新全面质量管理培训教材

TQM—全面质量管理(最新版本)课前问题讨论：为什么工作中经常出错？1、差不多就行了何必那么精细（心态问题）2、当一天和尚撞一天钟（态度问题）3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题）4、我以为应该这么做（沟通的问题）5、我刚来不知道怎么做（培训的问题）6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题）7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题）8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题）9、我已经尽力了（方法问题）10、这个问题不属于我管（职责问题）

课前问题讨论：

要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解全面质量管理(TQM)技术。

“TQM”是世界上最优秀的质量管理模式，在众多的的制造工厂通过TQM的推行取得了令人瞩目的成就。如何提升全员的质量意识和客户意识？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从“被动的工作状态”扭转到“主动的工作状态”？如何通过TQM对作业现场进行改善？将是本课程的培训的重点。课程大纲

第一部分、TQM—全面质量管理概论

一、管理的定义

二、企业管理的目标

三、企业现场管理的五大功能

四、企业品质目标

五、TQM(全面质量管理)简介

课程大纲

第二部分、TQM的核心——三全

一、全员参与

二、全过程控制

三、全公司品管活动第三部分、TQM的核心——四一切

一、一切为顾客着想

二、一切以预防为主

三、一切用数据说话

四、一切工作按戴明循环进行五、其它常用品管方法

课程大纲

第四部分、TQM目视和不合格品管理

一、现场5S目视管理

二、不合格品的管理第五部分、QC七大手法的应用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的总结四、8Ds知识简介第六部分、TQM案例分析第一部分、TQM—全面质量管理概论一、管理的定义

管理就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。

企业的现场管理，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标。二、企业管理的目标

管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下QCDPSM六大目标:1.Q---品质(Quality):品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。2.C---成本(Cost):合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一。3.D---交期(Delivery):满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。二、企业管理的目标4.P---效率(Production):

效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。5.S---安全(Safety):

工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。6.M---士气(Morale):

坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。三、企业现场管理理的五大功能能(一)计划(Planning)1.定义:为了达成未来来的目标，预预先决定达成成目标的程序序、步骤和方方法，这就是是计划。2.计划的功能：(1)团队行动的依依据﹔(2)有目的、有做做法，具共识识性，减少不不必要的沟通通协调﹔(3)事前可充分准准备，工作执执行顺畅﹔(4)容易进行工作作控制﹔(5)何故、何事、、何处、何人人、何时、如如何做很明确确很清楚﹔(6)可以鼓舞士气气，推动团队队的活力﹔(7)使授权更易执执行﹔(8)可作为团队绩绩效的评价基基准。三、企业现场管理理的五大功能能:(二)组织(Organization)1.组织的功能：：(1)集合相互关联联的部门达成成共同的目标标﹔(2)协调事与人，，明确编制、、职能。2.组织的基本原原则：(1)命令系统统一一原则﹔(2)管理幅度适中中原则﹔(3)组织协调原则则﹔(4)组织授权原则则﹔(5)职务分配原则则﹔(6)组织扁平原则则。三、企业现场管理理的五大功能能:(三)训练(Training)1.训练部属的时时机：(1)岗前训练(OrientationTraining)---应知应会。就职前，应应该知道的的知识和规规定，应该该掌握的技技朮和能力力，要由主主管安排训训练﹔(2)在职训练(OnJobTraining)---一专多能。培养部属专专长，并能能同时适应应多项工作作，可以在在人员请假假、离职、、轮调、升升迁等异动动状况下，，应付自如如，不致于于给工作造造成太大的的影响。(3)发展训练(DevelopmentTraining)---专精提升。为提升部属属的专业能能力及拓宽宽其技能、、知识领域域，应多方方位锻炼和和培养，以以利其提升升，担任更更重要的职职位。*轮调﹔*外训﹔*工作代理﹔*授权。三、企业现场管管理的五大大功能:(四)控制(Controlling)1.控制的定义义：控制是管理理任务的重重要环节。。它是使部部属正确而而有效地完完成工作，，达成目标标。2.控制的作用用：(1)控制是一种种预防错误误的管理系系统﹔(2)控制是预测测计划与实实际执行的的差距，及及时采取矫矫正措施﹔(3)控制是及早早发现执行行与基准间间的差异﹔(4)控制是排除除不合标准准的人、事事、物。3.控制的程序序：(1)确定责任的的基准﹔(2)掌握过程状状况﹔(3)分析差异﹔(4)纠正与回馈馈。三、企业现场管管理的五大大功能:(五)调整(Action)管理是有弹弹性的，管管理者的高高明往往在在其处变不不惊、随机机应变、游游刃有余的的能力下展展露无遗。。能够在工工作中随时时进行必要要的调整，，正是管理理者的高明明之处。调整的作用用：(1)沟通、协调调、谈判、、裁决﹔(2)引导、激励励、锦上添添花﹔(3)及时采取糾正措施﹔(4)适时予以规规范化、标标准化。四、企业品质目目标企业的品质质目标,要根据企业业产品的特特点来设定定,一般可设定定以下几种种目标:(一)量化目标：：(1)制程良品率率＝良品数数/生产数×100﹪﹪＝(生产数－不不良数)/生产数×100﹪﹪＝1－不良率﹔(2)制程不良率率＝不良品品数/生产数×100﹪﹪＝1－良品﹔(3)报废率＝报报废数/生产数×100﹪﹪﹔(4)客户抱怨次次数﹔(5)客户退货次次数/金额/数量。四、企业品质目目标(二)非量化目标标：(1)品质异常状状况﹔(2)员工的品质质观念﹔(3)供货商辅导导﹔(4)客诉的处理理等。五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介(一)时代背景(质量控制的的演变):石川馨(一)时代背景(质量控制的的演变):五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介Deming(戴明)美国人，80年名声声大振，50年在日日本推行“以客户为为中心”思想，60年被日本本天皇授予予“神圣财富”银质勋章章。(一)时代背景(质量控制的的演变):五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介创造了其独独有的词汇汇，如零缺陷、符合要求、预防、不符合要求求的代价等Crosby(一)时代背景(质量控制的的演变):五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介请大家思考考：什么样的产产品才算是是质量好?(一)时代背景(质量控制的的演变):五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介质量控制演演变的六个个阶段:第一阶段：：操作者控控制阶段十八世纪前前——手工工作坊———操作员/老板产品从投入入到产出所所有工序由由一人完成成。(一)时代背景(质量控制的的演变):五、TQM(全面面质量量管管理理:TotalQualityManagement)简介介质量量控控制制演演变变的的六六个个阶阶段段:第二二阶阶段段：：班班组组长长控控制制阶阶段段十九九世世纪纪————多多数数人人集集中中一一起起作作业业————开始始由由班班组组长长控控制制产产品品的的质质量量。(一)时代代背背景景(质量量控控制制的的演演变变):五、TQM(全面面质量量管管理理:TotalQualityManagement)简介介质量量控控制制演演变变的的六六个个阶阶段段:第三三阶阶段段：：检检验验员员控控制制阶阶段段班组组长长————组组织织生生产产、、提提高高效效率率————由专专职职检验验员员控制制产产品品的的质质量量。检验验的的分分类类(后面面详详解解)、检检验验的的作作用用(后面面详详解解)。(一)时代代背背景景(质量量控控制制的的演演变变):五、TQM(全面面质量量管管理理:TotalQualityManagement)简介介质量量控控制制演演变变的的六六个个阶阶段段:第四四阶阶段段：：统统计计控控制制阶阶段段1924年年美美国国W.A.SHEWART(休哈哈特特)提出出制程程管管制制————用用统统计计手手段段来来控控制制————(管制制图，后面面详详解解)(一)时代代背背景景(质量量控控制制的的演演变变):五、TQM(全面面质量量管管理理:TotalQualityManagement)简介介质量量控控制制演演变变的的六六个个阶阶段段:第五五阶阶段段：：全全面面质质量量管管理理阶阶段段美国国质质量量管管理理专专家家费根根堡堡姆姆首先先提提出出:服务务——检检验验——制制造造——设设计计——客客户户沟沟通通对所所有有过过程程进进行行管管制制(后面面详详解解)。(一)时代代背背景景(质量量控控制制的的演演变变):五、TQM(全面面质量量管管理理:TotalQualityManagement)简介介质量量控控制制演演变变的的六六个个阶阶段段:第六六阶阶段段：：全全面面质质量量、、环环境境、、安安全全管管理理与ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(职业业健健康康安安全全)等结合合成成新新的的标标准准化化阶阶段段(二)TQM(全面面质质量量管管理理)的定义义一个个组组织织以以质质量量为为中中心心，，以以全全员员参参与与为为基基础础，目的的在在于于通通过过让让顾顾客客满满意意和和本本组组织织所所有有成成员员及及社社会会受受益益而而达达到到长长期期成成功功的的管管理理途途径径。。质量量：：反映映实实体体满满足足明明确确和和隐隐含含需需要要的的特特性性能能力力的的总总和和。(三)ISO9001与TQM(全面面质质量量管管理理)的关关系系＊ISO9001质量体系着重重于——产品的品质＊TQM所追求的是———人、事、、物、环境的的品质人的品质：敬敬业、责任、、勤奋、团队队等事的品质：速速度、效率、、简单、标准准化等物的品质：产产品、设备、、工装、夹具具、仪器等环境的品质：：整洁、明亮亮、舒适、氛氛围等(三)ISO9001与TQM(全面质量管理理)的关系1、前者主要要指与产品相相关的品质后者强调广义义的品质2、前者质量量管理以标准准为依据后者质量管理理以人为中心心3、前者要求求符合标准要要求后者要求超越越客户要求4、前者重在在执行的证据据后者重在执行行的结果5、前者要求求按程序文件件执行后者鼓励有创创造性的想法法两者不同点非常好的比喻喻不良品——如洪水泛滥成成灾检验控制：家家门口拦截;ISO9001：沿河修筑堤堤坝;TQM：植树造林，，综合治理。(三)ISO9001与TQM(全面质量管理理)的关系(四)推行TQM的五个重要环环节1.高层管理的决决心与承诺(1)高层管理对品品质的重视与与决心是提升升品质的关键键；(2)企业的竞争优优势依靠产品品、营销和形象，，而产品的质质量是决定性性的关键；(3)要提升品质需需要代价，不不提升品质代代价更高。(四)推行TQM的五个重要环环节2.全体员工上下下一心、群策策群力(1)改变工作习惯：：做好了才算算做了；(2)将顾客的观念念延伸到企业业内部，下一一道工序就是是上一道工序序的顾客；(3)在企业内部形形成支援系统统；(4)推行全员参与与品管的活动动，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生产保养)活动等。(四)推行TQM的五个重要环环节３．具有竞争争力的成本。(1)提高品质就是是降低成本（（损失成本或失失败成本）；(2)品质的损失成成本包括内部部成本（不良报废／返返工返修／重重检等）和外部成本本（客户投诉／退退货索赔／订订单减少或取取消／公司声声誉损失等）；(3)品质与效率、交期并不矛盾盾。(四)推行TQM的五个重要环环节4.提供高素质且且不断改进之之产品与服务务(1)品质就是满足客客户的需求；；(2)品质是制造出出来的，不是检验出来来的；(3)遵循PDCA的管理循环进进行改进(后面详解)。(四)推行TQM的五个重要环环节5.在顾客中建立立优质及物有有所值的良好好声誉(1)顾客的要求是是促进品质的的动力，要积积极应对客户户的抱怨主动动了解需求，，提高客户满满意度；(2)与成功客户建建立良好的合合作关系，不不仅有“钱途途”，更有前前途。第二部分、TQM的核心——三三全一、全员参与与(一)全员参与的对象象任何一个岗位位对品质都有有直接或间接接的影响，因因此要人人关关心品质、人人人做好本职职工作、全员员参与品质管管理,产品品品质人人有责责。包括：1、领导者；2、组织内部各部部门各级员工工；3、供应商；4、分销商、代理理商；5、甚至于顾客。(二)如何做到全员员参与1、卓越领导(1)没有了卓越领领导，一切全全面质量管理理的方法都是是徒然。高层层管理必须亲亲自领导、策策划及推行，，更要进一步步培养各级管管理人员的领领导才能。(2)全面质量管理理不是命令出出来的，而是是各级管理人人员领导其下下属创造出来来的。(3)执行力的问题题(从战略/制度/人员三个方面面分析)。2.品质教育(1)通过教育提高高全员的品质质意识,牢固固树立品质第第一的思想,促进职工自自觉参与品质质保证和管理理活动。(2)通过不不断培培训教教育,使职职工掌掌握必必要的的知识识和技技能,不断断进行行知识识更新新,使使他们们胜任任本职职工作作(10S之一就就是要要不断断地学学习/培训)。(二)如何做做到全全员参参与3.明确职职责和和职权权各单位位和部部门都都要为为不同同岗位位责任任者制制定明明确职责责和职职权,并注注意接接口和和合作作,以以保证证全员员密切配合合,协协调、、高效效地参参与品品质管管理工工作。。(三)如何做做到全全员参参与4.QCC活动(有效解决问问题的的利器器):1.QCC（QualityControlCircle,品管圈圈）活动是是由员员工自自动自自发组组成小小组，，对现现场存存在的的问题题进行行分析析，提提出改改善对对策，，并加加以实实施的的一种种团队队活动动。它源于于日本，由石川馨馨所创,主要对对象是是QCDPSM成为日日本品品质崛崛起的的一大大法宝宝。2.全员积积极参参与品品质活活动是是保证证品质质的重重要途途径,特别是是群众众性的的品质质管理理小组组活动动,可以充充分调调动职职工的的积极极性,使他们们有发发挥自自已聪聪明才才智的的用武武之地地,这也是是全面面品质质管理理的基基本要要求。(二)如何做做到全全员参参与5.奖惩分分明奖励对对品质质有突突出贡贡献的的人,可以以引起起大家家对品品质的的重视视。逐渐形形成唯唯品质质最重重要的的价值值观,造就就品质质文化化氛围围,这这对有有效实实施全全面品品质管管理是是必要要的基基础。(二)如何做做到全全员参参与二、全过过程控控制要保证证产品品品质质，必必须把把产品品形成成的各各个过过程、、各个个环节节及有有关因因素都有效效地控控制起起來,并形成一一个综合合的品质体体系。。认为只要控控制好好关键工序就就可以以保证产产品品品质是是错误误的。(一)全过程程质量量管理理产品一般的的寿命命周期期产品设设计和和开发发采购过程策策划和和开发发生产和和服务务提供供验证包装和和贮存存销售和和分发发安装和和投入入运行行技术支支持和和服务务售后使用寿寿命结结束时时的处处置和和再生生利用用营销和和市场场调研研过程的定义：——将输入入转化化为输输出的的一组组相关关联的的资源源和活动。组织的的过程程供方的的过程程顾客的的过程程与产品品有关关的输输入增值转转换与产品品有关关的输输出(二)过程控控制、、控制制点及及质量量改进进1.建立健健全的的品管管组织，，强化化品管管组织织阵容容(1)品质检检验[进料检检验(IQC)／制程程检验验(IPQC)／线上上检验验(FQC)／出货货检验验(OQC)]；(2)品质管管理[品质工工程(QE)／品质质稽核核(QA)]；(3)品质统统计[QC七手法法]；(4)品管人人员的的角色色定位位[岗位责责任]。(二)过程控控制、、控制制点及及质量量改进进２.控制点点(站)的设置置一个企企业的的质量量控制制成效效主要要取决决于产产品生生产过过程的的质量量控制制力度度是否否有效效。包包括：：进料料、制制造、、装配配、成成品质质量的的维持持、出出货及及售后后质量量的追追踪等等全过过程的的控制制。所所以企企业在在规划划质量量控制制系统统时，，首先先要规规划质质量检检验与与控制制站(点)：(1)外购材材料、、委外外加工工货品品的质质量验验证(IQC)﹔(2)半成品品制造造、产产品装装配、、成品品包装装等制制品的的品验验证(IPQC、IPQA、FQC、FQA)﹔﹔(3)首件的确认认、员工自自检﹔(4)成品出货检检验(OQC)。对质量检验验与控制的的过程，也也就是对质质量验证的的过程，其其主要职能能在于：“鉴别、把把关、报告告”。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进２.控制点(站)的设置品质检验项目与方法：(1)外观检测：一般般用目视、、手感、限限度样品进进行验证﹔(2)尺寸检测：一般般用卡尺、、千分尺、、塞规等量量具验证﹔(3)结构检测：一般般用拉力器器、压力器器、扭力器器验证﹔(4)特征检测：一般般用检测仪仪器和特定定的方法来来验证。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进２.控制点(站)的设置品质检验方方式的选择择：(1)全检方式：：适用于数量量少、价格格高、不允允许有不合合格品的物物料，或工工厂指定要要进行全检检之物料。。(2)免检方式：：适用于大量量低值辅助助性材料，，或认定的的免检厂来来料，以及及生产急用用而特批免免检。对于于后者IQC应跟进生产产时的质量量状况。(3)抽样检验方方式：适用于数量量较多，经经常性使用用的物料和和产品。一一般工厂均均采用此种种验货的方方式。(标准型抽样样检验、允允收水平、、调整型抽抽样检验、、连续生产产型抽样检检验、选别别型抽样检检验)。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进２.控制点(站)的设置检验结果的的处理：(1)允收(ACCEPT)：经QC验证,不合格品数数低于限定定的不合格格品个数时时，则判为为该批来料料允收。QC在<<验收单>>上签名，盖盖“合格””章，并通通知仓库收收料﹔(2)拒收(REJECT)：若不合格品品数大于限限定的不良良品个数时时，则判定定该送检批批为拒收。。QC应及时填写写<<QC退货报告>>，经相关部部门会签后后办理退货货事宜。同同时在该送送检批货品品外箱上标标签上盖““退货”章章进行标识识。(3)特采(VAIVER)：特采就是进进料经IQC检验，质量量低于允收收标准，IQC虽提出“退退货”的要要求，但工工厂由于生生产的原因因，而做出出的“特别别采用”的的要求。若若非迫不得得已，工厂厂应可能不不启用“特特采”，即即使采用，，也要按严严格的程序序办理(偏差/全检/重工)。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进3.AQL(AcceptableQualityLevel)允收水准使使用方法说说明1.使用步骤：：(1)确定要抽样样的产品和和抽样特性性；(2)确定检验级级别,一般取“Ⅱ”级；(3)确定AQL值,如:主要不良取取“0.65””,次要不良取取“1.5”；(4)根据要检查查产品的数数量确定样样本代码,即行与列的的交汇处的的字母。2.举例说明：：如2000个产品,查得代码为为“K”。(1)查表K代码的行对对应的抽样样数量为125；(2)检查125个样本,并对不良品品分类;如共检出7个不良品,其中主要不不良2个,次要不良5个；(二)过程控制、、控制点及及质量改进进(3)对比AQL表上基准进进行判定；；不良类别MAJORMINORCRAQL值0.651.5判定基准AC=2,Re=3Ac=5,Re=6检查结果25判定结果OKOK(4)判定结果：：因不良品品数量小于于Re的值,所以该产品品判定合格格。如果出现对对应到箭头头的情况,则沿着箭头头的方向读读取箭头所所指的第一一个“Ac、Re”的值,然后由此值值回查对应应的检查样样本值,以新查到的的样本值为为准,同时原查到到的样本值值作废。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进3.检验严格性性区分：严格性分为为如下三类类:(1)正常检验;(2)加严检验;(3)放宽检验。(1)正常检验:一般情况下下采取此种种检验,检验级别取取“Ⅱ”；(2)加严检查:连续5批中有2批被拒收时时采用此种种检验,检验级别取取“Ⅲ”；(3)放宽检验:连续10批中全部被被接收时采采用此种检检验,检验级别取取“Ⅰ”。在加严检验验的情况下下如经确认认批的质量量得到改进进,且连续5批都被接收收时,可回到正常常检验;反之可拒绝绝检验,限期整改;在放宽检验验的情况下下如出现批批不合格,就要回到正正常检查状状态；加严与放宽宽的方式还还有其它适适当的增、、减检验措措施等。(二)过程控制、、控制点及及质量改进进4.工序质量控控制的方法法影响工序过过程质量的的因素———5M1E人、机、料料、法、测测、环。4.工序质量控控制的方法法(1)人(Manpower)的控制措施施■强化全员员顾客的质质量意识教教育,建立质量责责任制;■制定明细细的操作规规程,加强工序培培训;■加强检验验工作;■调整工种种,工作经验丰丰富化,消除操作人人员的厌烦情绪;■开展QCC活动,促进自我提提高和自我我改进能力力。4.工序质量控控制的方法法(2)机(Machine)的控制措施施■加强机器器的维护和和保养,定期检测。。建立点检检制度,对重点工序序重点控制制。■采用首件件检验,核实定位或或定量装置置的调整量量。■尽可能配配置定位数数据的自动动显示和自自动记录装装置,减少人为调调整。4.工序质量控控制的方法法(3)料(Material)的控制措施施■在采购时时明确规定定质量要求求;■加强原料料检验和自自制部件的的工序和成成品检验;■合理选择择供应商;■与协作方方形成良好好的协作关关系，必要要时进行适适当的帮助助。4.工序质量控控制的方法法(4)法(Method)的控制措施施■严格首件件检验，确确保相关工工艺装备准准确;■加强技术术业务培训训;■严肃工艺艺纪律，对对执行操作作规程进行行检查和监监督。4.工序质量控控制的方法法(5)测(Measure)的控制措施施■选用适用用的、具有有所需准确确度的测试试装置；■定期校准准,随时检查,调整；■规定校验验规程；■保存校验验记录；■发现失准准,立即评定以以前的测量量和试验结结果的有效效性。4.工序质量控控制的方法法(6)环(Environment)的控制措施施环境控制一一般指对温温度、湿度度、噪音干干扰、振动、照明明、室内净净化和现场场污染程度度进行控制制。不同产品条条件各异，，现场5S活动。4.工序质量控控制的方法法(7)过程接口控控制有些品质活活动是由很很多小规模模的过程连连续作业完成的,还有些品品质活动同同时涉及不不同类型的的过程,这些些情况都需需协调和衔衔接,如果果不能密切切配合,无法做做到全过程程有效控制制。三、全公司品品管活动全员和全过过程的品质质管理要求求有全企业业范围的组织协调调,才能形形成一个有有机的系统统和整体,才能使全面品品质管理充充分发挥作作用。全面品质管管理必须有有上层、中中层和基层层共同参与的组织织体系,并并形成全企企业的品质质管理。1.确立管理职职责,明确确职责和权权限一个单位或或组织是否否协调并能能有效运转转,主要在于是否明明确管理责责职权并各各尽其责。。(一)如何做到全全公司品管管活动2.建立有效的的品质体系系费根堡姆博士把他最最先定义的的全面品质质管理称为一种有有效的体系系,这就是是从全企业业范围考虑虑如何通过系统统工程对品品质进行全全方位控制制。(一)如何做到全全公司品管管活动3.配备必要的的资源资源包括自然资源、人力资源和和物资及信信息等，同时人力资资源强调智智力资源比比体力资源源更重要。。一个健全全的品质体体系,如果果只有组织织结构、过过程和程序序,没有必必要的资源源,这样的的体系无法法运行。因因此,必要要的资源是是全企业范范围品质管管理的基础础。(一)如何做到到全公司司品管活活动4.领导重视视实践证明明,必须须领导重重视并起起带头作作用才能能搞好全面品品质管理理,否则则不会成成功。因因为全面面品质管管理本身要要求全员员、全过过程和全全方位的的控制,没有领领导的重视视和协调调是无法法进行全全面品质质管理的的。(一)如何做到到全公司司品管活活动一、一切为为顾客着着想1.组织依存存于顾客客顾客是我我们的衣衣食父母母，没有有他们的的光顾，，我们只能能倒闭关关门。2.以顾客为为关注焦焦点要确保顾顾客的要要求得到到确定并并予以满满足。他他们带着要要求而来来，我们们的任务务就是要要让他们们满意而归。第三部分分、TQM的核心———四一一切3.顾客永远远是对的的顾客的抱抱怨和投投诉，是是企业成成长的机机会，我我们应心存感感激接受受批评，，并努力力改善。。嫌货才是是买货人人。顾客客是上帝帝，顾客客是我们们最重要的人人。一、一切为为顾客着着想4.下道工序序即是顾客在企业内部部,要树立“下道工工序即是是顾客”的观念，品质第一的思思想就是是体现在更好地地为下道工序序服务的行动。5.比竞争对对手为顾顾客提供供更理想想的产品品及服务务公司所做做的一切切，都是是以“能能否比竞竞争对手手为顾客客提供更更理想的的产品及及服务””为依据据。一、一切为为顾客着着想一切以预预防为主主---好的产产品是设设计和制制造出来来的,而而不是拣拣出的。。事后的检检验只是是分辨优优劣，而而对产品品本身的的品质没没有改进进；不能能从跟根根本上保保证品质质，只能能增加成成本。与其着重重持续改改进，何何不事先先预防呢呢？二、一切以以预防为为主1.组织责任任最能控制制生产品品质的是是生产线线上负责责制造的的操作员,而不是是检验员员,检验验员只能能区分制制品的好好坏。所以操作作员是对对制品的的品质负负责,品品管人员员的角色则则定位在在提供品品质规划划、终检检、统计计应用,以及解解决问题题的支持持性工作作上,要要做好这这些工作作,品管部部门人员员必须在在工程设设计与制制程发展展上,作作更深入的的参与。。二、一切以以预防为为主2.技术某些稳藏藏性的品品质瑕疵疵,可能能不是一一般性的的检试技技术所能能检测出出来的,需靠新新近发展展的非破破坏性检检验技术术,才得得以发现现。品检检技术和和设备的的更新，的确有助于于缺点预预防。二、一切以以预防为为主3.管理风格格管理风格格也是缺缺点预防防的重要要方法,也就是是在管理上上导入““缺点预预防”的的观念，，持续地地改进、、修正与品品质有关关的,任任何既有有专断的的、短期期的、孤立的不不当行为为与作业业。并更更进一步步利用客客观的品质资料料,与顾顾客及行行销人员员回馈的的信息,来发展展企业的品品质策略略规划,以期符符合顾客客的需要要与期望。二、一切以以预防为为主4.供应商关关系公司与供供应商之之间的关关系,也也有必要要予以调调整,而而以休戚与共共的合伙伙人角色色与他们们建立长长久的合合作关系系,以维维持供应品品质的稳稳定。例例如特殊殊产品的的订购,在设计计阶段更更须提供必必要的管管理和技技术,协协助其建建立优良良的制程程和管理理制度,对对所接收收的料件件,要依依其个别别的特性性分别采采取商源源检验、首首件检验验、抽样样检验等等方式,以防止止不良品品获得通过。二、一切以以预防为为主5.教育训练练预防性品品管措施施,是当当今品管管的趋势势,从制制程上的导入入自动化化设备,到建立立员工与与公司间间的双向向沟通管道道及团队队目标,并整合合公司组组织内各各职能部部门的品管管活动,必能达达到提升升品质与与生产力力的双重重效果。二、一切以以预防为为主三、一切用用数据说说话■没有数数据一切切会显得得苍白无无力。■要对数据据进行统统计分析析。■常用的的统计分分析方法法有：QC七大手法法等(第五部分分详述)。四、一切工工作按戴戴明循环环进行ＰＤＣＡPDCA循环,也也称““戴明循循环”,是美国国管理专专家戴明明提出的的,它是是TQM的思想方方法和工工作步骤骤,任何何一个有有目的和和有过程程的活动动都可按按这四个个阶段进进行。1.P（（Plan）———计划先决定目目的（改改善品质质或提高高效率，，或制定标准等等）,再决定目目标及为为达成此此目标之之方法。■先要进进行现状状了解及及分析。■明确的的目的,越清晰越越接近现现实越好好,尽量做到到数据化化。■详细的的计划,越详细越越好,分阶段列列出。2.D（（Do））——实施■按照上上述之计计划进行行教育训训练,确实执行行。■一定要要严格按按计划执执行,关键在于于坚持。■要马上上采取行行动。3.C（Check））——查核■对实施的的结果进进行确认认,是否达成成目标。■运用正正确的测测评方法法进行检检查确认认。■前后对对比，尽尽量数据据化。4.A（Action）———改进■依据确确认结果果检讨，，采取必必要之纠纠正预防防措施;■哪些问问题在计计划中没没预料到到的;■检讨才才是成功功之母。持续不断断地PDCA循环ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ不断改进进必须在在三个层层次上出出现■第一是是个人，，每一员员工都要要有不断断改进的的心态，因为不不断改进进对个人人发展与与公司具具有同样样的重要要性。■第二是是各类的的小组或或部门，，通过群群策群力力不断改进。■第三才才是整个个机构，，没有前前二者，，整体的的不断改改进当然然无从谈谈起。持续不断断地PDCA循环两种结果果处理■达成计计划达到满意意之程度度，就建建立新的的标准，，以便使使以后之之作业水水准能够够提高。。再进入入新的循循环。■未达成成计划未能达到到满意之之程度，，就要检检讨原因因，作为为下期的的改善目目标，马马上PDCA继续改善善。持续不断断地PDCA循环五、其它常常用品管管方法■抽样计计划:最常用的的方法,普遍采用用美国军军用标准准MIL-STD-105D(即中国国国家标准准GB2828)。■SPC统计技术术:SPC,即统计制制程管理理技术(StatisticalProcessControl)，通过对制制程能力力指数ＣＣp、Ca、Cpk的计算分分析,来判断制制程管制制能力，，找出不不足，予予以改进进。■FMEA:即失效模模式及后后果分析析（FailureModeandEffectsAnalysis）,特别是ISO/TS16949认证企业业,强制要求求实施FMEA。■6σ手法:由于摩托托罗拉GE等公司的的成功应应用,6σσ（６倍标标准差））手法已已引起企企业界,特别是大大公司的的关注。一、现场5S管理5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、教养(SHITSUKE),5S是以上五个词词语的日语罗罗马拼音的第第一个字母““S”而成。1.整理：将工作场所内内的物品分类类，将工作场所的的物品区分为为：(1)经常用的：放放置在工作场场所容易取到到的位置，以以便于随手可可以取到。(2)不经常用的：：贮存在专有有的固定位置置。(3)不再使用的：：清除掉。其目的是为了了腾出更大的的空间，防止止物品混用、、误用。第四部分、TQM现场目视和不合格品的的管理一、现场5S管理2.整顿：把有用的物品品按规定分类类摆放好,并做好适当的的标识。3.清扫：将工作场所内内所有的地方方,工作时使用的的仪器、设备备、工模夹治治具、模具、、材料等打扫扫干净,使工作场所保保持一个干净净、宽敞、明明亮的环境。。其目的是维维护生产安全全，减少工业业灾害，保证证品质。4.清洁：经常性地作整整理、整顿、、清扫工作，，并对以上三三项进行定期期与不定期的的监督检查措措施。5.教养：每个员工都都养成良好的的习惯，遵守守规则，积极极主动。一、现场5S管理脏乱的环境,不可能生产出出好产品;从企业环境面面貌改变人的的面貌;培养遵守制度度,做事讲究好习习惯,提升人的品质质。二、不合格品管理(一)不合格品产生生的原因1.产品开发、设设计2.机器与设备管管理3.材料与配件控控制4.生产作业控制制5.质量检验与控控制二、不合格品管理(二)不合格品的控控制措施1.明确检验员职职责和不合格格品标识方法法QC按产品图样和和加工工艺文文件的规定检检验产品，正正确判定产品是否合格格,对不合格品作作出识别标记记,并注明拒收原原因。2.明确确不不合合格格的的隔隔离离方方法法对不不合合格格品品要要有有明明显显的的标记记，，存放放在在工工厂厂指指定定的的隔离离区区，以避避免免与与合合格格品品混淆淆或或被被误误用用，并并要要有有相相应应的的隔隔离离记录录。二、、不不合格格品品管理理(二二)不合合格格品品的的控控制制措措施施3.明确确不不合合格格品品评评审审部部门门的的责责任任和和权权限限。不合合格格品品不不一一定定是是废废品品，，对对不不合合格格程程度度较较轻轻，，或或报报废废后后造造成经经济济损损失失较较大大的的不不合合格格品品，，应应从从技技术术性性方方面面加加以以考考证证，，以决决定定是是否否可可以以在在不不影影响响产产品品适适用用性性或或客客方方同同意意的的情情况况下下进行行合合理理利利用用，，或或返返工工、、返返修修等等补补救救措措施施。4.明确确不不合合格格品品处处置置部部门门的的责责任任和和权权限限根据据不不合合格格品品的的评评审审与与批批准准意意见见，，明明确确不不合合格格品品的的处处理理方方式及及承承办办部部门门的的责责任任与与权权限限。。5.明确确不不合合格格品品的的记记录录方方法法为便便于于对对不不合合格格品品的的分分析析与与追追溯溯，，分分清清处处理理责责任任，，对对不不合合格品品的的性性质质、、程程度度、、处处理理方方式式及及返返工工、、返返修修情情况况，，作作出出详详细的的记记录录，，并并纳纳入入质质量量档档案案管管制制，，以以备备考考证证。。二、、不不合格格品品管理理(三三)不合合格格品品的的处处置置1.条件件收收货货（（AOD)（又又称称让让步步接接受受或或偏偏差差接接受受））﹔2.拣用用；；3.返工工与与返返修修；；4.退货货；；5.不合合格格品品的的报报废废；；二、、不不合格格品品管理理(四四)不合合格格品品的的标标识识与与追追溯溯1.标识识的分类类：：(1)标识识牌牌(待验验区区、、返返工工区区);(2)标签签或或卡卡片片;(3)色签签(绿色色代代表表受受检检产产品品合合格格,黄色色代代表表暂暂时时无无法法确确定定,红色色代代表表产产品品不合合格格)。2.标识识的的应应用用：：(1)进料料不不合合格格品品的的标标识识﹔(2)制程程不不合合格格品品的的标标识识﹔(3)仓存存不不合合格格品品的的标标识识。。二、、不不合格格品品管理理(四)不不合合格格品品的的预预防防措措施施1.制定定不不合合格格品品控控制制办办法法（（规规定定不不合合格格品品的的标标识识、、隔隔离离、、评评审、处理和记记录办法，并并进行培训））﹔2.明确各部门、、岗位的作业业规范；3.明确部门之间间，岗位之间间，上下工序序之间的接口口；4.制定质量标准准；5.制定检验部门门职责及作业业规范；6.加强对不合格格现象的统计计分析，以防防止不合格现现象的重复发生；7.加强员工的质质量意识培训训。二、不合格品管理(五)不合格品的纠纠正措施1.采取纠正措施施，不能仅局局限于发生了了不合格品才才去查找原因因的事后处理，，更应重视生生产中可能出出现不合格品品的事前预防措施，将不合格品品控制在生产产过程中。2.PDCA（计划、实施施、检查、纠纠正）确认原因与评评估必要的措施、决定与与实施必要的的措施、记录录的结果、审审查预防措施施；3.按照“原因要查出，，责任要分清清，纠正措施施要落实”的原则进行；对于纠纠正及预防措措施必须在““实施前加以以评价”，““实施中加以跟踪踪”，“实施施后加以验证证”。一、QC七大手法的作作用在20世纪中叶，以以石川馨博士为代表的的日本质量专专家们总结出出了QC七大手法，它它的内容包括括：查核表、层别法、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、管制图。他们认为：使使用这七大手手法可以有效效地解决企业业品质管理工工作中的95%以上的问题。。第五部分、QC七大手法应用二、QC七大手法案例分分析(一)查核表：查核表又称检查表或调查表，它是一种按一一定的要求系系统而实施检检查的工具。。常用的查核核表有点检型和记录型两大类。查核表的应用用方法：(1)明确要查核的的范围及具体体要求﹔(2)依据查核项目目和相关要求求的性质设计计表单﹔(3)实施查核，记记录结果到表表单上﹔(4)分析和总结记记录的查核结结果﹔(5)针对结果实施施改进。1.点检用查核表：此类表格只记记录结果的是是否或好坏。如下图：管理理人员日常检检讨工作用的的查核表：

星期项目星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日计划VOVVOVO产量VVVVOVV人员VVOVVVO机器VVOVVVV材料VVVVOVV工具VVOVVOV2.记录用查核表：此类表格用以以收集计算或或计数数据。。如下图：8S检查用之查核核表：缺点项目件数备注整理一一整顿正一清扫一清洁正一一素养正节约一安全速度正正查检表案例练练习请设计空压机机运行检查表表（月）检查项目/要要求：压力（5.5～7KG/CM））、油温（T≤90））、油位（油镜中中线）、储气气罐压力（5.5～7KG/CM））、干燥温度（T≤50））、散热器（通风风流畅、风扇扇正常）、自动排水（自自动正常）、、排污（无污污水）检查项目标准1234567891011121331压力5.5～7KG/CM油温T≤90°C油位油镜中线储气罐压力5.5～7KG/CM干燥温度T≤50°C散热器通风流畅、风风扇正常自动排水自动正常排污无污水注：正常△异异常▲空压机运行检检查表检查人异常处理设备检查表的的检查应用是是设备保养的的基础。...(二)层别法：又叫分类法、分组组法或分层法等。它是把汇汇集在一起的的不同类型的的数据按一定定的性质、范范围或目的进进行分类，从从而归纳成可可以分析或具具有同种意义义的数据表的的方法。它是是一种最基本本的质量管理理方法。层别法的应用用上般按如下下步骤进行：：(1)收集原始数据据(或识别需要整整理的数据)﹔(2)确定数据的性性质、范围或或要求的目的的﹔(3)将数据分层归归类﹔(4)根据分层结果果进行处理或或改进措施﹔如：装配车间间为了提高产产品直通率，，他们把A、B、C、D四种不同的产产品分别作统统计，其统计计结果如下表表，据研究分分析发现：产品C的直通率最低低，而且主要要是外观方面不良良品居多造成的。。产品别区分ABCD合计产量10006005008002900性能不良数1289736外观不良数9510630总不良数2113191366不良率2.1%2.17%3.80%1.63%2.28%直通率97.90%97.83%96.20%98.37%97.72%层别法案例练练习(课后)实例1：某公公司06年6月份的总生生产量为8000台，成成品合格率为为95%，四四台设备生产产，共有A、B、C三个班次运行行。如果对本本月份的生产产量和合格率率进行层别分分析，请问可以有几几种层别法？？能从层别数数据中得到些些那些启示？？实例2：某公公司生产真空空管，每条真真空管由原料料投入到成品品产出共5个个工序，这样样的设备共计计5条。公司司为每月7%的成品不良良率而困扰，，根据以上提提供的数据，，可以从哪几个个方面进行层层别？能否找找出不良率高高的原因所在在？(三)柏拉图(Pareto)法：又叫重点管理法、、排列图或ABC分析法，它是针对众众多方面的问问题中占70%以上的主要问问题以及原因因，通过排列列次序把它们们突出表现出出来而加以解解决的方法。。柏拉图法的原原理是引用了了“关键的少数数和次要的多多数”的经济理论而而形成的，认认为大多数的的不合格品是是由关键的少少数原因造成成的。应用步骤：(1)选择项目，分分析问题。针针对所选择的的项目收集、、处理数据按按其占有的量量进行排列﹔(2)制作图表。图图表的组成结结构一般为矩矩形。柏拉图案例练习以下是某公司一周内XLY型产品不良的记录，根据统计的数据，运用柏拉图进行分析。日期周一周二周三周四周五合计项目作业员技术不足作业员常不在原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他不良数检查数101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800步骤1：按发发生次数的顺顺序（由大至至小，有其他他项者无论是是否为最小，，一律置放于最后后）将项目及及次数记入不不良分析表中中。不良分析表项目不良数作业员常不在在80作业员技术不不足50原料品质欠佳佳22机器故障18作业流程不当当14其他16合计200步骤2：计算算累计不良数数（累计次数数、累计损失失额）、百分分比及累计百百分率。项目不良数累计不良数百分比%累计百分比作业员常不在在80804040作业员技术不不足501302565原料品质欠佳佳221521176机器故障18170985作业流程不当当14184792其他152008100合计200100柏拉图分析表表步骤3：建建立坐标轴，，以左纵轴表表示不良数，，右纵轴表示示百分比，横横坐标轴表示不良项目目，根据累计计不良数绘制制成拄型图，，将累计的不不良数或百分分率以直线连接。以上即绘制制成柏拉图。。50100%100501502000作业员常不在作业员技术不足原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他(四)特性要因图(鱼骨图)：用图解的方式式表示出某种种特征与其可可能形成原因因之间的关系系，这个图就就是特征要因图或因果图，因其形状象鱼鱼骨或羽毛状状，故又叫鱼骨图或羽状图，又因其为日日本质量专家家石川磬博士士1952年首先使用，，故又叫石川图。特性要因图一一般按以下步步骤制作：(1)确定项目，即即需要解决的的是什么问题题﹔(2)从4M1E(人/机/料/法/环)五个方方面分分析原原因，，包括括大原原因、、中原原因、、小原原因和和直接接最细细小的的根本本原因因﹔(3)展开确确定的的原因因，绘绘制图图表﹔(4)筛选主主要原原因﹔(5)针对主主要原原因，，优先先采取取措施施﹔(6)确认实实施措措施的的效果果。鱼骨图图案例例练习习实例1：某某公司司为寻寻找成成品合合格率率降低低的原原因，，召集集各部部门各各级人人员进进行脑力激激荡分析。。请从从4M1E进行分分析。。实例2：有有利华华包装装材料料厂，，六月月份受受到日日本客客户投投诉，，原因因是交交付给给客户户的海海绵产产品有有油污污和刀刀痕。。请用用鱼骨骨图分分析原原因。。(五)散布图图又叫相关图图，是用用来表表示对对应的的变量量与变变量之之间的的相互互影响响与相相互作作用的的图表表。这这些变变量之之间往往往存存在着着某种种关系系，或或相互互关联联、制制约，，或在在一定定条件件下可可以转转化。。通过过对这这种关关联状状况的的分析析，总总结其其变化化规律律，进进而采采取措措施实实施管管理，，就是是散布布图法法的目目的。。散布图图应用用方法法：(1)收集数数据，，这种种数据据应该该是具具有对对应或或关联联性质质的成成对的的数据据，而而且数数量不不宜太太少，，一般般要25组以上上﹔(2)建立二二维坐坐标系系统，，根据据变量量的值值设定定坐标标的刻刻度﹔根据变变量