PMBOK指南(第五版)学习概要

PMBOK指南第1章引论1.1PMBOK指南的目的普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得到一致认可。良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能性。参考资料：PMI项目管理术语词典单个项目的项目管理标准（附录A1）《PMI道德与专业行为规范》：描述从业者的责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务。1.2什么是项目1.2.0项目的概念项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作特点：临时性：项目有明确的起点与终点独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特性项目创造产品服务改进成果1.2.1项目组合、项目集和项目自检的关系项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。1.3什么是项目管理1.3.1概念将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾1.3.2内容识别需求处理干系人的各种需要、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险1.3.3管理制约因素1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1项目集管理项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。项目集管理终点关注项目间的依赖关系。1.4.2项目组合管理为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。1.4.3项目与战略规划1.4.4项目管理办公室（PMO）是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门PMO类型支持型控制型指令型1.5项目管理、运营管理和战略管理之间的关系1.5.1运营与项目管理1.5.1.0理解项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移。运营生产重复性结果的持续性工作，项目是临时性工作运营管理关注产品的持续生产或服务的持续运作重点管理把各种输入变成输出的过程1.5.1.2项目管理中的运营干系人PMer需考虑并邀请适当参与项目的所有阶段，以获取其见解运营干系人应参与项目，需求应记录在干系人登记册中，影响应记录在风险管理计划中1.5.2组织与项目管理1.5.2.1基于项目的组织（PBO）建立临时机构来开展工作的各种组织形式1.5.2.2项目管理和组织治理之间的联系组织治理规则对项目有强制性的制约作用项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司/组织治理政策和程序1.5.2.3项目管理与组织战略之间的关系组织战略为项目管理提供指导和方向目标的一致性或潜在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突1.6商业价值组织所从事业务的整体价值，有形价值与无形价值1.7项目经理的责任与能力1.7.0概念项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，负责保证业务运营的高效性1.7.1项目经理的责任与能力责任：满足任务需求、团队需求与个人需求能力除特定应用领域的技能与通用管理方面的能力外，还应具备：知识能力——对项目管理了解多少实践能力——能够应用所掌握的项目管理知识做什么，完成什么个人能力——执行时的行为方式。个人态度、主要性格特征与领导力1.7.2项目经理的人际技能1.8项目管理知识体系项目管理标准项目集管理标准项目组合管理标准组织级项目管理成熟度模型第2章组织影响和项目生命周期2.1组织对项目管理的影响2.1.1组织文化与风格文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象“文化规范”，包括既有的项目启动与规划方法、可接受的工作执行手段，以及工人的决策制定者或者决策影响者。基于长期实践与共同经验，包括（不限于）：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望规章、政策、方法和程序激励和奖励制度风险承受能力对领导力、层级体系和职权的看法行为准则、职业道德和工作时间运营环境2.1.2组织沟通2.1.3组织结构组织结构对项目的影响差异：项目经理的职权，可用的资源，项目预算控制着，项目经理的角色，项目管理行政人员图2-1职能型组织图2-2弱矩阵型组织图2-3平衡性矩阵组织图2-4强矩阵型组织图2-5项目型组织图2-6复合型组织与战略层、执行层与操作层之间的互动2.1.4组织过程资产2.1.4.0概念2.1.4.1流程与程序2.1.4.2共享知识库配置管理KB财务DB历史与经验KB问题与缺陷管理KB过程测量DB以往项目档案2.1.5事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件事业因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并对项目结果产生积极或者消极的影响事业环境因素包括：组织文化、结构与治理；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道政府或行业标准基础设施；设施和资源的地理分布市场条件；干系人风险承受能力现有人力资源状况、认识管理制度项目管理信息系统；商业数据库2.2项目干系人与治理2.2.1项目干系人干系人能够影响项目决策、活动、结果的个人、群体或组织，会受或者自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织项目团队成员、组织内外部与项目利益相关的实体项目经理职责：管理干系人的期望平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道实例发起人客户与用户卖方业务伙伴组织内团体职能经理其他干系人2.2.2项目治理项目治理框架提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，对项目进行支持与控制主要内容包括：验收标准、流程、关系、角色、信息沟通与决策流程、协调战略、方法、审查流程、预算控制、规章2.2.3项目成功用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源等风险目标来考核应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功项目经理负责确定切实可行的项目边界，并负责在批准的基准内完成项目2.3项目团队2.3.0项目团队成员项目管理人员项目人员支持专家用户或客户代表卖方业务伙伴成员业务伙伴2.3.1项目团队的组成两种基本组成方式专职团队兼职团队2.4项目生命周期2.4.0概念项目从启动到收尾所经历的一系列阶段预测型方法（计划驱动的）与适应型方法（变更驱动的）2.4.1项目生命周期的特征通用：启动项目（项目章程）、组织与准备（项目管理计划）、执行项目工作（验收的可交付的成果）、结束项目（存档的项目文件）通用型项目生命周期结构特征成本与人力投入：风险与不确定性变更的代价2.4.2项目阶段2.4.2.0项目阶段一组具有逻辑关系的项目活动的集合与特定的可交付成果相关2.4.2.1阶段与阶段的关系顺序关系交叠关系2.4.2.2预测型生命周期条件：充分了解拟交付产品，有厚实的行业时间基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人（交钥匙？）2.4.2.3迭代和增量型生命周期条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或者整批可交付成果的交付。2.4.2.4适应型生命周期条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以实现确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进第3章项目管理过程3.0引言项目管理是将知识、技能、工具和技术应用与项目活动，以满足项目的要求。过程：创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动项目团队应选择适用的过程实现项目目标适用经定义的方法来满足需求建立并维持与干系人的适当沟通与互动遵守要求以满足干系人的需要与期望在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡过程包括两类项目管理过程产品导向过程五大项目管理过程组3.1项目管理过程间的相互作用图3-1项目管理过程组图3-2过程组在项目或阶段中的相互作用3.2项目管理过程组图3-3项目管理过程组之间的相互作用3.3启动过程组启动过程包含定义一个信项目或者现有项目的一个新阶段，授权开始项目或阶段的一组过程定义初步范围，落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。（《项目章程》《干系人登记册》目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，仍干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望3.4规划过程组包含：明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标指定行动方案的一组过程作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线输出：项目管理计划和项目文件，对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面作出规定过程中项目团队应征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人参与，因此要指定程序来规范3.5执行过程组包含：完成项目管理计划中确定的工作，一满足项目规范要求的一组过程输出：可能引发计划更新与基准重建3.6监控过程组包含：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程作用：定期（或特定时间与异常出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别项目管理计划的偏差。涉及：控制变更，推荐纠正或预防措施；对照计划与绩效测量基准监督活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响3.7收尾过程组包含：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程也用于提前结束项目的情形涉及：3.8项目信息数据与信息术语使用指南：工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告3.9知识领域的作用知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域47个项目管理过程构成十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理表3-1项目管理过程组与知识领域第4章项目整合管理4.0引言包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。整合：统一、合并、沟通、集成包括资源分配法国发、平衡相互竞争的目标与方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系图4-1项目整合管理概述4.1制定项目章程｛启动｝4.1.0概述制定项目章程是便携一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件过程主要作用：明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持图4-3制定项目章程的数据流向图项目章程在项目执行组织与需求组织建立起伙伴关系4.1.1制定项目章程：输入4.1.1.1项目工作说明书（SOW）SOW是对项目交付的产品、服务或成果的叙述性说明。SWO对于内部项目由发起者根据业务需求提供，外部项目由客户提供（招标文件、合同等）SOW包含业务需要产品范围描述战略计划4.1.1.2商业论证从商业的角度提供必要的信息决定项目是否值得投资商业论证开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。通常基于：市场、组织、客户、技术进步、法律、生态、社会等的需要应考虑风险因素，并定期审核来确保项目实现其商业利益4.1.1.3协议4.1.1.4事业环境因素4.1.1.5组织过程资产4.1.2制定项目章程：工具与技术4.1.2.1专家判断4.1.2.2引导技术4.1.3制定项目章程：输出4.1.3.1项目章程是由项目启动者或者发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。记录：业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层及需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果构成项目目的或者批准项目的原因可测量的项目目标与成功标准高层级的需求假设条件与制约因素高层级项目描述与边界定义高层级风险总体里程碑进度计划总体预算干系人清单项目审批要求委派的项目经理及其职责发起人或者其他批准项目章程的人员姓名与职权4.2制定项目管理计划｛规划｝4.2.0引言定义、准备和协调所有子计划，并整合为一份综合项目计划的过程作用：生成一份核心文件作为所有项目工作的依据图4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图4-5制定项目管理计划数据流向图4.2.1制定项目管理计划：输入4.2.1.1项目章程4.2.1.2其他过程的输出4.2.1.3事业环境因素4.2.1.4组织过程资产4.2.2制定项目管理计划：工具与技术4.2.2.1专家判断4.2.2.2引导技术4.2.3制定项目管理计划：输出4.2.3.1项目管理计划内容项目基准子管理计划其他项目管理计划的变更表、4-1项目管理计划与项目文件的区别4.3指导和管理项目工作｛执行｝4.3.0引言是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程作用：对项目工作提供全面管理图4-6输入、工具与技术和输出图4-7指导和管理项目工作的数据流向图活动包括：开展活动以实现项目目标、创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源执行已计划号的方法和标准生成工作绩效数据，为预测提供基础提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；成立干系人及他们在项目中的参与收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动还需对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施、缺陷补救4.3.1指导与管理项目工作：输入4.3.1.1项目管理计划4.3.1.2批准的变更请求4.3.1.3事业环境因素4.3.1.4组织过程资产4.3.2指导与管理项目工作：工具与技术4.3.2.1专家判断4.3.2.2项目管理信息系统4.3.2.3会议4.3.3指导与管理项目工作：输出4.3.3.1可交付成果4.3.3.2工作绩效数据4.3.3.3变更请求4.3.3.4项目管理计划更新4.3.3.5项目文件更新4.4监控项目工作｛监控｝4.4.0引言跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程图4-8监控项目工作：输入、工具与技术和输出图4-9监控项目工作的数据流向关注：4.4.1监控项目工作：输入4.4.1.1项目管理计划4.4.1.2进度预测4.4.1.3成本预测4.4.1.4确认的变更4.4.1.5工作绩效信息4.4.1.6事业环境因素4.4.1.7组织过程资产4.4.2监控项目工作：工具与技术4.4.2.1专家判断4.4.2.2分析技术4.4.2.3项目管理信息系统4.4.2.4会议4.4.3监控项目工作：输出4.4.3.1变更请求4.4.3.2工作绩效报告4.4.3.3项目管理计划更新4.4.3.4项目文件更新4.5实施整体变更控制｛监控｝4.5.0引言是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程内容：审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。图4-10实时整体变更控制：输入、工具与技术和输出图-11实施整体变更控制的数据流向图所有的变更均应书面记录，并纳入变更管理/配置管理系统中，必须由一位责任人批准或者否决变更批准后，可能需要编制新的（修订的）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制着眼识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果和基准的变更4.5.1实施整体变更控制：输入4.5.1.1项目管理计划4.5.1.2工作绩效报告4.5.1.3变更请求4.5.1.4事业环境因素4.5.1.5组织过程资产4.5.2实施整体变更控制：工具与技术4.5.2.1专家判断4.5.2.2会议4.5.3变更控制工具4.5.3实施整体变更控制：输出4.5.3.1批准的变更请求4.5.3.2变更日志4.5.3.3项目管理计划更新4.5.3.4项目文件更新4.6结束项目或阶段｛收尾｝4.6.0引言是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源图4-12结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出图4-13结束项目或阶段的数据流向图项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。内容：为达到阶段或项目的完工或推出标准所必需行动和活动为向下一阶段或向生产/运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动4.6.1结束项目或阶段：输入4.6.1.1项目管理计划4.6.1.2验收的可交付成果4.6.1.3组织过程资产4.6.2结束项目或阶段：工具与技术4.6.2.1专家判断4.6.2.2分析技术4.6.2.3会议4.6.3结束项目或阶段：输出4.6.3.1最终产品、服务或成果移交4.6.3.2组织过程资产更新项目档案项目或阶段收尾文件历史信息第5章项目范围管理5.1规划范围管理｛规划｝5.1.0引言内容：创建范围管理计划，书面描述如何定义、确认和控制项目范围的过程作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向图5-2规划范围管理：输入、工具与技术和输出图5-3数据流向图5.1.1规划范围管理：输入5.1.1.1项目管理计划5.1.1.2项目章程5.1.1.3事业环境因素5.1.1.4组织过程资产5.1.2规范范围管理：工具与技术5.1.2.1专家判断5.1.2.2会议5.1.3规划范围管理：输出5.1.3.1范围管理计划指定详细项目范围说明书根据详细项目范围说明书创建WBS维护和批准WBS正式验收已完成的项目可交付成果处理对详细项目范围说明书的变更5.1.3.2需求管理计划如何规划、跟踪和报告各种需求活动配置管理活动需求优先级排序过程产品测量指标及使用这些指标的理由用来反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构5.2收集需求｛规划｝5.2.0引言内容：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程作用：为定义和管理项目范围奠定基础图5-4收集需求：输入、工具与技术和输出图5-5收集需求的数据流向图需求是指根据特定协议或者其他强制性规范项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要与期望。需求应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量需求分类，包括业务需求：整个组织的高层级需要干系人需求解决方案需求功能需求：关于产品能开展的行为非功能需求：对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量过渡需求：当前状态过度到将来状态所需的临时能力，如培训项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件质量需求：5.2.1收集需求：输入5.2.1.1范围管理计划5.2.1.2需求管理计划5.2.1.3干系人管理计划5.2.1.4项目章程5.2.1.5干系人登记册5.2.2收集需求：工具与技术5.2.2.1访谈5.2.2.2焦点小组5.2.2.3引导式研讨会5.2.2.4群体创新技术5.2.2.5群体决策技术5.2.2.6问卷调查5.2.2.7观察5.2.2.8原型法5.2.2.9标杆对照5.2.2.10系统交互图5.2.2.11文件分析5.2.3收集需求：输出5.2.3.1需求文件需求文件是描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，从高层及的需求逐步细化只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且干系人愿意认可的需求，才能作为基准。主要内容包括：业务需求：可跟踪的业务目标和项目目标；执行组织的业务规则；组织的指导原则干系人需求：对组织其他领域的影响；对执行组织内部和外部团体的影响；干系人对沟通和报告的需求解决方案需求：功能和非功能需求；技术和标准合规性需求；支持和培训需求；质量需求；报告需求项目需求：服务水平、绩效、安全和合规性；验收标准过渡需求与需求相关的假设条件、以来关系和制约因素5.2.3.2需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。作用：把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，右足于确保每个需求都具有商业价值内容包括：业务需要、机会、目的和目标；项目目标；项目范围/WBS可交付成果；产品设计；产品开发；测试策略和测试场景；高层及需求到详细需求5.3定义范围｛规划｝5.3.0引言是制定项目和产品详细描述的过程作用：明确所收集的需求那些将包含在项目范围内，那些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。图5-7定义范围：输入、工具与技术和输出图5-8定义范围的数据流向图5.3.1定义范围：输入5.3.1.1范围管理计划5.3.1.2项目章程5.3.1.3需求文件5.3.1.4组织过程资产5.3.2定义范围：工具与技术5.3.2.1专家判断5.3.2.2产品分析5.3.2.3北线方案生成5.3.2.4引导时研讨会5.3.3定义范围：输出5.3.3.1项目范围说明书是对项目范围、可交付成果、假设条件和制约因素的描述。作用是使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准包括产品范围描述验收标准可交付成果项目除外责任制约因素假设条件表5-1项目章程与项目范围说明书的内容5.3.3.2项目文件更新5.4创建WBS｛规划｝5.4.0引言WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程WBS的作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的试图图5-9创建WBS：输入、工具与技术和输出图5-10创建WBS的数据流向图工作包：WBS最底层的组件。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制工作：是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是指活动本身5.4.1创建WBS：输入5.4.1.1范围管理计划5.4.1.2项目范围说明书5.4.1.3需求文件5.4.1.4事业环境因素5.4.1.5组织过程资产5.4.2创建WBS：工具与技术5.4.2.1分解5.4.2.2专家判断《工作分解结构时间标准》（第2版）5.4.3创建WBS：输出5.4.3.1范围基准5.4.3.2项目文件更新5.5确认范围｛监控｝5.5.0引言是指正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性图5-14确认范围：输入、工具与技术和输出图5-15确认范围的数据流向图确认范围过程与控制质量过程的区别5.5.1确认范围：输入5.5.1.1项目管理计划5.5.1.2需求文件5.5.1.3需求跟踪矩阵5.5.1.4核实的可交付成果5.5.1.5工作绩效数据5.5.2确认范围：工具与技术5.5.2.1检查5.5.2.2却提决策技术5.5.3确认范围：输出5.5.3.1验收的可交付成果5.5.3.2变更请求5.5.3.3工作绩效数据5.5.3.4项目文件更新5.6控制范围｛监控｝5.6.0引言是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程作用：在控制整个项目期间保持对项目基准的维护图5-16控制范围：输入、工具与技术和输出图5-17控制范围的数据流向图5.6.1控制范围：输入5.6.1.1项目管理计划5.6.1.2需求文件5.6.1.3需求跟踪矩阵5.6.1.4工作绩效数据5.6.1.5组织过程资产5.6.2控制范围：工具与技术5.6.1.2盘查分析5.6.3控制范围：输出5.6.3.1工作绩效信息5.6.3.2变更请求5.6.3.3项目管理计划更新5.6.3.4项目文件文件更新5.6.3.5组织过程资产更新第6章项目时间管理6.1规划进度管理｛规划｝6.1.0引言是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而指定政策、程序呵呵文档的过程作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南与方向图6-3规划进度管理：输入、工具与技术和输出图6-4规划进度管理的数据流向图6.1.1规划进度管理：输入6.1.1.1项目管理计划6.1.1.2项目章程6.1.1.3事业环境因素6.1.1.4组织过程资产6.1.2规划进度管理：工具与技术6.1.2.1专家判断6.1.2.2分析技术6.1.2.3会议6.1.3规划进度管理：输出6.1.3.1进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动规定：项目进度模型制定准确度计量单位组织程序链接项目进度模型维护控制临界值绩效测量规则报告格式过程描述6.2定义活动｛规划｝6.2.0引言是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程作用：将工作包分解为活动，作为对项目工具进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础图6-5定义活动：输入、工具与技术和输出图6-6定义活动的数据流向图WBS过程识别出最底层的可交付成果（工作包），工作包进一步细分为更小的“活动”，代表为完成工作包所做的投入。6.2.1定义活动：输入6.2.1.1进度管理计划6.2.1.2范围基准6.2.1.3事业环境因素6.2.1.4组织过程资产6.2.2定义活动：工具与技术6.2.2.1分解6.2.2.2滚动式规划6.2.2.3专家判断6.2.3定义活动：输出6.2.3.1活动清单包含项目所需的全部进度活动的综合清单。包括每个活动的标识以及工作范围详述，使项目团队成员指导需要完成什么工作。每个活动有一个独特的名称，标识在进度计划中的位置6.2.3.2活动属性可能需要相应的资和成本，扩充对活动的描述。随时间演进6.2.3.3里程碑清单项目中的重要时点或事件里程碑的持续事件为零，代表一个时间点6.3排列活动顺序｛规划｝6.3.0引言是识别和记录项目之间关系的过程作用：工作之间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得最高的效率。图6-7排列活动顺序：输入、工具与及技术和输出图6-8排列活动顺序的数据流向图除了首尾两端，每项活动和每个里程碑至少有一项紧前活动和一项紧后活动。6.3.1排列活动顺序：输入6.3.1.1进度管理计划6.3.1.2活动清单6.3.1.3活动属性6.3.1.4里程碑清单6.3.5.1项目范围说明书6.3.1.6事业环境因素6.3.1.7组织过程资产6.3.2排列活动顺序：工具与技术6.3.2.1紧前关系绘图法PDM：用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系链接节点活动，以显示活动的顺序PDM包含四种逻辑（依赖）关系：FS，FF，SS，SF6.3.2.2确定依赖关系强制或选择；内部或外部：四种组合6.3.2.3提前量和滞后量6.3.3排列活动顺序：输出6.3.3.1项目进度网络图6.3.3.2项目文件更新6.4估算活动资源｛规划｝6.4.0估算活动资源：引言是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需资源的种类、数量和特性，以便作出更准确的成本和持续时间估算图6-12估算活动资源：输入、工具与技术和输出图6-13估算活动资源的数据流向图6.4.1估算活动资源：输入6.4.1.1进度管理计划6.4.1.2活动清单6.4.1.3活动属性6.4.1.4资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或者工作版次的日历6.4.1.5风险登记册6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.4.2估算活动资源：工具与技术6.4.2.1专家判断6.4.2.2备选方案分析6.4.2.3发布的估算数据6.4.2.4自下而上的估算6.4.2.5项目管理软件6.4.3估算活动资源：输出6.4.3.1活动资源需求6.4.3.2资源分解结构6.4.3.3项目文件更新6.5估算活动持续时间｛规划｝6.5.0估算活动持续时间：引言是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程作用：确定完成每个活动所需花费的实践量，为制定计划过程提供主要输入图6-14：估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出图6-15估算活动持续时间的数据流向图依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算资源的数量与资源日历6.5.1估算活动持续时间：输入6.5.1.1进度管理计划6.5.1.2活动清单6.5.1.3活动属性6.5.1.4活动资源需求6.5.1.5资源日历6.5.1.6项目范围说明书6.5.1.7风险登记册6.5.1.8资源分解结构6.5.1.9事业环境因素6.5.1.10组织过程资产6.5.2估算活动持续时间：工具与技术6.5.2.1专家判断6.5.2.2类比估算使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或向民船的持续时间或成本的技术。6.5.2.3参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算准确性取决于参数模型的成熟度和技术数据的可靠性6.5.2.4三点估算最可能时间，最乐观时间，最悲观时间计算方式：三角分布与贝塔分布6.5.2.5群体决策技术6.5.2.6储备分析包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接收的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险6.5.3估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算对完成某项活动所需工作时段数的定量评估不包含任何滞后量；可以指出一定的变动区间6.5.3.2项目文件更新6.6制定进度计划｛规划｝6.6.0制定进度计划：引言是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从诶形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。图6-16制定进度计划：输入、工具与技术和输出图6-17制定进度计划的数据流向图《进度计划实践标准》6.6.1制定进度计划：输入6.6.1.1进度管理计划6.6.1.2活动清单6.6.1.3活动属性6.6.1.4项目进度网络图6.6.1.5活动资源需求6.6.1.6资源日历6.6.1.8项目范围说明书6.6.1.9风险登记册6.6.1.10项目人员分派6.6.1.11资源分解结构6.6.1.12事业环境因素6.6.1.13组织过程资产6.6.2制定进度计划：工具与技术6.6.2.1进度网络分析计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期以及最早和最晚结束日期。6.6.2.2关键路径法6.6.2.3关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性6.6.2.4资源优化技术6.6.2.5建模技术假设情景分析模拟6.6.2.6提前量和滞后量6.6.2.7进度压缩赶工快速跟进6.6.2.8进度计划编制工具6.6.3制定进度计划：输出6.6.3.1进度基准经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。包括基准开始日期与基准结束日期6.6.3.2项目进度计划横道图里程碑图项目进度网络图6.6.3.3进度数据用以描述和控制进度计划的信息的冀衡至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性、以及已知的全部假设条件和制约因素6.6.3.4项目日历规定可以开展进度活动的工作日和工作班次6.6.3.5项目管理计划更新6.6.3.6项目文件更新6.7控制进度｛监控｝6.7.0控制进度：引言是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以及实现计划的过程。作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。图6-22控制进度：输入、工具与方法和输出图6-23控制进度的数据流向图关注：判断项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响判断项目进度是否发生变更在变更实际发生时对其进行管理如果采用敏捷方法，关注：6.7.1控制进度：输入6.7.1.1项目管理计划6.7.1.2项目进度计划6.7.1.3工作绩效数据6.7.1.4项目日历6.7.1.5进度数据6.7.1.6组织过程资产6.7.2控制进度：工具与技术6.7.2.1绩效审查测量、对比和分析进度绩效包括趋势分析关键路径法关键链法挣值管理6.7.2.2项目管理软件6.7.2.3资源优化技术6.7.2.4建模技术6.7.2.5提前量和滞后量6.7.2.6进度压缩6.7.2.7进度计划编制工具6.7.3控制进度：输出6.7.3.1工作绩效信息6.7.3.2进度预测6.7.3.3变更请求6.7.3.4项目管理计划更新6.7.3.5项目文件更新6.7.3.6组织过程资产更新第7章项目成本管理7.1规划成本管理｛规划｝7.1.0规划成本管理：引言是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向图7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出图7-3规划成本管理的数据流向图7.1.1规划成本管理：输入7.1.1.1项目管理计划范围基准进度基准其他信息7.1.1.2项目章程7.1.1.3事业环境因素7.1.1.4组织过程资产7.1.2规划成本管理：工具与技术7.1.2.1专家判断7.1.2.2分析技术7.1.2.3会议7.1.3规划成本管理：输出7.1.3.1成本管理计划描述将如何规划、安排和控制项目成本7.2估算成本｛规划｝7.2.0估算成本：引言对完成活动所需资金进行近似估算的过程作用：确定完成项目工作所需的成本数额图7-4估算成本：输入、工具与技术和输出图7-5估算成本的数据流向图在某个特定时点根据一致信息所作出的成本预测7.2.1估算成本：输入7.2.1.1成本管理计划7.2.1.2人力资源管理计划7.2.1.3范围基准7.2.1.4项目进度计划7.2.1.5风险登记册7.2.1.6事业环境因素7.2.1.7组织过程资产7.2.2估算成本：工具与技术7.2.2.1专家判断7.2.2.2类比估算7.2.2.3参数估算7.2.2.4自下而上的估算7.2.2.5三点估算7.2.2.6储备分析7.2.2.7质量成本7.2.2.8项目管理软件7.2.2.9卖方投标分析7.2.2.10群体决策技术7.2.3估算成本：输出7.2.3.1活动成本估算7.2.3.2估算依据7.2.3.3项目文件更新7.3制定预算｛规划｝7.3.0制定预算：引言是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。图7-6制定预算：输入、工具与技术和输出图7-7制定预算的数据流向图7.3.1制定预算：输入7.3.1.1成本管理计划7.3.1.2范围基准7.3.1.4估算依据7.3.1.5项目进度计划7.3.1.6资源日历7.3.1.8协议7.3.1.9组织过程资产7.3.2制定预算：工具与技术7.3.2.1成本汇总7.3.2.2储备分析7.3.2.3专家判断7.3.2.4历史关系7.3.2.5资金限制平衡7.3.3制定预算：输出7.3.3.1成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。是不同进度活动经批准的预算的综合图7-8项目预算的组成管理储备成本基准控制账户应急储备工作包成本估算活动应急储备活动成本估算7.3.3.2项目资金需求7.3.3.3项目文件更新7.4控制成本｛监控｝7.4.0控制成本：引言是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险图7-10控制成本：输入、工具与技术和输出图7-11控制成本的数据流向图成本控制中，应重点分析项目资金指出与相应完成的实际工作之间的关系7.4.1控制成本：输入7.4.1.1项目管理计划7.4.1.2项目资金需求7.4.1.3工作绩效数据7.1.4组织过程资产7.4.2控制成本：工具与技术7.4.2.1挣值管理EVM是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展监测三个指标：计划价值挣值实际成本也应该监测实际绩效与基准之间的偏差进度偏差成本偏差进度绩效指数成本绩效指数7.4.2.2预测7.4.2.3完工尚需绩效指数（TCPI）7.4.2.4绩效审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。包括偏差分析趋势分析挣值绩效7.4.2.5项目管理软件7.4.2.6储备分析7.4.3控制成本：输出7.4.3.1工作绩效信息7.4.3.2成本预测7.4.3.3变更请求7.4.3.4项目管理计划更新7.4.3.5项目文件更新7.4.3.6组织过程资产更新第8章项目质量管理8.1规划质量管理｛规划｝8.1.0规划质量管理：引言是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。图8-3规划质量管理：输入、工具与技术和输出图8-4规划质量管理的数据流向图8.1.1规划质量管理：输入8.1.1.1项目管理计划8.1.1.2干系人登记册8.1.1.3风险登记册8.1.1.4需求文件8.1.1.5事业环境因素8.1.1.6组织过程资产8.1.2规划质量管理：工具与技术8.1.2.1成本效益分析8.1.2.2质量成本（COQ）COQ包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本图8-5质量成本一致性成本预防成本评价成本非一致性成本内部失败成本外部失败成本8.1.2.3七种基本质量工具因果图：用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因流程图：用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支核查表（计数表）：用于收集数据的插队清单帕累托图：用于识别造成大多数问题的少数重要原因直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。散点图（相关图），解释因变量相对于自变量的变化关系8.1.2.4标杆对照将实际或计划的项目与可比项目的时间进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供依据8.1.2.5试验设计（DOE）用来识别那些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响有助于产品或过程的优化8.1.2.6统计抽样8.1.2.8会议8.1.2.7其他质量规划工具8.1.3规划质量管理：输出8.1.3.1质量管理计划8.1.3.2过程改进计划8.1.3.3质量测量指标8.1.3.4质量核对单8.1.3.5质量文件更新8.2实施质量保证｛执行｝8.2.0实施质量保证：引言是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义过程作用：促进质量过程改进图8-8实施质量保证：输入、工具与技术和输出图8-9实施质量保证的数据流向图实施质量保证过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程。之间建立对未来输出或者未完输出将在完工时满足特定需求和期望的信心。8.2.1实施质量保证：输入8.2.1.1质量管理计划8.2.1.2过程改进计划8.2.1.3质量测量指标8.2.1.4质量控制测量结果8.2.1.5项目文件8.2.2实施质量保证：工具与技术8.2.2.1质量管理和控制工具使用规划质量管理和控制质量过程的工具与技术，以及其他包括以下七种的可用工具图8-10七种质量管理和控制工具亲和图过程决策程序图（PDPC）关联图树形图优先矩阵活动网络图矩阵图8.2.2.2质量审计用来确定活动项目是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。目标：8.2.2.3过程分析8.2.3实施质量保证：输出8.2.3.1变更请求8.2.3.2项目管理计划更新8.2.3.3项目文件更新8.2.3.4组织过程资产更新8.3控制质量｛监控｝8.3.0控制质量：引言是监并记录质量活动执行的结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程作用包括：识别过程低效或者产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收图8-11控制质量：输入、工具与技术和输出图8-12控制质量的数据流向图8.3.1控制质量：输入8.3.1.1项目管理计划8.3.1.2质量测量指标8.3.1.3质量核对单8.3.1.4工作绩效数据8.3.1.5批准的变更请求8.3.1.6可交付成果8.3.1.7项目文件8.3.1.8组织过程资产8.3.2控制质量：工具与技术8.3.2.1七种基本质量工具8.3.2.2统计抽样8.3.2.3检查8.3.2.4审查已批准的变更请求8.3.3控制质量：输出8.3.3.1质量控制测量结果8.3.3.2确认的变更8.3.3.3核实的可交付成果8.3.3.4工作绩效信息8.3.3.5变更请求8.3.3.6项目管理计划更新8.3.3.7项目文件更新8.3.3.8组织过程资产更新第9章项目人力资源管理9.1规划人力资源｛规划｝9.1.0规划人力资源管理：引言是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程作用：建立项目角色与职责、项目组织图、以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。图9-2规划人力资源管理：输入、工具与技术和输出图9-3规划人力资源管理的数据流向图人力资源管理计划描述如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。人员管理计划、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划9.1.1规划人力资源管理：输入9.1.1.1项目管理计划9.1.1.2活动对资源的需求9.1.1.3事业环境因素9.1.1.4组织过程资产9.1.2规划人力资源管理：工具与技术9.1.2.1组织图和职位描述图9-4角色与职责定义格式层级型职责型责任分配矩阵：是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RACI矩阵文本型目的：确保每个工作包都有明确的责任人，确保项目全体团队成员都清楚地理解其角色与职责9.1.2.2人际交往在组织、行业或职业环境中与他人的正式与非正式互动。9.1.2.3组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式9.1.2.4专家判断9.1.2.5会议9.1.3规划人力资源管理：输出9.1.3.1人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南包括角色与职责角色职责职权能力项目组织图人员配备管理计划人员招募资源日历人员遣散计划培训需要认可与奖励合规性安全9.2组件项目团队｛实施｝9.2.0组件项目团队：引言确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组件团队的过程作用：知道团队选择和职责分配，组建一个成功的团队图9-7组建项目团队：输入、工具与技术和输出图9-8组建项目团队的数据流向图注意事项：通过有效谈判影响那些能为项目提供所需人力资源的人员不能获得所需的人力资源可能影响项目的进度、预算、客户满意度、质量和风险可能不得不使用替代资源（也许能力比较低）9.2.1组建项目团队：输入9.2.1.1人力资源管理计划9.2.1.2事业环境因素9.2.1.3组织过程资产9.2.2组建项目团队：工具与技术9.2.2.1预分派9.2.2.2谈判9.2.2.3招募9.2.2.4虚拟团队9.2.2.5多标准决策分析标准：可用性、成本、应验、能力、知识、技能、态度、国际因素9.2.3组建项目团队：输出9.2.3.1项目人员分派9.2.3.2资源日历9.2.3.3项目管理计划更新9.3建设项目团队｛实施｝9.3.0建设项目团队：引言是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。作用：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。图9-9建设项目团队：输入、工具与技术和输出图9-10建设项目团队的数据流向图建设项目官对的目标包括：提高团队成员的知识和技能，一提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本，缩短工期和提高质量。提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便①提高个人和团队生产力，振奋团队精神，促进团队合作；②促进团队程丛之间的交叉培训与辅导，以分享知识与经验9.3.1建设项目团队：输入9.3.1.1人力资源管理计划9.3.1.2项目人员分配9.3.1.3资源日历9.3.2建设项目团队：工具与技术9.3.2.1人际关系技能9.3.2.2培训9.3.2.3团队建设活动塔克曼阶梯理论9.3.2.4基本规则.5集中办公9.3.2.6认可与奖励9.3.2.7人事评测工具9.3.3建设项目团队：输出9.3.3.1团队绩效评价9.3.3.2事业环境因素更新9.4管理项目团队｛实施｝9.4.0管理项目团队：引言是跟踪团队成员工作表现，提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。作用：影响团队成员，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效图9-11管理项目团队：输入、工具与技术和输出图9-12管理项目团队的数据流向图9.4.1管理项目团队：输入9.4.1.1人力资源管理计划9.4.1.2项目人从分派9.4.1.3团队绩效评价9.4.1.4问题日志9.4.1.5工作绩效报告9.4.1.6组织过程资产9.4.2管理项目团队：工具与技术9.4.2.1观察和交谈9.4.2.2项目绩效评估9.4.2.3冲突管理影响冲突解决方法的因素冲突的相对重要性与激烈程度解决冲突的紧迫性冲突各方的立场永久或暂时解决冲突的动机冲突解决方法撤退/回避缓和/包容妥协/调节强迫/命令合作/解决问题9.4.2.4人际关系技能最常用的包括领导力影响力有效决策9.4.3管理项目团队：输出9.4.3.1变更请求9.4.3.2项目管理计划更新9.4.3.4事业环境因素更新9.4.3.5组织过程资产更新第10章项目沟通管理10.1规划沟通管理｛规划｝10.1.0规划沟通管理：引言是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定核实的项目沟通方式和计划的过程。作用：识别和记录与干系人的最有效果的沟通方式图10-2规划沟通管理：输入、工具与技术和输出图10-3规划沟通管理的数据流向图有效果的沟通：以正确的形式，在正确的时间吧信息提供给正确的受众考虑的因素：who?when?where?how?检索？10.1.1规划沟通管理：输入10.1.1.1项目管理计划10.1.1.2干系人登记册10.1.1.3事业环境因素10.1.1.4组织过程资产10.1.2规划沟通管理：工具与技术10.1.2.1沟通需求分析确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息常用于识别和确定沟通需求的信息包括10.1.2.2沟通技术影响因素信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和保密性10.1.2.3沟通模型编码→传递信息→解码→告知收悉→反馈/反应10.1.2.4沟通方法交互式沟通推式沟通拉式沟通10.1.2.5会议10.1.3规划沟通管理：输出10.1.3.1沟通管理计划10.1.3.2项目文件更新10.2管理沟通｛实施｝10.2.0管理沟通：引言根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目的过程作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的同构图10-5管理沟通：输入、工具与技术和输出图10-6管理沟通的数据流向图10.2.1管理沟通：输入10.2.1.1沟通管理计划10.2.1.3工作绩效报告10.2.1.3事业环境因素10.2.1.4组织过程资产10.2.2管理沟通：工具与技术10.2.3.1沟通技术10.2.3.2沟通模型10.2.3.3沟通方法10.2.2.4信息管理系统10.2.2.5报告绩效10.2.3管理沟通：输出10.2.3.1项目沟通10.2.3.2项目管理计划更新10.2.3.3项目文件更新10.2.3.4组织过程资产更新10.3控制沟通｛监控｝10.3.0控制沟通：引言是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，一确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化图10-7控制沟通：输入、工具与技术和输出图10-8控制沟通的数据流向图10.3.1控制沟通：输入10.3.3.1项目管理计划10.3.1.2项目沟通10.3.1.3问题日志10.3.1.4工作绩效数据10.3.1.5组织过程资产10.3.2控制沟通：工具与技术10.3.2.1信息管理系统10.3.2.2专家判断10.3.2.3会议10.3.3控制沟通：输出10.3.3.1工作绩效信息10.3.3.2变更请求10.3.3.3项目管理计划更新10.3.3.4项目文件更新10.3.3.5组织过程资产更新第11章项目风险管理11.1规划风险管理｛规划｝11.1.0规划风险管理：引言是定义如何实施项目风险管理活动的过程作用：确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配对促进与所有干系人的沟通、获得他们的统一与支持，从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中的有效实施至关重要图11-2规划风险管理：输入、工具与技术和输出图11-3规划风险管理的数据流向图在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成11.1.1规划风险管理：输入11.1.1.1项目管理计划11.1.1.2项目章程11.1.1.3干系人登记册11.1.1.4事业环境因素11.1.1.5组织过程资产11.1.2规划风险管理：工具与技术11.1.2.1分析技术11.1.2.2专家判断11.1.2.3会议11.1.3规划风险管理：输出11.1.3.1风险管理计划包括方法论角色与职责预算时间安排风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修订的干系人承受力报告格式跟踪11.2识别风险｛规划｝11.2.0识别风险：引言是判断那些风险可能影响项目并记录其特征的过程作用：对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来时间积累知识与技能图11-5识别风险：输入、工具与技术和输出图11-6识别风险的数据流向图11.2.1识别风险：输入11.2.1.1风险管理计划11.2.1.2成本管理计划11.2.1.3进度管理计划11.2.1.4质量管理计划11.2.1.5人力资源管理计划11.2.1.6范围基准11.2.1.7活动成本估算11.2.1.8活动持续时间估算11.2.1.9干系人登记册11.2.1.10项目文件11.2.1.11采购文件11.2.1.12事业环境因素11.2.1.13组织过程资产11.2.2识别风险：工具与技术11.2.2.1文档审查11.2.2.2信息收集技术头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析11.2.2.3核对单分析11.2.2.4建设分析11.2.2.5图解技术因果图系统或过程流程图影响图11.2.2.6SWOT分析11.2.2.7专家判断11.2.3识别风险：输出11.2.3.1风险登记册11.3实施定性风险分析｛规划｝11.3.0实施定性风险分析：引言是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程作用：是项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险图11-8实施定性风险分析：输入、工具与技术和输出图11-9实施定性风险分析的数据流向图11.3.1实施定性风险分析：输入11.3.1.1风险管理计划11.3.1.2范围基准11.3.1.3风险登记册11.3.1.4事业环境因素11.3.1.5组织过程资产11.3.2实施定性风险分析：工具与技术11.3.2.1风险概率和影响评估调查每个具体风险发生的可能性，调查风险对项目目标的潜在影响11.3.2.2概率和影响矩阵11.3.2.3风险数据质量评估11.3.2.4风险分类11.3.2.5风险紧迫性评估11.3.2.6专家判断11.3.3实施定性风险分析：输出11.3.3.1项目文件更新11.4实施定量风险分析｛规划｝11.4.0实施定量风险分析：引言是就易识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程作用：产生量化风险信息，来支持决策指定，降低项目的不确定性图11-11：实施定量风险分析：输入、工具与技术和输出图11-12实施定量风险分析的数据流向图11.4.1实施定量风险分析：输入11.4.1.1风险管理计划11.4.1.2成本管理计划11.4.1.3进度管理计划11.4.1.4风险登记册11.4.1.5事业环境因素11.4.1.6组织过程资产11.4.2实施定量风险分析：工具与技术11.4.2.1数据收集和展示技术访谈概率分布11.4.2.2定量风险分析和建模技术敏感性分析预期货币价值分析建模与模拟11.4.2.3专家判断11.4.3实施定量分线分析：输出11.4.3.1项目文件更新11.5规划风险应对｛规划｝11.5.0规划风险应对：引言是针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程作用：根据风险的优先级来指定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中图11-18规划风险应对：输入、工具与技术和输出图11-19规划风险应对的数据流向图11.5.1规划风险应对：输入11.5.1.1风险管理计划11.5.1.2风险登记册11.5.2规划风险应对：工具与技术11.5.2.1消极风险或威胁的应对策略规避转移减轻接受11.5.2.2积极风险或机会的应对策略开拓提高分享接受11.5.2.3应急应对策略11.5.2.4专家判断11.5.3规划风险应对：输出11.5.3.1项目管理计划更新11.5.3.2项目文件更新11.6控制风险｛监控｝11.6.0控制风险：引言是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率图11-20控制风险：输入、工具与技术和输出图11-21控制风险的数据流向图11.6.1控制风险：输入11.6.1.1项目管理计划11.6.1.2风险登记册11.6.1.3工作绩效数据11.6.1.4工作绩效报告11.6.2控制风险：工具与技术11.6.2.1风险再评估11.6.2.2风险审计11.6.2.3偏差和趋势分析11.6.2.4技术绩效测量11.6.2.5储备分析11.6.2.6会议11.6.3控制风险：输出11.6.3.1工作绩效信息11.6.3.2变更请求11.6.3.3项目管理计划更新11.6.3.4项目文件更新11.6.3.5组织过程资产更新第12章项目采购管理12.1规划采购管理｛规划｝12.1.0规划采购管理：引言是记录项目采购决策，明确采购方法、识别潜在卖方的过程。作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少以及何时采购图12-2规划采购管理：输入、工具与技术和输出图12-3规划采购管理的数据流向图每次采购都经历从规划采购管理到结束采购的各个过程还包括评估潜在卖方，考虑谁将负责获得或持有相关许可证或执照12.1.1规划采购管理：输入12.1.1.1项目管理计划12.1.1.2需求文件12.1.1.3风险登记册12.1.1.4活动资源需求12.1.1.5项目进度计划12.1.1.6活动成本估算12.1.1.7干系人登记册12.1.1.8事业环境因素12.1.1.9组织过程资产12.1.2规划采购管理：工具与技术12.1.2.1资质或外购分析12.1.2.2专家判断12.1.2.3市场调研12.1.2.4会议12.1.3规划采购管理：输出12.1.3.1采购管理计划12.1.3.2采购工作说明书12.1.3.3采购文件12.1.3.4供方选择标准12.1.3.5自制或外购决策12.1.3.6变更请求12.1.3.7项目文件更新12.2实施采购｛执行｝12.2.0实施采购：引言是获得卖方应答、选择卖方并授予合同的过程作用：通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。图12-4实施采购：输入、工具与技术和输出图12-5实施采购的数据流向图12.2.1实施采购：输入12.2.1.1.采购管理计划12.2.1.2采购文件12.2.1.3供方选择标准12.2.1.4卖方建议书12.2.1.5项目文件12.2.1.6自制或外购决策1