的初次次運轉轉能力力12/29/202252持續改進進沒有集中中於目標標值的過過程均值值（雙側側公差））試驗要求求與累計計結果不不符人力和材材料的浪浪費不良質量量的成本本產品難以以裝配或或安裝過多的搬搬運和貯貯存為優化顧顧客的過過程而提提出的新新的目標標值臨界測量量系統能能力（見見MSA和ISO10012-1））顧客不滿滿意，如如抱怨，，修理，，退貨，，錯送，，履約不不全，顧顧客廠方方的憂慮慮，售後後服務保保證等。。12/29/202253持續改進4.2.5.3持續改進進技術供方必須表明其其已掌掌握適適當的的持續續改進進的措措施和和方法法，而而且必必須應應用那那些適適用的的技術術。注：下下面列列出了了有可可能用用到的的持續續改進進技術術的例例子，，也許許還有有許多多其他他滿足足供方方需求求更為為恰當當的方方法：：控制圖圖（計計量，，計數數，累累積和和圖））試驗設設計限制理理論設備總總效率率PPM分析析價值分分析基準確確定動作/人機機工程程分析析防錯12/29/202254應用用於於持持續續改改進進的的活活動動早期期使使用用QCC活活動動目前前比比較較熱熱門門的的使使用用6σσ活活動動所以以本本次次將將介介紹紹此此二二項項活活動動12/29/202255品管圈的由來來品管圈（QualityControlCircle，簡稱QCC)日本科學技術術聯盟與戴明明博士全公司品質管管制（CWQC）的前前身與基礎，，主要以現場場的工作人員員運用統計進進行本身所進進行工作範圍圍的改進所使使用的技巧12/29/202256品管圈活動動的引進步步驟計劃獲得高階主主管的同意意與支持成立工廠推推展品管圈圈的專項組組織。整合質量體體系文件公佈品管圈圈活動辦法法12/29/202257品管管圈圈活活動動的的引引進進步步驟驟執行行訓練練主主管管人人員員輔導導員員總幹幹事事（（幹幹事事））小組組長長組員員全面面宣宣導導全面面推推動動建建立立代代表表性性的的品品管管圈圈登記記與與追追蹤蹤12/29/202258品管圈圈活動動的引引進步步驟評估主管對對品管管圈活活動的的會議議記錄錄的指指正與與鼓勵勵品管圈圈活動動的的的成果果報告告書之之評價價與獎獎勵品管圈圈活動動發表表會的的評價價與獎獎勵確認推推行效效果以以及進進行提提案審審查12/29/202259品管圈圈活動動的引引進步步驟回饋與與糾正正推行幹幹事、、輔導導員、、小組組長等等的問問題檢檢討與與改進進品管圈圈活動動推行行委員員會檢檢討修修訂實實施辦辦法推行步步驟各各階段段的改改正12/29/202260QC小組組活動的的過程1.選定定課題2.現狀狀調查3.設定定目標4.分析析原因5.確定定主要原原因6.制定定對策7.按對對策實施施8.檢查查效果9.制定定鞏固措措施10.總總結和下下一步打打算目標達到到?12/29/202261No老QC七大手法新QC七大手法其他方法分層法調查表排列圖因果圖直方圖控制圖散佈圖系統圖關聯圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC矩陣數據分析簡易圖表正交實驗設計優違法水平對比法頭腦風暴法流程圖1選題●●●○○○●○●2現狀調查●●●○○○●○●3設定目標○●○4分析原因●●●●5確定主要原因○○●6制定對策○○○○●○○○●●7按對策實施○○○○●○○○●●8檢查效果○○○○○●○9制定鞏固措施○○●●10總結和下一步打算●QC活動動常用工工具12/29/202262QCC活活動示例例..\newqc7\QIT.PPT12/29/202263品管管圈圈持持續續發發展展（（一一））成功功之之道道健全推行組織織貫徹目標管理理注重教育培訓訓建立良好的人人際關係關心標準化有效激勵12/29/202264品管圈圈持續續發展展（二二）品管圈圈不成成功的的原因因管理者者沒有有推行行意願願組員沒沒有興興趣小組長長缺乏乏領導導能力力圈會議議小組組長或或輔導導員唱唱獨腳腳戲改善效效果不不顯著著沒有時時間開開會輔導員員有名名無實實資料蒐蒐集困困難活動形形式化化12/29/202265品管圈圈活動動的總總評品管圈圈是由由基層層員工工積極極主動動的提提出各各項的的項目目改善善，但但是後後來在在美國國以及及其它它的國國家常常發現現員工工的積積極性性並不不像日日本那那麼高高，所所以後後來有有些公公司改改用課課題達達成型型的QCC活動動，由由公司司領導導依據據各項項“公公司層層級資資料””識別別出各各項可可能的的改善善機會會，和和各個個相關關人員員討論論後設設定各各項課課題來來達成成。美國當當時導導入ＱＱＣＣＣ的活活動時時，成成效也也不是是很好好，所所以後後來改改開始始推動動SIXSIGMA活活動12/29/2022666σσSixSigma12/29/202267什麼是6σ12/29/2022686sigma概念Ⅰ3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中10~15%是損失費用百萬中有66,807個不合格品依靠品質檢查保證高品質需要很多費用不能按體系進行承認并滿足于99%內部決定CTQ銷售額中5%是損失費用百萬中有3.4個不合格品重點是使工序中不產生不良保證高品質所需費用更低使用測定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點來決定CTQ4sigma的水平是30頁報紙中有有1個錯字的的品質水平5sigma的水平是百科科全書中有1個錯字的品品質水平6sigma的水平是小規規模圖書館中中有1個錯字字的品質水平平12/29/2022696sigma概念Ⅱ3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調劑錯誤每年護士或醫生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發生5次著陸錯誤每周發生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件25年中只生1次藥品調劑錯誤100年中護士醫生的錯誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務美國所有航空公司10年發生1次著陸錯誤20年發生一次外科手術事故每年遺失35件郵件12/29/2022706sigma概念（使用用工具）階段ToolsDefine（定義）1)ProcessMapping3)ParetoAnalysis2)LogicTree4)QFD,FMEAMeasurement（測定）5)GageR&R7)ProcessCapability6)RationalSubgroupAnalysis（分析）8)HypothesisTest10)GraphAnalysis9)RegressionImprovement（改善）11)DoE(DesignofExperiment)12)ANOVAControl（管理）13)SPC6sigma不同推進階階段中，改改善問題使使用的統計計工具12/29/202271Y=f(x)Question1)：Y或X中對哪一個聚焦YX1…Xn從屬變數獨立變數OutputInput結果原因現象根源問題觀察監視的對象管理對象12/29/202272Y=f(x)Question2)假如X良好的的話，，有沒沒有必必要繼繼續實實驗及及檢查查Y？6sigma活動是是對根根本原原因的的因素素（CTQ）聚焦後後，展展開改改善活活動備註：：CTQCriticaltoQuality12/29/2022736sigma各階段段推進進內容容階段展開內容FocusDefine(定義）1）确定問題點/具體改善目標Measurement(測定）2）選定制品或工序的CTQ3）把握Y的工序能力4）明确Y的測定方法5）將Y的改善對象具體化YYYYAnalysis(分析）6）明确改善Y的目的7）明确影響Y的因素YX1…Xn12/29/202274Improvement(改善）8)通過篩選抽出關鍵的少數因素9)把握關鍵的少數因素的相關關系10)工序最佳化&驗證(再現性實驗)X1…Xn致命的少數因素數Xi致命的少數因素數XiControl(管理)11)确立對X的測定系統12)确立對關鍵的少數因素的管理方法13)确立關鍵少數因素的工序管理系統及事後管理致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi6sigma各階段推進進內容12/29/2022756SigmaProcess是以D-M-A-I-C5階段構成并并經過重要要的13步步驟6Sigma活動是通過過現象分析析，展開問問題，查明明臨時性因因素，以D-M-A-I-C程序改善關關鍵少數因因素。先把握現象象，能夠1次性改善善的部門采采取1次性性改善活動動；然後下下一個階段段再接著進進行改善活活動。6sigma各階段推進進內容12/29/20227612/29/20227712/29/20227812/29/20227912/29/20228012/29/20228112/29/20228212/29/20228312/29/20228412/29/20228512/29/20228612/29/2022876σandContinuousImprovementAstructuredapproachtocontinuousimprovement(or“Sixstepstowardexcellence)IdentifytheproductorserviceyouprovideIdentifythecustomer&theirrequirementsDetermineyourneeds&supplierDefinetheprocessfordoingworkEliminatedefectsource/optimizetheprocessContinuouslyimprovethesigmalevelσ12/29/20228812/29/20228912/29/202290AdvantagesofThisTypeofApproachHaveacommonlanguageSensitizetheorganizationintheuseofstatisticaltoolsDeveloptheinternalsupplier/customerrelationshipBenchmarkingPromoteworkinginteams12/29/202291TheProcessforDeploymentManagementinvolvementEmpoweredteamsStatistical““blackbelts””12/29/202292WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessHighlevelofmanagementcommitmentandinvolvement.AggressiveimprovementgoalssetbyManagementBoardanddrivendownthroughtheorganization.Measurementofthetotalprocessfromendtoend.Corporate-wideuniformgoalsandcommonmetrics.Managementaccountabilityforqualityimprovement.12/29/202293WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessQualityimprovementgoalsandplansintegratedintobusinessplanNoformalorganizationchangestoimplement.Partofeveryone’sjob.Employeeempowermentandinvolvement.ExtensiveeducationandtrainingsupportRecognitionandawards.12/29/202294ManagementoftheImprovementProcessCorporatereviewofSectorsquarterlySectorreviewofGroupmonthlyGroupreviewofproductsmonthlyPlantreviewofmanufacturinglinesweeklyManufacturinglinereviewofprocessdailySamemeasurement––sameimprovementgoal12/29/202295EmployeeInvolvementRequiresAwarenessHowarewedoing?Howarethebestclassdoing?TrainingTools,Methodology,MetricsHighexpectationsTeamgoalsettingCommunicationProgressandrecognition12/29/202296EmpoweredTeamsIt’sabusiness-drivenprocess,notahumanrelationprogramItstartswithseniormanagement––can’tbedelegatedEmployeeswanttotakeownershipandbecomeworldclassproducerYoudon’tneedacrisistogetstartedEmpowermentaffectsallfunctions,notjustfactoriesDoneright,it’sanirreversibleprocess12/29/20229712/29/202298GE公公司司的的SIXSIGMA六個個標標準準差差(1)────起起源源六個個標標準準差差是是一一個個統統計計學學的的計計算算方方式式，，用用來來表表示示產產品品接接近近其其品品質質目目標標的的程程度度。。如如果果某某項項流流程程或或產產品品達達到到了了六六個個標標準準差差的的水水準準，，就就表表示示它它已已達達到到了了高高品品質質的的水水準準。。六個標標準差差表示示，每每一百百萬個個產品品，只只有三三點四四個失失誤。。這表表示六六個標標準差差是最最完美美的───或或至少少是最最接近近完美美的。。摩托羅羅拉是是第一一個展展開「「六個個標準準差」」行動動的美美國公公司，，這大大約是是發生生在一一九八八○年年代後後期、、一九九九○○年代代初期期的事事。摩摩托羅羅拉的的成果果非常常豐碩碩：品品質從從四個個標準準差提提升到到五個個半標標準差差，並並省下下了廿廿二億億美元元。實行行「「六六個個標標準準差差」」的的先先鋒鋒摩摩托托羅羅拉拉總總共共花花了了整整整整十十年年，，才才達達到到五五個個半半標標準準差差的的境境界界。。12/29/202299GE-6σσ：：緣緣起起六個個標標準準差差(2)────緣緣起起聯合合訊訊號號的的董董事事長長賴賴瑞瑞．．波波西西迪迪(LarryBossidy)曾曾經經是是奇奇異異的的副副董董事事長長，，一一直直到到一一九九九九一一年年七七月月才才接接任任聯聯合合訊訊號號公公司司的的現現職職，，他他同同時時也也是是威威爾爾許許最最親親密密的的朋朋友友之之一一。。一一九九九九四四年年，，波波西西迪迪在在聯聯合合訊訊號號公公司司展展開開了了「「六六個個標標準準差差」」計計畫畫。。有有一一天天，，他他打打電電話話給給威威爾爾許許，，談談到到他他對對這這個個概概念念的的看看法法：：「「傑傑克克，，這這可可不不是是什什麼麼狗狗屁屁不不通通的的點點子子，，它它是是個個了了不不起起的的玩玩意意兒兒。。」」威爾許便便請了波波西迪蒞蒞臨奇異異的行政政主管會會議，波波西迪指指出「我我知道奇奇異是一一家偉大大的公司司，因為為我在這這裡工作作了三十十四年。。但各位位還有很很多工作作好做，，讓這家家公司變變得更偉偉大。如如果奇異異決定投投入「六六個標準準差」計計畫，各各位將為為奇異寫寫下高品品質的新新傳奇。。」威爾爾許這時時已經就就快下決決定接受受「六個個標準差差」了。。到了一九九五五年秋天時，，威爾許決定定投入「六個個標準差」計計畫。據估計計，不實施「「六個標準差差」的成本可可能高達年營營收的百分之之十至十五───這個金額額是令人咋舌舌的八十至一一百廿億美元元。奇異希望望透過這項提提高品質的計計畫，在五至至七年內省下下這筆錢。(P124)12/29/2022100GE-6σ：：想法一直到一九九九六年初，奇奇異的品質水水準還只維持持在三個半標標準差左右───這個數字字代表的是，，每百萬次操操作中最多會會出現三萬五五千次的失誤誤。如果奇異異要達到六個個標準差品質質，就必須將將它的失誤率率減低一萬倍倍；奇異和大大多數其他美美國公司一樣樣，離完美還還有一大段距距離。但有一一個例外；那那就是航空公公司。他們可可擔不起任何何低於六個標標準差標準的的表現──任任何一點疏失失，代表的可可是墜機和死死亡。所以，，航空公司非非常在意「六六個標準差」」的工作就一一點也不令人人覺得意外了了──他們的的安全紀錄顯顯示，每百萬萬次操作只有有不到零點五五的失誤。威爾許明白，，只有發動全全面性、全公公司的新方案案，才有機會會真正提升起起奇異的產品品與流程的品品質，每個人人都得參與。。一九九六年一一月初，傑克克．威爾許便便在一場於佛佛羅里達州波波卡雷頓召開開的會議中對對會中五百位位高階經理宣宣布，期望奇奇異將在四年年內變成一家家擁有六個標標準差品質的的公司。12/29/2022101GE-6σ：：做法-1實施「六個標標準差」計畫畫的第一步，，就是組成小小組，這些小小組循著MAIC的順序序來達成六個個標準差：評量(Measurement)評量每一個操操作步驟與運運作流程。分析(Analysis)分析每一個操操作步驟與運運作流程。改善(Improvement)努力改善每一一個操作步驟驟與運作流程程。控制(Control)一旦這些操作作步驟與運作作流程都改善善了之後，就就要嚴密地控控制，使其維維持下去。12/29/2022102GE-6σσ：做法-2以下是施行行「六個標標準差」的的步驟：1.為「六六個標準差差」指定一一專案。2.定義出出高品質必必要條件(critical-to-qualitycharacteristic/CTQs，，它所指的的就是，讓讓顧客對一一項產品或或交易流程程感到滿意意的必要條條件。)3.開始「「六個標準準差」程序序。大師級級黑帶要指指導黑帶完完成「六個個標準差」」的MAIC四個步步驟：MAIC各各階段各需需為時一個個月。每階段開始始前要先進進行三天的的訓練。下一步是為為期三周的的「實際行行動」。最後是由大大師級黑帶帶和盟主來來進行為期期一天的正正式驗收。。12/29/2022103GE-6σσ：決心1997年年5月22日致:波卡卡雷頓所有有與會人士士發信人:威威爾許、、法蘭斯與與歐皮主旨:升升遷條件件與「六個個標準差」」計畫訓練練有關連性性的說明1/1/1998起起生效，每每個人都必必須「開始始」綠帶或或黑帶的訓訓練，才能能升至資深深中階或高高階管理職職位。7/1/1998起起生效，每每個人都必必須「完成成」綠帶或或黑帶的訓訓練，才能能升至資深深中階或高高階管理職職位。1/1/1999年年生效，所所有尚未開開始綠帶或或黑帶訓練練的員工，，包括各主主管，都必必須立即開開始受訓。。(12/29/2022104GE-6σσ：決心這封信宣示示了最高管管理階層對對「六個標標準差」計計畫的重視視態度。有有「帶」才才能升官，，沒「帶」」就會被留留下，甚至至可能被炒炒魷魚！這這樣的威脅脅證明威爾爾許是玩真真的，他也也願意將公公司及員工工的未來押押在這個計計畫的成功功上。為了了進一步強強調他的決決心，規定定一百二十十位副總裁裁的紅利，，其中四成成要視「六六個標準差差」計畫的的進展而定定。12/29/2022105GE-6σσ：：組組織織奇異異的的「「六六個個標標準準差差」」還還創創造造出出一一個個全全新新的的「「戰戰士士階階級級」」(warriorclass)，，包包括括下下面面這這幾幾種種組組成成份份子子：：綠帶帶(GreenBelts)黑帶帶(BlackBelts)大師師級級黑黑帶帶(MasterBlackBelts)。。12/29/2022106GE-6σ：組組織奇異的「「六個標標準差」」計畫中中有四大大角色：：盟主：他他們是決決定專案案和領導導「六個個標準差差」計畫畫的資深深經理人人。一個個奇異企企業中通通常有七七至十位位的盟主主，盟主主得接受受一個星星期的訓訓練。在在推動品品質計畫畫的初期期時，整整個奇異異大約有有兩百位位盟主；；到了一一九九九九年春天天，奇異異的每位位主管、、每位資資深行政政人員都都已成為為盟主───總共共約八百百人左右右。大師級黑黑帶：他他們是全全職的指指導員，，有一身身的技術術和教學學、領導導能力，，這些大大師級黑黑帶要檢檢查和督督導黑帶帶人員。。他們至至少要接接受兩星星期的訓訓練。一一九九九九年春天天，奇異異有七百百位大師師級黑帶帶。黑帶：他他們是專專職的品品質戰士士，負責責領導團團隊、並並將其重重點放在在關鍵流流程上，，並向盟盟主回報報成果。。一九九九九年春春，已經經有了四四千五百百位黑帶帶人員。。綠帶：他們們是參與專專案計畫的的奇異人員員，他們必必須在自己己的日常工工作應用「「六個標準準差」工具具。一九九九九年春，，幾乎全部部奇異員工工均完成了了所有綠帶帶課程的訓訓練。12/29/2022107GE-6σσ：組組織大師級級黑帶帶的角角色都都至少少得全全職進進行兩兩年，，黑帶帶必須須完成成兩個個專案案才能能通過過認證證；第第一個個專案案是在在大師師級黑黑帶的的協助助下完完成，，第二二個則則主要要靠他他獨力力完成成。奇異對對高品品質計計畫領領導人人(盟盟主)的期期待：：對工作作有無無窮的的活力力與熱熱情的的人才才是真真正的的領袖袖。擁有激發、、推動整個個組織為達達成「六個個標準差」」的利益而而運作的能能力，並能能讓整個組組織沉浸其其中；不能能是個官僚僚。瞭解「六個個標準差」」是顧客在在他們的市市場上唯一一的關切焦焦點，也是是奇異本身身財務成績績的憑藉。。能夠在技術術層面上掌掌握住「六六個標準差差」，就等等於為公司司創造出強強健的財務務背景與能能力。擁有創造出出優異財務務成績的真真正優勢，，而不只是是能夠提出出技術上的的解決方案案。12/29/2022108GE-6σσ：效益公司第一年年在這個新新方案上大大手筆地投投資了兩億億美元，但但在與品質質相關的節節省成本回回饋上，幾幾乎全數回回收了這項項投資，金金額達一億億七千萬美美元。一九九八年年因展開「「六個標準準差」專案案而省下的的金額總計計約七億五五千萬美元元以上，超超過了奇異異的投資成成本；一九九九九年，，這個數字字預估將成成長至十億億美元。「六個標準準差」變成成了一個廣廣大的訓練練基地；它它從一個高高品質計畫畫，衍生成成生產力提提升計畫、、顧客滿意意計畫，最最後則改變變了這家公公司基本的的DNA結結構。一九九九年年四月，艾艾比林總結結：「如今今，我們現現在所處的的階段是，，人們已經經不再視六六個標準差差為數值上上的目標，，而是『我我們做事的的方法』。。」毫無疑問，，「六個標標準差」這這項高品質質計畫是傑傑克．威爾爾許施行過過最重要的的企業方案案。自一九九九六年實實施以來，，它已經為為公司帶來來了巨大的的影響與衝衝擊，相信信今後也將將繼續發揮揮其影響力力。12/29/2022109事業目標部門目標標目標設定展開整合業務設計業務改善事業成果6σ的範圍區隔策略技術生產販賣流通服務檢查要點企業策略事業策略市場策略行銷策略認知品質業種規模地域特定顧客特定用途機能品質RAS*商品化生產設計生產技術制品價格設定促銷通路VAR*銷售力交貨期間配送網流通在庫貯存流通費用速率對應體制品質保證情報提供顧客維持服務水準RAS:Reliability(可靠性)、、Availability(便利性)、、Safety(安全性)VAR:ValueAddedReseller(附加加價價值值銷銷售售業業者者)6σ的範範圍圍產品品調調達達生產產能能力力生產產設設備備生產產期期間間低成成本本12/29/20221106σ的六六大主旨旨真心以以顧客客為尊尊管理依依資料料和事事實而而更新新流程為為重、、管理理和改改進主動管管理協力合合作無無界限限追逐完完美，，容忍忍失敗敗12/29/20221116σσ的三三大策策略流程改改進流程設設計／再設設計流程管管理12/29/2022112流程改改進──尋找找特定定的解解決方方案努力改改進流流程是是為了了解決決問題題，同同時維維持工工作流流基本本架構構不變變。就就6σσ用用語，，重點點是要要找到到並鎖鎖定解解決方方案，，以修修正造造成問問題或或困擾擾的少少數致致命因因素。。因此此，大大多數數的6σσ專案案都是是為了了過程程而努努力。。12/29/2022113流程設計／／再設計──打造更好好的生意由於有時流流程改善已已無法滿足足需求，所所以這時