沃尔玛物流调查报告

..页脚...页脚.齐齐哈尔大学经济管理学院沃尔玛物流调查报告专业班级：工管111-112学生姓名：**20110930****20110930****20110930****20110930****20110930****20110930****20110930****20110930**摘要沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店以其强大的物流系统发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。随着我国加入WTO和全球经济日益一体化，国外大型连锁企业纷纷进入我国，1996年沃尔玛进入中国，在进入中国的10多年来沃尔玛以其高效率、多品种在人们的生活中扮演重要的角色。然而在中国，沃尔玛的发展却并不如大润发等连锁超市。本文主要运用了分析法和调查法，提出了论文主要的研究框架。通过对齐齐哈尔市三大超市，即沃尔玛、大润发和新玛特的系统分析研究和比较分析，对齐齐哈尔市沃尔玛存在的主要问题进行深入的剖析。对这些问题产生的根源以及相应的对策进行研究总结，为齐齐哈尔市沃尔玛超市所存在的问题提出建设性的建议。关键词：齐齐哈尔，连锁超市，物流目录一、 企业简介 1（一） 企业基本信息 1（二） 企业文化 1（三） 沃尔玛中国概况 1二、 企业物流业务 2（一） 物流简介 2（二） 供应链管理 21. 产销一体化 22. 拉动式的供应链模式 3（三） 运输 4（四） 仓储 51. 仓储系统 52. 仓储作业 53. 物资出库调拨作业 54. 物料盘点作业 65. 废料处理作业 6（五） 配送 71. 配送中心 72. 配送中心的职能 73. 沃尔玛配送体系的特色 84. 完善的配送组织结构 85. 沃尔玛物流配送体系的运作 86. 骄人的业绩 9（六） 信息处理 101. 全球第一个物流数据的处理中心 102. 沃尔玛信息管理系统 103. 物流信息系统的成功 12三、 企业市场调查 13（一） 企业对比调查 131. 沃尔玛调查 132. 大润发调查 133. 新玛特调查 14（二） 价格对比调查 141. 商品种类 162. 蔬菜水果类价格 163. 水制品价格 164. 零食价格 165. 生活必需品价格 166. 调料价格 16（三） 消费者倾向调查 161. 消费者超市购物倾向统计 162. 性别对消费者购物倾向统计 203. 其他信息 20四、 企业竞争优劣势 22（一） 优势 22（二） 劣势 22五、 企业发展策略 241. 地理位置与交通问题 242. 价格及促销问题 243. 商品种类 244. 服务态度 245. 本土化问题 24六、 附件 261. 消费者超市购物倾向调查问卷 262. 调查步骤明细表 263. 成员任务分配表 26企业简介企业基本信息沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。1991199120082010成为最大的零售商在财富榜上排名首位销售量大幅增长，约4056亿企业文化企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，以及服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。企业物流业务物流简介大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。物流管理是大型连锁超市的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。连锁超市要在竞争激烈的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。具体的讲就是要不断货、合理控制缺货、以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要，起着组织者和实施者的作用。网络化的物流管理关系到连锁经营的规模效应能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为世界非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球7000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000（78亿）万箱，总行程达65000（6.5亿）万公里。没有强大的物流信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等工作的进行。供应链管理由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。在过去的几年里，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了企业界的极大关注。通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。沃尔玛公司的“无缝供应链”主要体现在：集中的配送系统和高效的运输系统、产销一体化、拉动式的供应链模式以及完备的信息系统。产销一体化怎样使供应链中每一个环节更加坚固，从而保持供应链的重要条件。它需要在形成供应链的每一个阶段，供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。拉动式的供应链模式拉动式供应链是指整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。运输沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低运输成本是其经营的哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：1.沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。2．沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。3．沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。4．沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。5．沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。6．沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排。从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。当然，这些措施的背后包含了许多艰辛和汗水，相信我国的本土企业也能从中得到启发，创造出沃尔玛式的奇迹来。仓储沃尔玛是零售业的巨头。沃尔玛在仓储环节实施仓储式经营管理。给当代的大型超市有了借鉴意义。仓储系统在对沃尔玛的调研中发现，沃尔玛的货物大部分都摆放在商场的货架子上方，这在很大大程度上节约了仓库的使用面积。因此，齐齐哈尔市的沃尔玛超市中只有在2楼设有仓库，仓库面积仅有不到200平米，沃尔玛仓储系统根据空间利用率最大、空间布局合理化、货物有效移动、根据订单迅速出库、所有货物随时能存取、保证货物品质以及人员和设备有效使用。在仓库的架子上明确的标示上负责人的姓名。仓储作业（1）物资验收入库作业：验收不合格的不得入库。质量检查——直观检查、化验、试用等数量点收——全部点收、抽点（2）物资的保管：摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错。a.“六号定位”——按库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号决定某项库存的位置，便于发料、盘点、保管；b.“五五码垛法”——根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”，使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。减少差错、便于点数、提高工作效率；c.“十防保养”——防锈、防尘、防潮、防震、防鼠、防磨、防水、防爆、防变质、防漏电等。d.露天货场要进行遮盖。物资出库调拨作业做到及时、迅速、准确的发放出去。物料盘点作业a.确认企业资产的真实性:包括确认成本，确认经营成果，整理整顿，衡量存货精准度，检讨物料管理绩效b.发现问题并改进:追踪盘损、盘盈、帐料误差的原因，藉以改善库存管理制度与作业流程废料处理作业废料——因为经过相当时间之使用或储存，已丧失或部份丧失物料原有之特性或功能者，不再具使用价值的物料。废料不但占用宝贵的储存空间，更造成资金的浪费与损失。因此基于企业营运成本的考虑，沃尔玛对废料进行了积极的管制处理。下图即为齐齐哈尔沃尔玛仓库：配送配送中心沃尔玛在中国内陆有三个大型配送中心，包括深圳，天津，嘉兴。而齐齐哈尔沃尔玛的配送中心是深圳。但集中配送使配送效率下降。配送中心的职能（1）转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。（2）提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。（3）调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持8000种产品的转运配送。（4）订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：（1）设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。（2）采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。（3）实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。沃尔玛物流配送体系的运作（1）注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。（2）挑战“无缝点对点”物流系统为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。（3）自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功，还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。（4）零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。骄人的业绩2001年、2002年，沃尔玛连续成为美国《财富》杂志的榜首。这使沃尔玛公司不仅成为零售业的奇迹，而且成为了世界经济的奇迹。美国沃尔玛之所以能取得如此好的成绩，与它的物流运作体系是分不开的。（1）有统一明确的配送目标，沃尔玛配送各部门各职员都能根据自己的任务准确高效地完成作业，并向下一作业环节推进，不管是人工作业还是自动化作业，整个流程协调一致形成一个有机整体共同完成配送任务。（2）配送体系有高度的灵活性，沃尔玛的配送体系能利用信息系统的配送数据进行预测，能实现多品种、少批量商品的及时送达，并注意减少库存，节约物流费用，实现效益最大化。（3）沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方，其一是使现代物流观念深入员工之心的做法；其二是物流配送的系统性思维及其运用方式；其三是时刻为顾客着想的服务理念。信息处理全球第一个物流数据的处理中心（1）20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。（2）沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。（3）强大的数据库管理系统，沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在中央数据库中。（4）数据库还支持着沃尔玛的决策系统。这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据。沃尔玛信息管理系统（1）EOS应用a.企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）b.零售商与批发商之间的EOS系统c.零售商、批发商与生产商之间的EOS系统（2）电子数据交换技术（EDI-ElectronicDataInterchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。（3）有效客户反馈系统（ECR-EfficiencyCustomerResponse）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。（4）快速反应系统（QR）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。如图（5）销售时点数据系统（PointofSalePOS）沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（PointofSale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的管理信息系统（MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。（6）射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。（7）便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。（8）物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。（9）射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。物流信息系统的成功（1）沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。（2）沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。（3）然而实现上述信息管理系统，多是由沃尔玛自己的研发小组组成的，他们在现代计算机、网络、通讯等信息领域都有着丰富的经验。所以，沃尔玛能被乔布斯称作是世界上三大IT产业巨头之一。

企业市场调查企业对比调查沃尔玛调查在对沃尔玛的调查中，我们发现以下几点：（1）入口：一二层的电梯往下的是停运的，不知是一直停运还是故障未检修。（2）楼层设计：沃尔玛共有两层，二楼为电器，护肤品，服装的物品，三楼为食品。（3）工作人员：超市内工作人员很少，当我们要询问某一商品所在时，要在远一点的距离在能找到工作人员。不过，工作人员的服务态度很好，会耐心的告知商品所在。（4）电器：产品价格牌上，只是用很小的一块粘有货品名称型号，让人不容易看清。不过，在不同商品类型的区域，都会有标识，比如：饼干区，酱油区等等。（5）收银：很多收银窗口是闲置的，而工作的少部分收银窗口，工作人员精神状态并不是很好，在工作的时候，效率很慢，而且在收到50元面值的钱时并没有经过验钞机就直接收取了，在找钱时，也很慢，他们的扫描仪器也不同于另外两个超市。（6）收银员：收银员几乎都是25～40岁，他们着装统一。“我们的同事创造非凡”醒目地印在收银员的工作证上，“很高兴为你服务”七个大字印在员工的衣服上。（7）服务台工作人员：在服务台的工作人员在我们拍照时制止了我们，但态度很温和，在我们询问问题时也耐心的回答了我们。（8）出口：在出口的地方，小推车的数量比起另外两个超市就显得很少了，而且，它的推车只能在二楼，无法像大润发一样推出超市，很方便。（9）爱心伞服务：超市贴心地为顾客提供爱心伞服务，若是碰到下雨天，顾客只需交20元押金便可用超市的雨伞燃眉之急，在3天之内归还不收取任何费用将20元返还。（10）客流量：沃尔玛从3:45到4：15这半个小时之内的客流量为505人。大润发调查在对大润发的调查中，我们发现以下几点：（1）入口：在超市入口的墙上我们可以看到该超市的购物导向，特价商品，对购物车，购物卡的使用说明，购物车整齐的摆放，而且购物车的补缺很及时，我们认为大润发的电梯设计很好，它大大的减少了搬运购物车的难度，而且提高了效率，一次可以补上很多的购物车。商场的入口有一个“店内符号指引您去”的标题，标题下面会有各种的图标，可以帮助顾客对商场有所了解，找到要消费的区域。（2）楼层设计：大润发有三层，一楼是各种实体店的销售，二楼三楼是主要的卖场。超市的商品各种多样，种类丰富，在超市中打出特价的商品较少，但是卖场增加了许多试吃点供顾客品尝，于是吸引了很多顾客，赚取了一定的人气。（3）货品：货品的标明很清晰，它在每一个货架都会安插几个标版，上面会写这个区间的货品有哪些，比如：茶类.咖啡等，让顾客可以很快的找到自己想要的商品。（4）购物车：会及时地供应购物车，每隔几分钟会有工作人员把购物车送到商场的进口，摆放整齐，让顾客可以随时找到购物车，给购物带来方便。（5）导购员：当顾客到达某一区域，会有导购员过来介绍和推荐，包括一些优惠的商品，可以让消费者及时地获取信息；（6）收银台：大润发共有47个收银台，但是还是会有空着的收银台，对于像周末这样的情况，结账时购买的商品较多，客流量大，一定地滞后了超市的运作。（7）客流量：大润发从3:45到4：15这半个小时之内的客流量为825人。新玛特调查在对大润发的调查中，我们发现以下几点：（1）入口：入口是卫生纸的促销，价格很醒目，吸引了人们的眼光并且新玛特还出品了自己的卫生纸和洗衣粉等用品，并且价格比较低分量较大。（2）商品：水果种类比较多，且有很多的特价水果和蔬菜。相比较而言，新玛特的面食比较齐全，有专门的厨师来制作，而且麻花的销售量很多，每次看见都会排起很长的队。奶制品安排的地方较少，而且不太集中。饮料的种类很多，并且比较集中，但是货物补充比较慢。（3）仓库：仓库很大，而且放置很整齐。（4）促销员：我们看到比如香肠，饮料的促销位置，没有促销员来介绍产品。（5）地理位置：从地理位置上看，新玛特交通方便，处于商业中心地带。（6）工作人员：在紧急的情况时，我们匆忙想要从超市进口出去时，被工作人员及时的叫住。让我们感觉到工作人员态度认真，要求严格。新玛特员工整齐站在商品旁，客人来时，及时给予帮助。到新玛特五楼看家用电器时，在工作人员的介绍下，让我们了解了一些新玛特理得电器品牌，而且工作人员的服务态度特别的专业，从多方面对商品进行介绍，他们会从你的个人喜好方面帮助你推荐一些你喜欢的产品。从进入商店到走出商店的过程中，我们看见所有的工作人员服装统一，对顾客的态度很好。（7）客流量：新玛特从3:45到4：15这半个小时之内的客流量为825人。价格对比调查对于消费者来说，价格是制约他们购买的重要因素。在对三家超市的同类商品价格对比的调查中，我们之前列出了近100种商品的名称，但由于部分商品有的并不齐全，因此下表中共形成41种商品在三家超市的价格对比。超市货物价格明细单位：元名称规格沃尔玛大润发新玛特1可口可乐2.5L7.507.505.902加多宝凉茶310ml3.203.103.203康师傅矿物质水550ml1.000.901.006蒙牛特仑苏纯牛奶250ml×1257.0065.0073.007旺仔牛奶灌装245ml3.803.703.908消健酸奶（原味）100g×89.9012.9013.509畅轻酸奶（原味）100g×815.8014.5014.5010畅轻酸奶（水果）100g×816.5016.5016.9011哈啤小麦王330ml2.502.303.7012奥利奥（巧克力）390g5.504.205.8013士力架55g4.003.003.0014德芙黑巧克力43g6.006.907.2015好丽友派12支装15.8022.4018.3016香菜500g8.187.914.8017菠菜500g1.901.902.0018茄子500g2.183.803.4019胡萝卜500g2.683.503.4820生菜500g3.803.802.4021韭菜500g5.683.805.4822榴莲500g8.9812.8012.8023红富士500g3.984.905.9024水晶梨500g3.983.503.5025橘子500g1.682.302.3026香蕉500g4.883.902.9927火龙果500g5.886.906.9028木瓜500g3.987.807.8029橙子500g5.987.806.9030七度空间夜用338mm8片装8.608.306.5031倍舒特日用240mm8片装8.507.707.9032黑人亮白牙膏90g8.2010.609.2033高露洁防蛀美白140g3.503.803.5034蓝月亮薰衣草洗衣液1kg14.6018.6019.8035舒肤佳香皂125g4.905.604.9036心心相印湿巾10片装3.903.403.5037老坛酸菜牛肉面5袋装12.9（送盆）12.50（送盆）12.5038五花肉500g16.8812.5012.9039麻花1根1.50（买二送一）——1.5040太太乐蔬之鲜鸡精100g3.804.304.0041太太乐99度味精400g8.406.707.50从以上价格对比表中我们能够得出以下结论：商品种类在调查前，我们列出了近100种商品的种类，但是有的商品超市种类并不齐全，例如我们所熟悉的康师傅、农夫山泉、哇哈哈这三种矿泉水，沃尔玛只有康师傅的矿泉水，并没有农夫山泉水和哇哈哈纯净水。而在这一点上，新玛特三种水都有。另外，大润发并不制作麻花，而新玛特和沃尔玛的价格是一样的，不过沃尔玛的麻花还实行买二送一的活动，这吸引了大批的消费者。蔬菜水果类价格沃尔玛相对于大润发和新玛特而言，蔬菜水果价格相对来水较优惠。大润发和新玛特相差不大。水制品价格新玛特的大瓶装饮料以及箱装牛奶相对于其他两家更优惠一些，而大润发的小瓶瓶装水更便宜。沃尔玛的啤酒更优惠。零食价格由于零食种类繁多，各家超市均有自己的价格促销，个别商品价格会低于其他超市。生活必需品价格三家超市日常用品价格相差并不大，但还是有些许差异。相对而言新玛特的更优惠一些。调料价格大润发的调料价格相对而言更优惠一些，沃尔玛和新玛特相差不大。由于各家超市均有自己的促销商品，而且此次调查只是针对三家商场内超市的部分商品，因此以上数据以及分析只是相对三家超市而言，不可一概而论。消费者倾向调查了解了三家超市的基本情况以及价格差异后，我们对265位齐齐哈尔市民进行了问卷调查。（调查问卷见附件1）消费者超市购物倾向统计消费者超市购物倾向统计表沃尔玛大润发新玛特单位（人）性别男207322115女238938150常去18-251231236625-35738176235-45526114245-55103094955以上1426343总人数4316260265交通便利5012760237价格优惠3714843228促销活动多2616447237货品齐全2016546231服务态度好3413860232从消费者超市购物统计表来看，大润发是大众常去的消费场所，其次是新玛特，最后是沃尔玛。年龄段方面，18-25与25-35岁的消费者较多，约占总体的50%，且以女性消费者居多。其中，消费者选择大润发为购物场所的主要因素是促销活动多与货品齐全，其次是价格优惠，由此看出，人们在选择购物地点时常常是希望商品丰富，品种齐全的，在消费水平渐渐提高的情形下，往往对于价格的考虑会较少。当然也有其他因素的影响，其中交通、服务态度等。从表一反应的数据看来沃尔玛都落后与其他两所超市，其数据较低，去沃尔玛的人数占总人数的20%左右。男女消费者对比图从图中可以看出，对于三家超市而言，都是女性消费者多余男性消费者。而且无论是男性消费者还是女性消费者，到大润发消费的人数都多余其他两个超市。而新玛特的消费人数略多于沃尔玛的消费人数。不同年龄段常去超市对比图从上图可以看出，不论是哪个年龄段的消费者，大润发都是他们最经常选择去的。相对于沃尔玛和新玛特，可以看出，越是年轻的消费者越是经常到新玛特消费，反而到沃尔玛消费的人相对较少。而随着年龄段的增长，到沃尔玛消费的人更多于到新玛特消费的人数。超市的影响因素认可度分析从图中可以看出，在交通便利、价格优惠、促销活动数量、货品齐全以及服务态度评价上，大润发明显的得到了消费者的普遍认可，而新玛特和沃尔玛在这些比较项目上则显得更为弱势，而新玛特得到的认可度更高于沃尔玛。而在所有接受问卷调查的265位市民中，也有162位市民对大润发认可度高于其他两家，仅有60家更加倾向于新玛特，而只有43位市民认可沃尔玛。超市选择因素分析从上图中可以看出，对于女性消费者，对于购物超市的选择，占主导原因的是交通便利，而对于男性消费者，货品齐全才是他们最关注的问题。而不论是男性消费者还是女性消费者，他们关注的次要因素都是价格是否优惠，而服务态度则是他们最不在意的因素。性别对消费者购物倾向统计性别对消费者购物倾向统计表交通便利价格优惠货品齐全服务态度环境舒适总人数男5557682730237女9378733139314从以上图中我们可以得出以下结论;(1)对于女性来说，交通是影响她们购买的最重要因素，价格次之。(2)对于男性来说，货品是否齐全是影响他们购买的最重要因素，价格次之。(3)无论男性还是女性，工作人员的服务态度并不会对他们的超市选择形成太大影响。其他信息在这次调查中，我从所调查的市民口中的到了以下信息：（1）市民都选择到大润发超市购物，主要原因是因为货品齐全。（2）有居民反映，沃尔玛比较实际，沃尔玛的商品性价比较高，在质量上有保证，虽不像其他两家促销活动多，但贵在物有所值，买的让人放心。（3）还有一些市民，特别是45～55

以及55以上的市民居多，他们基本上都不去这三家大型购物商场及超市，基本上日常生活所需在周边的小型超市，或者小商店就能够满足。有一些市民不去沃尔玛，有部分原因是周边亲戚朋友的影响。（4）有部分男士并不去这些商场，有要买的东西都由妻子或者子女代买。（5）大部分的市民对于去哪一个商场，有一定的固定性，很少去别的商场，有的甚至不去别的商场。（6）大多数人对超市的选择并不在意工作人员的服务态度。（7）有些人对超市的打折券比较感兴趣；消费者选择超市一般都选择离家近的，还有就是他们已经习惯去一个超市就不要去其他的超市，在调查中，有些消费者是从来不去超市，就去一些便利店（8）大部分居民认为超市还有一些调查者对沃尔玛的服务态度很满意，回答问题是很快写出沃尔玛服务态度较满意。在今天的调查问卷过程中，随机的调查得出大家对于大润发的认可度比较高，并且大润发的货品比较齐全，其中有持有大润发的会员卡，这样就比较能吸引顾客。顾客还会选择交通便利的超市进行购物，所以交通对于超市的客流量会有一定的影响。其中，对年龄段在55以上的人群进行调查的过程中，知道他们较少部分的人愿意去超市购物，所以，超市应该推出相应的对策来引导这一部分的消费者。

而较年轻的女性朋友比较喜欢去新玛特，理由则是在购物的同时还可以在独立的实体店购物，一举两得。

企业竞争优劣势优势沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀薄弱地带建立店铺,填补空白，饱和市场。这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。沃尔玛能够成长为一家全球最大的跨国公司与其强大的竞争优势是分不开的，正式由于其正确的市场定位战略、低价优势战略等战略的综合运用。劣势对于齐市的沃尔玛却没有得到如此的优势，在地点的选取上沃尔玛处于市人潮汹涌的商业街，于是门庭若市与之无缘，这样的地理位置成为了沃尔玛在齐市发展滞后的原因之一。在齐市，由于物流相对滞后，科技有限，即使沃尔玛拥有“天天低价”的王牌，但是商品的品种也是有限，货源受到了限制，这张牌也迟迟出不了手。

企业发展策略地理位置与交通问题沃尔玛在店址和店面设计上，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念和偏好在远离市中心的郊区选择店址的做法，尚不能很好的为中国消费者提供方便，因为中国很多城市交通状况都不是很理想，在这个前提下，一站式购物，和在繁华商区选址的做法明显具有优势。但是，因为交通的拥挤会增加消费者的购物成本，这无疑又是沃尔玛相对不足的地方。可选择有地利之便，经济发达的城镇，城乡结合部，独立设置门店。价格及促销问题价格处于变动之中,出于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销，二是由于价格竞争。为了给消费者造成低价的视觉冲击，需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行销,促使连带购买行为的产生。为了避开低价抛售的嫌疑，商品通常几天后价格要回弹到正常价位,以示真诚让利消费者。之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造成低价的心理印象。通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。沃尔玛作为品牌大店，要保持价格优势，巩固现有顾客群，对于季节性商品、敏感性商品和销售量在前200名的商品要采取永不言败的竞争策略，价位要低于竞争对手，采取竞争性定价。沃尔玛既要根据竞争对手状况及时调价，但又要防止所有商品都跟进降价，以避免利润的无效让渡，促使沃尔玛在中国市场利润最大化。商品种类产品种类丰富，尽可能做到齐全，而且必须有特色，富有吸引力，能使消费者产生好奇心，使顾客有逛的实质吸引力，总之，就是要给爱“逛”的消费者舒适的心情愉快的“逛”的环境。店面的布置要整齐，有新意，并且经常变换不同的花样，使每天都有新的“看点”。服务态度关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。进行员工培训,员工要做到“3米微笑”（它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”）并认真贯彻实施，，设置意见及投诉台，真正做到让顾客满意的程度。本土化问题沃尔玛实施本土化必须根据我国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。市场本土化,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可.关系本土化保障