农资股份有限公司控股公司员工绩效管理试行办法

农资股份有限公司控股公司员工绩效管理试行办法总则为有效引导下属各控股公司（含县级配送公司，以下简称“控股公司”）员工的行为规范，激励员工的绩效表现，实现控股公司的绩效目标，为员工薪酬分配、培训和岗位调整等提供依据，特制定本办法。本办法适用对象与各控股公司签订劳动合同的所有员工，包括外派的干部员工。嘉合物流公司员工的绩效考核办法另行制订。绩效管理遵循以下原则：公开性原则：考核标准的制定通过各级人员协商和讨论完成，考核过程公开化、制度化；客观性原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考评的依据；反馈原则：考核结束后应及时把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释；时效性原则：考核是对考核期内工作成果和态度与能力的综合评价，不应将非考核期的业绩表现和态度与能力反映在当期考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果和事件代替整个考核期的考核结果；责任自律原则：考核者必须在责任基础上自律，并对被考核者的考核评分承担责任。被考核者有权知道评价的依据和考核最终结果，并可向考核申诉机构进行申辩与投诉。员工绩效管理的组织员工绩效考核管理与常务工作机构。股份公司薪酬绩效考核领导小组为控股公司绩效考核管理最高领导机构，对控股公司员工绩效管理工作进行全面领导和管理。股份公司人力资源部为控股公司绩效考核工作的最高管理机构，负责对控股公司绩效考核工作进行日常管理和指导。配送网络部为各配送公司员工绩效管理的常务工作机构，其他控股公司设置专人负责员工绩效管理工作。员工绩效考核常务工作机构职责包括：协助股份公司人力资源部制定并完善控股公司员工绩效管理办法；协助股份公司人力资源部对各控股公司负责人进行有针对性的绩效管理培训；对各控股公司员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；决定非股份公司外派员工考核结果的应用方案；接受和处理员工有关绩效考核的投诉；向股份公司提出绩效管理体系运行中的重大或突发问题、股份公司外派员工考核结果应用建议；由股份公司薪酬领导小组进行确认与决策。各配送公司、其他控股公司须指定专人负责本公司员工考核管理日常工作和与配送网络部或股份公司人力资源部的联系。员工绩效考核周期员工绩效考核每半年一次，取两次考核的平均值作为年终考核成绩。半年考核时间为：上半年度考评时间：当年7月上旬；下半年度考评时间：次年1月上旬。注：实际工作开展可根据股份公司具体安排灵活调整。员工绩效管理体系员工绩效考核由工作内容、工作态度与能力两种考核方式构成。（一）工作内容考核工作内容考核是指对员工在一定工作周期内完成的工作的成效进行考核，具体从完成工作的数量与工作质量两个维度做出的评价。被考核者每半年填写的《员工半年度工作内容评价表》，考核者基于此表对其进行考评（详见附件1）。工作内容考核（60%权重）=工作数量（30%权重）+工作质量（30%权重）（二）工作态度与能力考核品德（10%权重），考核员工的思想品德、职业操守、是否遵纪守法、廉洁自律等。执行力（20%权重），考核员工对岗位职责和工作安排的理解、落实、推进情况等。团队协作（10%权重），考核员工的服务与合作意识以及在团队中的协作程度和发挥作用等。工作态度与能力考核（40%权重）=品德（10%权重）+执行力（20%权重）+团队协作（10%权重）工作态度与能力考核标准考核者应综合考虑员工本年度的各项工作态度和能力表现，参考态度与能力指标评分标准（见附件2），并通过对比相同岗位其它员工的表现最终确定其能力和态度指标得分。不同序列的员工应该采取不同的态度与能力考核指标体系及考核权重。管理和业务相关的员工更加侧重能力考核，职能和服务相关的员工更加侧重态度考核。员工上级及相关领导对员工进行工作内容的进行考核，考核分值按下表权重计算得出。对应权重如下：一级配送公司员工工作内容考核股份公司分管领导股份公司财务部一级配送董事长一级配送正职一级配送副职直接上级正职40%—60%———副职——30%70%——财务人员—50%—50%——其他员工———50%20%30%二级配送公司员工工作内容考核股份公司分管领导股份公司财务部二级配送董事长一级配送正职二级配送正职二级配送副职直接上级正职20%—40%40%———副职——20%30%50%—财务人员—50%——50%——其他员工————50%20%30%其他控股公司员工工作内容考核股份公司分管领导股份公司财务部控股公司董事长控股公司正职控股公司副职直接上级正职50%—50%———副职20%30%50%财务人员—50%—50%—其他员工———50%20%30%说明：1、上表中，如考核者不止一人，则取其平均值。2、若个别公司没有副职情况，则“控股公司副职”的考核评分权重合并到正职。员工态度与能力考核采取360度考核，考核分值按下表权重计算得出。对应权重如下：一级配送公司员工能力态度考核股份公司分管领导股份公司财务部一级配送董事长一级配送正职一级配送副职直接上级公司内其他员工正职30%—50%———20%副职——20%60%——20%财务人员—40%—40%——20%其他员工———30%20%30%20%二级配送公司员工能力态度考核股份公司分管领导股份公司财务部二级配送董事长一级配送正职二级配送正职二级配送副职直接上级公司内其他员工正职20%—30%30%———20%副职——20%30%30%—20%财务人员—40%——40%——20%其他员工————30%20%30%20%其他控股公司员工能力态度考核股份公司分管领导股份公司财务部控股公司董事长控股公司正职控股公司副职直接上级公司内其他员工正职30%—50%———20%副职20%20%40%20%财务人员—40%—40%—20%其他员工———30%20%30%20%说明：1、上表中，如考核者不止一人，则取其平均值。2、“公司内其他员工”是指公司内除被考核者本人外，对该被考核者没有单列评分权重的所有员工。3、英德分公司及台山分公司员工按二级配送公司模式进行考核。员工的绩效考核每半年考评一次，考核分值按如下公式计算；以两次半年考核的平均分作为年度考核最终得分，并按本制度第五章条例进行应用。半年考核分值＝半年工作内容得分×60%+半年态度与能力得分×40%。全年考核分值=上半年考核分值*50%+下半年考核分值*50%。考评年度内只有一次半年考核的员工以该次半年考核得分为年考核分。员工绩效管理实施考核体系对考核者要求。考核者对被考核员工的工作内容应有充分了解；考核者应熟练掌握考核的基本原理及操作实务；考核者必须在考核过程中与被考核员工进行有效的沟通和交流。股份公司人力资源部和配送网络部将根据考核者对绩效管理制度的掌握情况，在半年度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效管理内容；考核指标计算公式及评分标准；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。考核期内换岗的员工的考核考核期内换岗的员工的考核结果由转岗前和转岗后两部分考核结果构成，将各自时间段占考核期的比例为权重来计算考核期内转岗员工考核结果。与之对应的奖金也分别从不同部门发放。其考核程序如下：员工换岗前所在岗位的考核者(考核者A)应及时完成其换岗前绩效评价，转送换岗后岗位的考核者(考核者B)；由考核者B完成换岗后的绩效考核，并结合换岗前的考核结果按上述比例计算出最终考核结果。考核者B在考核时需要与A进行充分沟通，以尽量客观地进行考核。考核时入职时间不足半年的员工统一安排到年末进行下半年的半年考核。员工试用期考核按有关规定进行执行，不列入本制度考核范畴内。员工绩效考核由股份公司人力资源部、配送网络部组织实施。基本流程如下表所示：配送网络系统员工半年度与年度考评实施过程步骤时间内容工作方式组织者参与者成果员工半年度绩效考核实施流程1实施考核前一周下发考核通知及相关的考核文件下发考核通知及考核材料人力资源部/配送网络部各级考核者2半年结束第1个月上、中旬考核者填写考核文件被考核员工填写自评材料，考核者对其进行评价，并将评价结果直接提交配送网络部各公司考核联系人各级考核者①员工工作内容评价表②员工态度与能力评价表3考核常务机构汇总、统计汇总、统计考核结果配送网络部员工半年绩效考核结果（草案）4配送网络部审核并最终确认考核结果配送网络部/股份公司薪酬绩效考核领导小组配送网络部员工半年绩效考核结果（终稿）5公布考核结果配送网络部将考核结果通知员工本人及控股公司负责人。配送网络部所有被考核者6接受并处理申诉被考核者如对考核结果存在异议，可进行申述配送网络部7下半年考核结束后年度考核结果应用应用员工年度考核结果配送网络部/股份公司薪酬领导小组说明：股份公司外派到配送公司的员工的考核结果应用须报股份公司薪酬绩效考核领导小组研究决定。配送公司以外的控股公司参照上述表格实施员工半年度与年度考核。员工绩效考核结果应用员工年度绩效考核得分、系数与等级员工年度绩效考核得分（以下简称年考核分）为两次半年考核得分的平均值。考评年度内只有一次半年考核的员工以该次半年考核得分为年考核分。员工年考核分将转换为年度考核系数与年度考核等级，并与员工的年度奖金、薪资等级以及岗位调整挂勾。年度考核系数的计算员工年考核系数根据考核得分直接转换，确定方法为：年考核系数=年考核分/100。控股公司年度考核等级的确定控股公司员工等级的分布视该公司绩效考核结果而定。首先按如下完成考核目标的情况将控股公司分为B1、B2、B3、B4、B5、B6六个等级：完成考核目标情况≥200%199-150%149-111%110-90%89-60%<60%部门考核等级B1B2B3B4B5B6根据控股公司年度绩效考核等级与员工年考核分，对员工按如下标准进行强制分布，将员工分为S、A、B、C、D、E六个等级：员工评级分布（比例）S级A级B级C级D级E级控股公司年度绩效考核B1≤20％≤20％其余人员不强制分布B2≤10％≤20％其余人员不强制分布B3——≤10％其余人员≥10％B4————≤10％其余人员≥10％B5——————≤10％其余人员≥10％B6——————≤10％≤10％其余人员注：按百分比计算，结果取整。年度考核系数应用于绩效奖金发放，详见《农资股份有限公司配送公司薪酬管理试行办法》等规定（考核系数应用过程中涉及到人数时，如果有小数的，直接向上进位取整。如计算结果为1.1人，则取整为2人）。年度考核等级可应用于员工工资等级调整、工作岗位调整以及员工培训与发展等方面。（一）配送公司员工工资等级调整：年度考核等级为S级的员工进入晋升一档的候选名单，具体加薪结果由配送网络部统一决定；连续两年考核等级为A级的员工进入晋升一档的候选名单，具体加薪结果由配送网络部统一决定。年度考核等级为B级的员工工资级别不做调整。连续两年年度考核等级为C级的员工工资级别降低一档。年度考核等级为D级的员工工资级别降低一档。年度考核等级为E级的员工工资级别降低二档。股份公司外派到配送公司员工的工资调整由股份公司薪酬绩效考核领导小组研究决定。（二）其他控股公司员工工资等级调整参照配送公司模式执行。（三）工作岗位调整：1.年度考评中取得A级（含A级）以上的员工，配送网络部或其他控股公司根据用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入晋升候选人名单。2.年度考评中取得D、E级的员工，控股公司可将其列入降级或换岗候选，并组织相关人员进行综合评议，最后做出降级或换岗决策。3.对于年度考核连续两年为E级的员工，控股公司有权选择依法解除劳动合同。（四）培训与发展：1.年度态度与能力考评结果、半年考评结果均在控股公司排前10％的员工，将被列入持续发展核心人才培训计划，保证足够的激励手段，做重点培养发展。2.年度态度与能力考核在部门前10%－50％之间，且半年考评结果在控股公司前10％－35%之间的员工，将被列入改进人才培训计划，针对其业绩和能力表现制定针对性的培养计划，帮助其提升到高一级。3.其他员工，需要在业务技能培训方面重点提高，扎实业务能力。4.控股公司在员工个人发展方面将以年度绩效考核结果为重要依据。员工绩效管理申诉在绩效考核过程中，被考核者如认为自己受到不公平对待或认为考核结果不合理，可在考核结果公布后提出申诉。申诉程序被考核者应在考核结果公布后3个工作日内向配送网络部提交书面申诉，逾期不予受理；配送网络部接到申诉意见后进行审核，并将审核结果反馈给被考核者。如被考核者在三个工作日内未收到配送网络部的反馈信息，可以直接向股份公司人力资源部提出二次申诉。人力资源部的评审结果为申诉的最终结果。配送公司以外的其他控股公司员工申诉，按上述程序先向本公司负责人提出申诉，未收到反馈信息可直接向股份公司人力资源部提出二次申诉。第七章员工绩效管理资料使用与保存绩效管理相关资料（包括员工考核的各类考核量表原件、电子文档以及汇总表格等）应按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺序排列。在年度绩效考核完成后，配送网络部将所有员工的绩效管理资料收集整理并进行统一编号交股份公司人力资源部存档。资料保存5年后或员工离开控股公司1年后销毁。配送公司以外的其他控股公司按上述程序执行。相关人员可按如下权限查阅或复印绩效管理资料，查阅或复印文件须签字：各控股公司正职有权查阅本公司考核资料，但不得跨部阅；股份公司分管领导有权查阅分管控股公司员工绩效管理资料；股份公司总经理有权查阅所有控股公司员工绩效管理资料；为了使考核公平公正，每个员工填好考核评价表格后，直接交配送网络部相关联络人，不得通过中间环节。相关所有人员对评价表有保密责任，违者必究。附则本制度由股份公司人力资源部、配送网络部负责组织实施、解释。本制度自2010年1月1日起试行，并与《农资股份有限公司配送公司薪酬管理试行办法》、《农资股份有限公司部门及控股公司绩效管理试行办法》等文件配套使用。附件：1、员工半年度工作内容评价表2、员工态度与能力考核表3、员工绩效考核申诉表附件1：员工半年度工作内容评价表评价周期：年月——年月被考核人填写姓名所属部门岗位项目主要工作总结个人自评一、可量化指标完成情况或突出的工作事件二、主要成绩与不足其他说明其他您认为可以证明您工作表现的内容（如有必要，可附上相关材料）考核人填写工作效果评价（合计100分）工作数量情况得分（0-30分）：工作质量情况得分（0-70分）：总分：考核人签名：年月日说明：1、评价周期不包括员工试用期。2、本表由被考核者本人填写完自评内容后，由各部门联系人收集汇总后分发给相应的考核人。考核人评价打分后直接发配送网络部。3、本表以考核时配送网络部发放的表格为准。

填表说明2.1被考核人基本资料：被考核人填写。2.2半年主要工作:被考核人填写。根据所任职岗位的要求、部门目标管理或部门的目标分解情况和考核期内的重要临时工作，描述可量化的业绩完成情况以及突出工作事件，取得的成绩与不足，要求内容简明扼要。2.3工作效果评分（本项合计100分）：考核者填写1.工作量评分参考（本项合计30分）：得分范围评估尺度备注饱和（20-30分）员工在正常工作时间内能正常完成工作，基本无空余工作时间时可评20-30分。指的是正常技能水平的员工，员工技能水平的差异可视具体情况适当折算为工作时间的差异一般（10-20分）员工在正常工作时间内能正常完成工作，有少于25%（月度内累计小于35小时）的空余工作时间时可评10-20分。欠饱和（0-10分）员工在正常工作时间内能正常完成工作，有大于25%（月度内累计大于35小时）的空余工作时间时可评0-10分，极端情况下无特殊情况基本无工作量时本项可评0分。2.工作质量评分参考：（本项合计70分）评估要项评估尺度备注时效性（25分）评价工作是否提前、按时或延误完成：提前完成主要工作21—25分按时完成工作11—20分延误完成主要工作0－10分当具体某位员工的工作不涉及其中的部分子项时（如费用效益等），该子项视为得分。准确性（25分）评价工作的正确率、误差率、返工率、可行性、有效性等：工作完成正确，无差错、无返工：21—25分工作基本正确，有局部差错但对工作无影响：11—20分工作失误，有较大差错或返工（如被公司领导或会议批评或退回重做，或造成较大影响）：0-10分合理性（10分）评价工作过程是否按规定程序和规章制度操作，以及工作结果是否合理等：按程序和制度完成工作，结果合理：8—10分未完全按程序和制度完成工作，但结果合理：6—7分未按程序和制度完成工作，工作结果不合理：0－5分经济性（5分）评价工作的成本、效益及发明、创新等：正常完成工作，费用、效益合理：4—5分因本人工作原因