钢铁行业企业文化建设优化的研究

对钢铁行业企业文化建设优化的研究前言现阶段，随着知识经济和经济全球化的发展，钢铁行业之间的竞争越显突出和激烈。企业文化作为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素，对企业的生存和发展的作用越来越大，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。在这种环境下，对新形势钢铁行业文化的研究、运用和具体实践显得尤为重要。创建以人为本、创新为本的企业文化，可以为企业战略管理提供强有力长效机制和运作平台。纵观成功企业的发展历程，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀积累。但企业文化又是企业管理中较为模糊的领域，也是一直以来对每个企业来说最具挑战性的一项建设，它反映在企业的价值观、凝聚力、向心力和战斗力中，也反映在全体职工的日常举止言行中。因此，足以证明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。在企业的发展进程中，如何构建适合于自身实际的企业文化，是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素，也是摆在企业面前的一项课题。下面，笔者从以下几个方面，浅谈一下对钢铁行业企业文化建设优化的研究和分析。一、研究企业文化建设的重要意义1.正确认识企业文化凡是成功的企业，都有优秀的企业文化。企业文化是企业取之不尽、用之不竭的财富和智慧源泉，它已经成为企业提升核心竞争力、在激烈的市场竞争中做强做大、做精做优的制胜法宝。1.1企业文化的定义。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培育形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。在这个概念中，共同的价值观念是企业文化的核心，对其他文化要素具有决定性影响。共同的价值观体系包括企业经营哲学、价值观、企业精神、优良传统、行为规范等。其表现形式是价值观念的外在体现，包括企业文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。企业文化表现于企业的外部就是企业的形象和企业的产品。企业文化作为一种企业范围内的意识，即群体意识，是由社会存在决定的。在不同的国家、不同的历史时期有不同的特点。但是，企业文化又不等同于社会文化。广义的社会文化包括社会中的各种文化，如政治文化、民族文化、企业文化等。狭义的社会文化是指这些文体文化所特有的文化共同部分。企业文化与狭义的社会文化既有联系，又有区别，两者相互影响，相互调节。1.2从广义和狭义两个方面来认识企业文化。企业文化也有广义和狭义之分。从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。因此，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。1.3企业文化的内涵和表现形式。企业文化从本质上说是一种产生于企业之中的文化现象，它的形成与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不但具有文化现象的内容，而且还具有作为管理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、愿景、团队意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业团队共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。再次，企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。1.4企业文化的主要内容。企业文化的主要内容很丰富，表现的形式多种多样，其主要内容有以下几个方面：（1）企业环境。它是指企业所处的外部环境和内部环境。主要包括企业的所有制性质、企业经营方向、市场机制的作用、集权与分权的程度、企业内部的文化设施等。不同的企业环境有不同的企业文化特色。（2）企业精神。它是指企业在生产经营活动过程中逐渐形成的，建立在共同的信念和价值观基础上，为企业职工所认可和接受的一种群体意识，是企业职工团结奋斗的凝聚剂，代表着企业职工的精神风貌。（3）价值观。企业文化中的价值观是指企业中人们共同的价值观念，它是企业文化的核心，是企业对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总的看法。（4）经营哲学。经营哲学是在生产经营活动过程中表现出来的观念和思想意识。主要包括：企业的战略观念、竞争观念、效益观念、用人观念、开拓创新观念、风险观念和系统观念等。（5）企业制度。它是在企业生产和管理活动中所形成的，带有强制性的，既有权利又有义务的一系列规定；同时也是保证企业目标实现的有力措施和手段。（6）企业形象。企业形象是指社会公众和企业职工对企业的整体影响和评价。它是企业文化对外界公众的直接表现，体现着企业的声誉，反映社会对企业的认可程度。（7）文化形式与文化网络。文化形式主要指一些文化活动方式和文化手段。企业通过一定的活动方式，使企业的价值观和行为准则渗透到每个职工思想意识中，使之成为整个企业的准则规范。（8）企业文化建设。企业文化建设是一个长期的动态过程，不能急于求成，也不能照搬别人的模式。需要有步骤、有目标、分阶段地进行。一般来说需要经过提出、培育、评价、提炼和追踪反馈五个阶段，在五个阶段的工作中不断循环，逐步提高。2.企业文化的作用决定其重要意义2.1企业文化是推进企业可持续发展的支柱。企业文化是与企业生存发展相伴而生，这是客观存在的现象。物质资源总有一天会枯竭，而企业文化却是生生不息的，它是企业可持续成长的支柱。企业这一经济组织形态早在诞生之时,就存在企业文化。人们对这一文化现象的认识和研究,始于上世纪80年代初期，最早提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。近年来,企业文化在理论、创新和实践方面均得到快速发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代企业管理从物质的、制度的层面向精神的、文化的层面发展的趋势，越来越得到人们的重视。优秀的企业文化，会极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。企业要取得可持续发展，立足于不败之地，就必须探索、寻求一套科学、系统、完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。企业文化对企业经营管理、健康发展起着非常重要作用,靠的是对职工潜移默化的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同愿景、价值观念、职工品格、团队作风、行为准则作为一个团队心理定势及理念氛围存在于企业职工中，促使职工自觉地按照企业的共同价值观念及行为准则去勤奋学习、干事创业，自主地认真履行岗位职责，提升绩效，为企业创造效益和财富,这种作用是无法去度量和计算的。世界上常胜不败的企业都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。

企业要实现持续成长，需要强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成强大合力，以推动和引导企业的快速发展。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。企业没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，文化可以解决企业成长持续性的问题。从这个意义上说，企业能否保持长盛不衰文化有一种极强的凝聚力量，建设好企业文化将会对企业产生巨大的影响,因为它是企业新思想、新观念的最好体现；是增强企业活力,创造企业良好经济效益的必然需要；是发挥职工积极性、智慧力和创造力的最佳选择；是全面提高企业员工、企业整体素质,发掘力量的源泉；是增强企业凝聚力和竞争力,确保企业生存和发展的根本战略；是营造企业和谐的氛围和优良的环境的保证。实践证明,成功的企业都有自己优秀的企业文化。因此,要高度重视企业文化建设,尤其要建设优秀的企业文化,这样才能不断增强企业竞争力,从而在经济全球化的浪潮中,使企业充满活力,永远处于不败之地。2.2企业文化具有提高企业核心竞争力的作用。在竞争性市场中，企业竞争力是指，这个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家金碚的观点)。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，职工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。国内外知名钢铁行业发展壮大的历程中，反映出其文化建设提升企业核心竞争力的优势。例如，以浦项为代表的韩国钢铁企业文化，“浦项精神”是浦项的核心竞争力。“浦项精神”强调国家利益和社会责任，力求实业兴国。浦项制铁把战略着眼点瞄准钢铁行业前沿、瞄准世界一流水平，坚持高(起点高)、大(产量规模大)、少(能源消耗少)、低(产品成本低)的建厂指导思想，坚持设备大型化、运行自动化、工艺连续化的方针，起步伊始便缩短了与先进国家的差距。2.3企业文化是企业的灵魂。从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种潜移默化的精神力量，发挥着对人的凝聚、导向、激励、规范的作用，主要体现以下方面：一是企业文化可以培养员工的团队意识，增强企业的凝聚力。团队意识代表着企业全员的共同利益和共同目标，它促使人改变原来只从个人角度出发的价值观念，潜意识地产生一种强烈的向心力，达到自觉关心企业，承担企业的责任和目标。二是企业文化可以培养员工对企业的忠诚。企业文化是社会环境的产物，企业的领导都十分注重通过企业文化的途径来培养员工对企业的忠诚。三是企业文化可以促进员工队伍素质的提高。员工素质是企业文化建设的基础，企业文化塑造的过程，也是对员工从思想、文化、业务等方面培训和提高的过程。四是能够从根本上调动企业员工的积极性和创造性，具有激励的作用。企业文化关系着企业的经济命脉，关系着企业的发展。先进的企业应建设优良的企业文化，以企业文化为龙头带动企业的全面发展。同时，企业文化也应随企业的发展而发展。2.4企业文化是塑造企业良好形象的重要窗口。企业文化可树立企业形象，提高企业美誉度。在社会上树立良好的企业形象，是靠良好的企业文化来实现的，通过企业宣传自我，展示自我，提高企业的美誉度。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。像莱钢，在40多年的发展历程中，形成了独具特色的学习型企业文化，在推动企业超常规跨越式发展、做强做大的进程中，发挥了巨大的不可替代的作用。企业文化成为莱钢的品牌和名片，在国内外产生了广泛影响，提升了企业的知名度和美誉度。莱钢把“学习、超越、领先”、“共赢共享直到永远”等文化理念，渗透与生产建设、经营管理、对外交往等方方面面，展示了学习型企业文化的独特魅力。莱钢建设学习型企业文化的实践得到了社会各界的广泛关注，为塑造莱钢企业品牌形象、提高莱钢影响力，发挥了极为重要的作用。近几年，全国各地千余家企事业单位慕名到莱钢参观考察，对莱钢独具魅力的企业文化、旺盛的人气给予高度评价。国务院发展研究中心、上海明德学习型组织研究所、山东省经贸委等部门、机构先后在莱钢召开研讨会、现场会，总结推广莱钢经验。全国创建学习型社会论坛2008年年会在莱钢举行，《第五项修炼》的作者——美国管理大师彼得.圣吉参会并作了专题演讲。莱钢集团连续获得第十届、十一届国家管理创新成果一等奖。莱钢先后被授予全国企业文化建设优秀单位、中国企业形象建设十佳单位、中国优秀企业（品牌）形象十佳单位等荣誉称号。二、现阶段钢铁行业企业文化现状问题分析1.钢铁行业企业文化建设的历程经过40多年研究与发展，我国钢铁行业企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对钢铁行业快速发展都起到了积极作用。在整个发展历程中，经过积极培育、倡导、提升等阶段，逐步形成具有自身特色的企业文化理念，渐渐深入人心，成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。1.1企业文化是在一定环境因素和人为因素逐步形成的。企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户等一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。1.2企业文化是经过长期传播、实践和完善形成的。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输，让人们熟知、认知才能逐步被接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化完善，努力转变员工的思想观念和行为方式，建立起具有自身特色企业文化。1.3莱钢企业文化的形成。莱钢始建于1970年1月。在40多年的发展历程中，莱钢秉承“团结奋斗、艰苦创业、改革创新、争创一流”的企业传统，发扬“学习、超越、领先”的企业精神，建设、形成了具有自身特色、符合时代发展要求的学习型企业文化，为企业的快速高效持续发展提供了强大动力。莱钢的企业文化是在莱钢特有的自然文化环境中形成的，是莱钢全体职工所具有的传统信念、精神状态、行为落脚点的集中反映，是职工所共同认可的一种积极、健康、向上的群体意识。上世纪70年代初到80年代中期，是莱钢企业文化建设的培育阶段，这个阶段是莱钢建设初期到扭亏为盈的时期。为建设莱钢，来自全国各地的干部、复员军人、设计人员、农民汇集到这块三县（莱芜、新泰、沂源）交界的荒山沟，在条件非常艰苦的环境下，团结奋斗、艰苦创业，建成了全省最大的620立方米高炉及其附属设施，为山东钢铁事业和祖国的冶金事业做出了贡献。由于生产不配套、布局不合理，建厂初期莱钢一直亏损。在全职工的共同努力下，1983年实现盈利110万元，结束了莱钢年年亏损的历史，莱钢的效益由此年年增长。“团结奋斗、艰苦创业”的传统初步形成。上世纪80年代中期到90年代末期，是莱钢企业文化的倡导阶段。1985年3月16日，时任中国人民解放军总参谋长的杨得志同志为《莱钢志》题词：“发扬莱钢精神，再做新的贡献”。4月10日，《莱钢报》刊登了杨得志的题词，并配发了评论员的文章《发扬莱钢精神》。1986年4月18日，在莱钢三届一次职代会报告中，第一次使用“团结奋斗、艰苦创业”的词语。明确提出：莱钢精神就是“团结奋斗、艰苦创业”。1989年4月5日至7日。时任山东省委副书记、省长的赵志浩同志到莱钢搞调查研究，听取了厂领导工作汇报以后，赵志浩对“团结奋斗、艰苦创业”的莱钢精神给予了充分肯定，并建议增加“改革创新，争创一流”两句话。1989年4月15日，总厂召开职代会代表团团长会议，通过决议，把“团结奋斗，艰苦创业，改革创新，争创一流”作为莱钢精神正式确定下来。后来，随着时代的进步和企业的发展，莱钢精神的内涵不断得到丰富和拓展，演变为“学习、超越、领先”，而“团结奋斗，艰苦创业，改革创新，争创一流”则作为企业传统保留下来。上世纪90年代末到现在，是莱钢企业文化不断提升阶段。1999年，莱钢引进学习型组织理论，在炼钢厂进行创建学习型企业试点取得成功。在调研总结炼钢经验的基础上，集团以创建学习型企业为载体，建设学习型企业文化。2001年8月，莱钢在设计核心竞争力方案时，将企业文化作为重要内容，组织人员在对建厂以来企业文化建设进行归纳、整合、提炼的基础上，结合创建学习型企业的成果，形成了学习型企业文化建设框架。2002年6月，莱钢成立企业文化部，按照“专家指导、以我为主”的原则，组织专人进行企业文化设计，构建了具有鲜明时代特征和自身特色的理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统。1.4莱钢企业文化建设的主要效果。通过深入创建学习型企业文化，莱钢的学习力、执行力和影响力不断提升。企业文化，成为凝聚职工力量，树立企业形象，推动企业发展的强大动力。1.4.1团队学习力显著提升。“工作学习化、学习工作化”的文化理念已经深入人心，各级管理人员和广大职工养成了乐于学习、善于学习的良好习惯，团队学习力显著提升。提升学习力，使领导层的决策能力显著提高。尤其是“达到千万吨水平、进入全国十大钢行列、品种结构实现重大调整优化”1.4.2职工的执行力显著提升。系统思考、超越自我等先进文化理念的学习应用，使广大职工的思维方式、组织管理方式发生了根本性变化，对生产经营等管理工作有了全新的理解、认知和质的提升。特别是对管理工作中存在的各种问题，各级管理人员由习惯于找“症状解”，转变为寻求“根本解1.4.3企业的凝聚力显著提升。坚持以先进文化教育人，用先进的文化理念，打造一流职工队伍。企业凝聚力、向心力不断增强，人气不断提升。工作着是美丽的、与员工共创辉煌、爱企业就是爱自己等文化理念的熏陶，激发了1.4.4企业创新力显著提升。1.4.5企业影响力显著提升。莱钢在企业文化建设中，强化企业形象建设，采取各种有效的措施，不断塑造和提升产品形象、服务形象、环境形象、领导者形象、职工形象，形成了多层次、全方位的形象建设体系。特别是通过参加大型展览会、新闻发布会、产品推介会等形式展示企业形象，取得显著效果。莱钢作为国家首批循环经济试点单位参加“建设节约型社会展览会2.国有钢铁行业存在的典型企业文化2.1集权型企业文化。集权型企业文化在我国老钢铁企业中比较普遍。国有钢铁行建厂于50年代末大炼钢时的比较多，这些有四十多年历史的企业受多年计划经济影响，思想相对比较保守，模式也相对僵化，有着强烈的“官本位”观念。在这种企业中，企业领导掌握各种经济资源，掌握着人员任命权，掌握着各个方面的管理，一般职工要全面服从领导的安排。同时，这些企业的领导人大多已经在位很多年，逐渐形成了自己比较独特的观念和管理办法，也形成了强大的权威。而企业中的职工也逐渐适应了这种观念和管理办法，办事情、做决策往往容易以领导人的好恶来作为评判标准。在这种企业文化下，工作质量稍微差一些，甚至有时不主动去做事情可能没有什么大问题，但是做了领导不喜欢的事情却有可能受到严厉的惩罚。由于钢铁行业是劳动密集型产业，生产线上的工人劳动技术含量较低，而且由于传统的钢铁生产是流水线作业，员工工作的努力程度，甚至是体力的付出程度，对企业的生产会产生比较大的影响。在这种情况下，由于领导大多数对企业的生产流程比较熟悉，按照领导者既定的工作思路来进行工作是有好处的。但是随着科学技术进步，钢铁企业中的设备也日益现代化，这种仅靠命令式的集权管理往往难以调动广大员工，尤其的科技人员的工作积极性。同时由于这些年外部世界的变化太快，原来的领导文化程度大多数比较低，接受新事物相对较慢。这样，集权型的企业文化会带来企业发展的迟滞，时间长了，就会阻碍企业的发展。集权型的企业文化中由于领导把握了企业中各种资源，所以对领导者的要求极高，在钢铁企业中常能听到这样的话：“火车跑得快，全靠车头带”，“关键在一把手”等等，都是强调了领导者的重要性。如果企业有一个好领导，无疑会有长足的发展。如果企业的领导一旦跟不上时代的要求，仅凭自己落后经验来进行决策，也难免会使企业逐渐步入困境。2.2军事化企业文化。军事化的企业文化在我国钢铁企业中也有不少例子。所谓军事化企业文化就是把企业作为军队来管理，它和集权型企业文化相类似，军事化企业文化也强调的是服从，但是军事化企业文化比集权型企业文化更强调按部就班，也就是说要求员工在恰当的时间做恰当的事情。这类企业中，有明确的管理制度，有明确的具体工作要求，也有着频繁的检查与督促，对员工的管理非常细致。同时，例行的工作很多，每天什么时间做什么事情，什么岗位上的人有着什么样的工作都形成了惯例。湖北黄石的东方钢铁有限公司就是实施军事化管理的典范。走近他们的大门，就有来到部队营地的感觉，两个经济民警高高地、笔直地立在大门两侧，对每一个进出的人都仔细地进行核查。他们的会议制度十分规范，他们每天都要召开班前会、班后会，每周三还要进行安全学习。部门的各级领导上班召开工作布置会，下班召开工作检查会，确保一天工作任务的圆满完成。他们的“安全确认”制度，更是明显的军事化管理：每天开完班前会后要列队走向车间，在车间门口列队进行安全确认，检查工作帽、工作服、工作鞋是否穿戴齐全，检查自己的思想是否已集中到了工作中、杂念有没有排除。检查完毕后班组长要询问：“检查好了没有？”大家一起齐声回答：“检查好了！”然后再排队进入车间，走上各自的工作岗位。2.3放任型企业文化。在部分国有钢铁企业中，还有一种放任型的企业文化。由于多年的政企不分，国有企业出资人身份不明确，企业从领导到员工都不知道工作该向谁负责。于是各级领导的工作很随意，对自己、对企业的要求也很低。他们认为，反正国有企业改革也快二十年了，也没有什么好的方法能够求得突破，就是别人来干也不会比我好多少。我们的企业和其他企业不同，有我们具体的困难，而且内部、外部的条件都不好，能干到这份上，已经不错了。领导对自己要求不高，造成企业内部缺乏严格的管理，员工的劳动纪律自由散漫，车间现场管理混乱。企业中的大多数人也是做一天和尚撞一天钟，多一事不如少一事，工作只求过得去。在碰到具体困难时，也不愿意多想办法，认为“反正不关我的事，只要不少我一分钱工资奖金就别管那么多”，在这种文化氛围下，企业想有所发展可谓难上加难了。2.4民主型企业文化。近年来，随着国有企业改革的深入，一批老国有企业开始脱胎换骨形成了新型的企业文化。另外，象宝钢、兴澄等新兴的钢铁企业发展迅猛，也形成了自己独特的企业文化。在这些企业文化中，具有明显的民主型特点。1998年11月，上海宝钢集团公司成立以来，集团公司领导认识到：“观念创新比注入资金更重要”，多次召开“观念与创新”研讨会，在集团公司内部大力倡导和培育五种创新观念，即：精品战略的发展观，深化改革的动力观，全员参与的创新观，用户满意的生存观，主动合作、艰苦奋斗的团队观，并且取得了明显的效果。现在，“企业要发展，必须出精品”，已经成为宝钢员工的共识。尤其是一些有条件的生产线，以开发生产效益好、竞争力强或潜在市场大的精品为创新重点，不断创新出精品，以满足用户不断变化的需求，使“宝钢”商标成为“中国最受欢迎商标”。同时，宝钢还导入CS（用户满意）的先进理念，在全员中普及“为用户服务是为人民服务的具体体现”、“用户满意是产品质量的最高标准”、“用户是衣食父母”、“以‘标准＋a（用户需求）’组织生产”等理念，从而形成了自己独特的宝钢企业文化。3.国有钢铁企业文化中存在的问题企业文化的最核心问题是价值观的问题，价值观的问题解决了，诸如企业宗旨、企业精神、企业形象、员工待遇等方面的问题都会迎刃而解。要分析我国国有钢铁企业文化中存在的问题，首先要分析价值观上存在的问题。从目前的情况来看，我国国有钢铁企业在价值观取向上存在的问题，影响了企业文化的发展。3.1权力观念的约束。由于多年封建思想的束缚，“官本位”的思想在某些国有钢铁企业根深蒂固。在有些企业中，领导的权力过大，而且又缺乏有效的监督，这样甚至可以说一般员工的生杀大权都掌握在领导的手中。所以，只要领导说的就是对的，厂长说这样办，科长就没有什么意见。科长说这么做，科室人员也就只能遵照执行了。有时候明明知道有问题，但是只要领导点了头，就不存在问题了。员工干活是为领导而干，所以往往领导在场时积极主动，领导不在时就磨洋工。我国多年实施的是计划经济，国有企业和计划经济的关系极为密切。在计划经济条件下，政府作为一家大型企业来运作，一般的企业只不过是政府这家大企业的一个生产单元罢了。政府安排生产计划，往往要细致到生产每一吨钢，企业的最大任务就是要完成这些生产计划和经济指标，指标、甚至是数字成了考核企业的唯一标准。在这种情况下，企业便为了数字而努力，只要数字好看，生产、经营、管理再差一些也没有关系。这些数字又关系到企业经营者的荣辱和个人升迁，企业经营者就会下大力气把数字做好看。这样，企业经营者的个人荣辱大于了企业的经济行为，企业也就难有更大的发展了。3.2注重生产、流程，缺乏对人的重视。企业的指标是最重要的压力，企业的任务就是为了完成指标。在钢铁企业中的表现则为：只重视生产、重视产量、重视流程的畅通而不计其余。在钢铁企业中工作过的人都会有这样的价值判断标准：生产停下来是不得了的事情，必须马上解决恢复。从这种价值判断出发，原材料、设备等都自然而然成为比人更重要的东西。这种只重视生产不重视人的思想还有一种表现：重视体力劳动，不重视脑力劳动。不重视人的作用，企业的员工就不可能有主人翁意识，更不会有什么责任感。这些年我们的国有企业一直在喊：“要发挥企业员工的主人翁精神”，而实际上员工并没有多少主人翁精神发挥出来。原因就在于企业并不是真正的以人为本，不是以一般员工为本。职工主人翁意识不强，参政议政意识自然也就不强。3.3重视硬件、不重视软件。国有企业的传统观念中，对在价值判断方面存在一定的问题。建国之初，我们国家从一穷二白开始起步，很多钢铁企业当时都是从荒郊野外开始施工建设的。克服了无数困难之后，企业建立起来了。与此同时，一种不花钱也要办大事的价值判断标准也同时建立起来了。直到今天，这种思想仍然有很大的市场，决策判断的出发点只有一条：要少花钱，最好一分钱也不花就把事情办了。这种价值判断就决定了国有企业只重硬件、不重视软件行为的发生。在谈到国有企业的企业文化建设时，往往会有人说我们国有企业搞企业文化是生搬硬套、片面模仿，是表面文章。实际上这就是“只重视硬件、不重视软件”的后果。这和中国的传统文化有一定关系，我们历来相信“眼见为实、耳听为虚”，引进一套设备，看得见、摸得着，心里踏实。而要引进一套企业文化，就难免让人心里发虚了。也有的企业重视企业文化的建设，努力向国外先进企业学习。但学到的往往是硬件上的东西，虽然企业的外观形象也得到了改善，但至于企业宗旨、企业精神等软件上的部分就很空洞了，更不要说共有价值观的建设了。3.4注重过程，不注重结果。在传统的国有钢铁企业中，对工作的评价标准不十分明确，对人的评价标准也不十分明确，时间长了就形成了只注重过程、不注重结果的倾向。这实际上是一种跟着感觉走的思想观念，工作做得怎样不仅要看过程中是如何干的，而且更要看是不是一直在精心尽力去做，收到的绩效有多少。对人的评价标准，不是看取得了多少工作效果，而是看是不是一身油污一身泥……在这种思想观念的影响下，管理者只注重布置工作，不注重检查工作；员工只注重有没有做，而不注重做得怎么样。只注重工作态度，不注重工作能力，“做不做是态度问题，做得好不好是能力问题”，这样，不会做的人“最有本事”，他可以什么事都不干，到时照样拿工资、奖金。于是，看上去似乎每一个人都很忙，但往往是无效劳动、重复劳动，这样的工作过程没有取得实际效果。三、优化钢铁行业企业文化建设的对策建议企业文化建设应该与企业的生产、经营、管理活动融为一体、密不可分，既要把企业提出的价值理念转化为员工的价值共识，又要把它转化为每个员工岗位的行为准则。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，用制度的约束来规范员工的行为，最终形成员工自我约束、自我控制的机制，才能建成成功的企业文化。1.科学建立企业文化1.1抓住有利时机，引入新的企业文化。企业选择有利时机引入新的文化模式是非常关键的。例如，新企业创办之际，企业新领导上任不久，现有企业需制定新方针之时，企业生产力低、利润不足、士气低落及面临困境之时，当竞争、新技术或国民经济等外部力量变得非常强大，企业必须采取全新方式加以回应的时刻等等，这些都是引入新企业文化的有利时机。像莱钢炼钢厂、水钢等企业都是在企业问题很多、亏损严重，新班子刚刚上任不久时推行新的文化、新的观念，都取得了明显的效果。像江苏锡钢集团有限公司就是在企业十分困难的情况下，专门组织学习团队到远在贵州的水城钢厂和江西的萍乡钢厂进行学习，实实在在地引进了他们两厂的先进经验，重新树立了许多象“观念决定思路、思路决定出路”、“按有效劳动分配”，“企业的潜力挖掘不尽的”等新的理念，进行以“一岗一薪”和“吨钢工资制”为主要内容的分配制度改革，摒弃原来的“等靠要”思想，仅用8个月时间、3000万元就上马了一台三流合金钢连铸机，使企业的连铸比从0提升到了50%，大大降低了企业的生产成本，加快了企业扭亏进程，并于当年实现了扭亏为盈。1.2借鉴吸收优秀文化精髓，构建特色的企业文化。博采众长，借鉴吸收其企业的优秀文化，要用批判与继承的态度，采取辩证分析的方法，取其精华，去其糟粕，不能简单地肯定或否定，不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。像宝钢集团，经过近30年的建设和发展，已经初步形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线，以“诚信、协同”为基本价值观的具有宝钢特色的企业文化。宝钢文化的主要特点就是学习和借鉴国内外一流企业的先进文化。从国内看，宝钢学习和借鉴了创新、求实、拼争、奉献的鞍钢文化，爱国、创新、求实、奉献的大庆文化和“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、谨慎务实、勇于攀登”的航天文化。从国外看，宝钢学习和借鉴了新日铁文化。上世纪80年代前期，宝钢花8900万美元购买了新日铁的管理软件，1000名宝钢骨干员工东渡日本接受培训。这些年来，宝钢特别注重学习和借鉴美国通用电气追求卓越的文化。宝钢人对先进的企业管理理念和方法，意识比较强，接受能力比较强。20世纪90年代以后产生的企业再造理论、第五项修炼理论和第五代管理理论，以及信息网络技术在管理中的运用，在宝钢的起步都比较早，运用效果比较好。1.3着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。要体现“以人为本”企业文化精神，以人为本,充分重视人的因素，将人作为现代管理的中心，其管理的核心是发挥人的主观能动性，就是要在企业文化建设的过程中充分挖掘、发挥、调动人的积极因素,使人成为组织管理的主体并发挥主导作用,促进人实现人生价值,并得到全面发展。企业文化建设要体现企业价值,实现人格化、人性化管理。真正做到理解人、尊重人、启发人、关心人，为员工营造温暖、舒心、优美的工作环境，创建和谐的人际关系，营造一种适合于员工发展的氛围,激励、开发员工的潜力,而这种氛围最根本的体现是企业的经济效益,最终回报社会。像莱钢的企业文化就是继承了“团结奋斗、艰苦创业、改革创新、争创一流”的企业传统，发扬“学习、超越、领先”的企业精神，建设、形成了具有自身特色、符合时代发展要求的学习型企业文化，成为推动企业发展的强大动力。像宝钢，他们的企业文化体现了“以人为本”的发展趋势。宝钢把严格苛求、学习创新、争创一流和诚信文化，同以人为本的理念紧紧结合起来，以使宝钢具有强大的、持续的生命力。随着“三个代表”重要思想的确立，党中央明确提出了以人为本的理念，以人为本成为科学发展观的核心内容。“国家尊重和保障人权”已于2004年写进宪法。在学习胡锦涛同志关于以人为本的一系列重要论述过程中，宝钢提出了以人为本具体化、制度化的基本思路：以尊重人为出发点,建立健全了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人等六个方面的工作制度，达到凝聚人、促进员工与企业共同发展的目的。2.积极营造企业文化建设良好环境企业文化建设是一项战略性、长期性的工作，是庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就。它需要企业各级领导的重视和全体职工的积极参与，需要良好的建设环境。2.1加强组织领导，强化企业文化认知。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,党政工团齐抓共管，才能有效地推进企业文化建设。因此，应该建立健全企业文化建设领导体制，成立相应的企业文化建设领导机构，明确负责人、主管部门及工作人员。企业文化的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相结合，发挥好领导层在企业文化建设中的决策作用，党委要加强对企业文化建设的领导，形成企业文化主管部门负责实施、各职能部门分工落实的工作体系。例如，莱钢主要领导高度重视企业文化建设，在理念设计过程中，公司领导亲自设计，亲自参与，将战略思想融入理念之中。根据不断发展变化的新形势，公司主要领导及时提出了企业快速发展时期的“九大理念”（比较优势、抢占资源、快速推进、数一数二、不断整合内部资源、创造双赢、抢占前沿技术、经营资产以及资本运营理念）等一系列先进文化理念，并以这些理念指导决策，抢得发展先机。莱钢成立企业文化部，各二级单位相应成立企业文化建设领导小组和企业文化科，形成了党政工团齐抓共管的运行机制。2.2形成职工广泛参与的良好氛围。作为企业主体的广大员工群众，不仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神文化塑造者和具体执行者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。因此，广大职工参与企业文化建设并认同企业文化是企业文化建设的根本。通过企业文化建设的参与让职工感受到企业对他们工作的认可，可以增强企业的凝聚力和向心力。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围，使每个成员作出的贡献都会受到上级领导的赞赏和激励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于不断进取。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围，使每个成员作出的贡献都会受到上级领导的赞赏和激励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于不断进取。企业要增强内部和外部竞争力,推动企业可持续发展,必须使职工形成同一的理念,并且贯彻落实。要通过各种形式培训,增强职工对企业文化系统的认识,让职工人人参与在其中,从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,才能按照企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的需要。莱钢的企业文化建设也充分地证明了这一点。莱钢学习型企业建设的过程也是职工参与的过程，注重倡导对职工自身完善和提高，强调职工工作和学习不可分离，突出团队学习，注重隐性知识与显性知识的相互转化。《莱钢企业文化手册》编印形成之前，反复征求职工意见和建议，并通过举办不同层次培训班，加强理念的灌输和教育。及时挖掘基层单位企业文化建设成功经验和做法，进行推广。职工在莱钢各个区域、各种场合都能感受到浓厚的企业文化氛围，潜移默化之中对企业文化理念产生了高度认同感，逐步将理念内化为自觉行动。3.做好结合文章，有针对性建设企业文化在企业文化建设中，应注重做好融合的文章，充分发挥思想政治工作、精神文明建设的优势，使职工自身价值的体现与企业目标的实现结合起来，紧密联系企业实际，加强企业文化的全面渗透和贯彻，将其融入到企业的经营管理和发展战略的实施中。3.1将企业文化与企业发展和管理紧密融合。将企业文化理念贯穿于企业重大发展事项或阶段，贯穿于企业重大科技进步、管理创新、结构调整及重大改革之中，在影响企业发展的关键环节中创新企业文化。企业文化是管理理论发展到一定阶段的结果，不是每一个企业随时拿来一用就能够取得效果的。企业的管理一定要与企业的发展阶段相适应，否则说不定会适得其反。张瑞敏刚上任的时候出台了一个管理十三条，其中一条就是“不许在车间里随地大小便”，由此可以想象当时工人的素质水平；在这种时候强调企业文化肯定是不适宜的。我们在向西方学习先进的管理经验时，往往容易犯教条主义、本本主义的错误。有些人开口闭口都是外国最先进的管理理念，一开始就想把企业文化提升到国外先进企业的境界，这是完全脱离了企业的实际，是没有根基的，当然也肯定不会成功。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化既然是一种管理手段，就必须融入到安全生产经营管理的全过程，结合企业管理实际推进企业文化建设。