已读生产计划与物料管理MC培训教材

生产计划与物料控制

--准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合1现代生产管理的含义是？2HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2day32生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？4第二章准时生产制一、JIT的出发点及基本思想（一）JIT的出发点★两种经营思想：1、成本主义：价格=成本+利润2、JIT的思想：利润=价格－成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）5（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题---6二、JIT的起源及进一步升华（一）从手工生产到大量生产1、手工生产方式19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)机床公司开始制造汽车。特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。72、大量生产方式1908年，亨利·福特推出了他的T型车。①大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。②实行大量生产的结果生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。③大量生产方式的基本发展模式大批量生产降低成本刺激需求批量的扩大8（二）从大量生产到精细生产1、大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。92、、精精细细生生产产方方式式的的出出现现1950年年，，丰丰田田汽汽车车公公司司丰丰田田喜喜一一郎郎到到美美国国参参观观了了福福特特汽汽车车公公司司位位于于底底特特律律的的Rouge工厂厂，，回回日日本本后后与与生生产产管管理理专专家家大大野野耐耐一一研研究究得得出出结结论论：：大量生产方式式不适合日本本原因是：①当时日本经经济十分困难难，不可能化化大量外汇去去购买美国的的技术和设备备，也不可能能花巨资去建建Rouge那样的工厂。。②当时日本国国内对汽车的的需要量小，，需要的品种种却相当多，，不能实行大大量生产。③受新劳工法法保护，日本本不能象美国国随时解雇工工人。10★精益生产方式式精益生产方式式是美国在全全面研究以JIT生产方式为代代表的日本式式生产方式在在西方发达国国家以及发展展中国家应用用情况的基础础上，于1990年提出出的一种较完完整的经营管管理理论。11第三章、JIT的现场控制一、提高生产产系统的柔性性1改变劳动动工具2改变劳动动对象二、减少调整整准备时间的的办法1尽可能在在机器运行时时进行调整准准备2尽可能消消除停机时的的调整时间3进行人员员培训4对设备和和工艺装备进进行改造12三、建立JIT制造单元1、把库房搬搬到厂房里2、不断减少少工序间的在在制品库存为此，需要对对车间进行重重新布置与整整理四、准时采购购思路：选择尽尽量少的、合合格的供应厂厂家。选择条件：质质量、合作的的愿望、技术术上的竞争力力、地理位置置和价格。五、从根源上上保证质量推行全面质量量管理，事前前预防不合格格品的发生。13TimeandImpact时间与影响原材料在在制品品成成品供应商L/T运送顾客根据需求生生产传统做法根据预测生生产/采购顾客流动制造/准准时生产原材料/在制制品/成品14

日产量=200(2班)仓库中的零件数1000等待的零件数400移动的零件数400正在检验的零件数200返工的零件数200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200

=11天增加价值=1.5/(11*16)

=0.85%生产中的时间间15OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效效性全员设备维护护快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.…实际....657.…目标...700..........

ANDON板设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567816-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任任何时间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据据以不断改善善运行能力-Production(hourbyhour)每小时生产状状态如型号、、产量等-Downtime故障维修时间间-Changeover换型次数和时时间-Planneddowntime计划停机时间间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，，people，material，etc其他损失时间间ProductionReporting&Charting生产报告及图图示17CapabilityLossInProduction生产中的能力力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES18操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满满负荷的80%较小的停工––30min废品–2%作业起动损失失-15min总的设备有效效性计算示例例-切削削设备19Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力20FlowCellDesign流动单元设计计涂刷机加焊接冲压我们的流动线线可随时满足顾客的要要求.我们的员工是是多技能的，，因为实施单件件流，WIP不断降低因为实行快速速换型，我们们可以每天生产所有有的型号1234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成成“U”型单元布局FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地22我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterialMovementandPullSystem物料运动和拉拉动系统23Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次次都刚好及时每次都刚好及及时！MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉拉动系统24PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看看板如何工作作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作根据节节拍时间平衡衡后，在工艺艺流程中使用用“方型”看看板来作为工作与拉动零零件的信号操作#1操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产产中看板K=空的生产产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统统25PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补补充看板工作作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点

看板来来自下一级生生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD26JIT的实施在制造过程中中追求：1、产能力匹匹配与平衡（均衡化与匹配配）2、生产同期期化3、生产一个个流278ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库库存、损耗1010811991010118平衡生产（能能力匹配）28项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量

材料成本

人工成本

仓储及质量损失费

负担

单件成本

出货周期

材料成本：每每单位产品X3；人工成本：每每单位产品X1；仓储及质量损损失：月末半半成品库存X1；负担：每工序序每月X4平衡生产模拟拟29个别效效率与与整体体效率率个别效效率将一件件工作作尽可可能细细分成成许多多小工工作，，让每每一位位作业业人员仅仅从事事一件件细分分的工工作，，同时时为了了激励励作业业人员员的生产产效率率，又又设定定了各各种激激励奖奖金，，以作作业者者个人人效率为重重点进进行鼓鼓励。。工序1100个10元元工序2120个20元元工序4100个10元工序395个－5元精益生产产第二要要点：生生产同期期化30不同车间间要与主主生产计计划同步步，不留留库存，，不要入入库、保保管、出出库的过过程除主生产产计划以以外，其其他车间间不要调调度员（（统计员员、计划划员）安安排生产产计划消除中间间层，缩缩短前置置时间（（LeadTime），管管理扁平平化同期生产产31一个流特特点----单单件(单单批次)生产做一个、、传送一一个、检检查一个个单件(单批次次)生产产在制品最最小化，，搬送最最小化，，生产时时间最短短，问题发现现及时，，品质成成本低32生产运作作过程的的时间组组织1.顺序序移动方方式(1)特特点:整整批移动动(2)图图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti=4×(10+5+15+10)=16033生产运作作过程的的时间组组织2.平行行移动(1)特特点:单单件移动动(2)图示示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=∑ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=8534020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti+(n-1)∑∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100生产运运作过过程的的时间间组织织3.平平行顺顺序移移动(1)特点点:两两者结结合,扬长避避短.(2)图示示:35讨论题题：应该用用什么么指标标衡量量生产产管理理系统统的各各个环环节的的管理理绩效效？36一、生生产流流程分分类（一））按产产品进进行的的生产产流程程（（对象专专业化化）（二））按加加工路路线进进行的的生产产流程程（工艺专专业化化）（三））按项项目进进行的的生产产流程程（单项目目组织织生产产）第四章章生生产产流程程设计计与选选择二、影影响生生产流流程设设计的的因素素（一））产品品/服服务需需求性性质从需求求的品品种、、数量量、季季节波波动性性等方方面考考虑对对生产产能力力的影影响，，从而而决定定选择择哪种种类型型的生生产流流程.（二））自制制—外外购决决策本企业业的生生产流流程主主要受受自制制件的的影响响.自自制件件种类类越多多，批批量越越大，，对生生产系系统的的能力力和规规模要要求越越高，，不仅仅投资资高，，生产产准备备周期期也长长.只只抓关关键零零件的的生产产和整整机产产品的的装配配.（三））生产柔柔性品种柔柔性是是指生生产系系统从从生产产一种种产品品快速速地转转换为为生产产另一一种产产品的的能力力.产产量量柔性性是指指生产产系统统快速速增加加或减减少所所生产产产品品产量量的能能力.在产产品需需求量量波动动较大大或产产品不不能依依靠库库存调调节供供需矛矛盾时时.（四））产品品/服服务质质量水水平（五））接触触顾客客的程程度顾客是是生产产流程程的一一个部部分.37三、生生产流流程选选择决决策（一））产品品—流流程矩矩阵第四章章生生产产流程程设计计与选选择单件非标准化（Ⅰ）多品种小批量（Ⅱ）有限品种大批（Ⅲ）大批量标准化（Ⅳ）柔性单位成本单件生产成批生产大量生产连续生产产品结结构生产流流程单一项项目重型机机器食品加加工自动装装配流水线线化工、、造纸纸制糖、、面粉粉高低损失应应变能能力丧失高高效率率38（二））生产产流程程选择择与费费用第四章章生生产产流程程设计计与选选择产量（（万件件）费用（（万元元）2251115001025对象式式工艺式式成组式式39（三））经营营杠杆杆第四章章生生产产流程程设计计与选选择费用（（万元元）051025销售收收入对象式成组式ab1.25时时经营杠杆杆越大，收收益越大；；5时相反反.2.经杠杆杆的作用越越大，未来来预期利润润的不确定定性越大.3.销售预预测的不确确定越高，，经营杠杆杆作用大的的生产系统统的风险越越高.产量（万件件）40（四）生产产流程决策策与竞争优优势第四章生生产流程程设计与选选择工艺专业化装配型产品专业化流水式生产型产品经营策略与计划针对顾客特殊需求、小批量产品寿命周期较短寿命周期中较早阶段的产品衰退阶段之前退出产品市场针对标准化产品、大批量产品寿命周期较长寿命周期中较晚阶段的产品衰退阶段中退出产品市场竞争优势高品质设计注重顾客各种需求对需求量变化的应变能力大质量稳定性注重低成本缩短交货时间41一、布置决决策生产和服务务设施布置置是指合理理安排企业业或某一组组织内部各各个生产作作业单位和和辅助设施的相对位位置与面积积以及车间间内部生产产设备的布布置.第五章生生产设施施布置（一）布置置的目标1.应满满足工艺流流程设计的的要求,并并有助于最最大限度的的提高生产产率,尽量量减少迂回、、停顿和搬搬运.2.保持持灵活性,具有适应应变化和满满足未来需需求的能力力.3.有效效地利用人人力和占地地面积.4.有利利于员工的的健康和安安全，有助助于提高士士气，便于于员工相互互沟通.5.为良良好的设施施管理和维维护保养提提供方便.（二）影响响企业生产产单位构成成的因素1.产品品结构和工工艺特点2.企业业的专业化化和协作化化水平3.生产产单位的专专业化原则则4.企业业的生产规规模42(三)布置置的影响因因素1.满足生生产过程的的要求,避避免相互交交叉、迂回回运输.2.生产联联系和关系系密切的单单位应靠近近布置.3.充分利利用现有运运输条件.4.按生产产性质、防防火和环保保要求合理理划分厂区区.5.力求占占地面积小小.6.有扩建建的余地.第五章生生产设施施布置二、典型布布置形式（一）物料料流程形式式43（二）布置置类型1.固定定式布置2.按产产品布置第五章生生产设施施布置3.按工工艺过程布布置产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域444.按成成组制造单单元布置第五章生生产设施施布置LGGDDLPGLL原材料成品库单元1单元2单元345实例：重型机器工工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工工厂起重机起重机起重机手推车手推车改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工工厂总库滚子台磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库库改进：车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8去半成品库库节约面积一、经济批量最小批量和经济批量经济批量法法是一种根根据费用来来确定合理理批量的方方法.设备调整费费用、库存存保管费用用第六章生生产作业业计划批量费用50二、生产周周期1.定义：：是指从原材材料投入开开始到成品品出产为止止的全部日日历时间（（或工作日日数）.第六章生生产作业业计划铸锻毛坯生生产周期保险期毛坯周周期期机械加工生生产周期部件装配生生产周期总装、油漆漆、包装生生产周期保险期保险期保险期加工周周期期部装周周期期总装装周周期期产品品生生产产周周期期机械产品品生产周周期示意意图51三、生产产提前期期1.定义义：指产品在在各生产产环节出出产或投投入的时时间与成成品出产产时间相相比所要要提前的的时间.有投入提前前期和出产提前前期两种.2.制定定：（1）前前后车间间生产批批量相等等的情况况第六章生生产产作业计计划装配投入入提前期期机加工出出产提前前期机加工投投入提前前期毛坯出产产提前期期毛坯投入入提前期期毛坯周期期机加工周周期装配周期期保险期保险期52某车间的的投入提提前期=该该车间的的出产提提前期+该该车间的的生产周周期某车间的的出产提提前期=后后车间的的投入提提前期+保保险期（2）前后车车间批量不相相等的情况第六章章生生产产作业业计划划车间批量生产周期间隔期毛坯机加工装配2401204020503060301053第六章章生生产产作业业计划划装配投投入提提前期期机加工工出产产提前前期机加工工投入入提前前期毛坯出出产提提前期期毛坯投投入提提前期期毛坯周周期保险期期机加工工周期期保险期期装配周周期1～2401～120121～2401～4041～～8081～～120121～160161～200201～24054四、生生产作作业计计划的的编制制三各层层次：：厂级生生产作作业计计划车车间间内部部生产产作业业计划划日日常生生产派派工在制品品定额额法1.原原理：：通过在在制品品定额额和实实际结结存量量的差差异来来决定定投入入和产产出的的数量量，以以消除除这种种差异异，从从而得得出生生产作作业计计划的的方法法.适适用于于大量量大批批生产产的企企业.2.具具体方方法：：在制品品定额额法是是按照照反工工艺顺顺序，，从产产品的的最后后一个个车间间开始始，逐逐渐向向前推推算.（1））某车车间的的出产产量=后车间间投入入量+该车间间外销销量+（库存存半成成品定定额－期初库库存半半成品品结存存量））（2））某车车间的的投入入量=该车间间出产产量+该车间间预计计废品品量+（车间间在制制品定定额－期初在在制品品预计计结存存量））第六章章生生产产作业业计划划55（3））注意意：①反工工艺顺顺序②最后后车间间出产产量就就是成成品出出产量量，它它与车车间的的半成成品外外销量量都是是根据据生产产计划划任务务确定定的.③车间间预计计废品品量是是按计计划规规定的的废品品率计计算的的.④期初初库存存半成成品和和在制制品结结存量量一般般由计计划时时实际际结存存量加加上计计划时时到期期末的的预计计发生生量确确定.（4））一般般步骤骤：①计算算各车车间投投入和和出产产量（（表1）②编制制各车车间月月度计计划（（表2）③把月月计划划按月月分配配（表表3））第六章章生生产产作业业计划划56五、作业顺顺序的的合理理安排排1.多多种零零件由由两台台机床床加工工的顺顺序安安排[例]设有零零件甲甲、乙乙、丙丙、丁丁四种种，小小组由由车床床、铣铣床各各一台台，其其中零零件的的加工工顺序序都是是先车车后铣铣，其其余条条件如如下表表，试试确定定最佳佳加工工顺序序.第六章章生生产产作业业计划划零件名称车加工定额铣加工定额甲154乙810丙65丁1275715+8+6+12+7=48甲15乙乙8丙丙6丁丁12甲4乙乙10丙丙5丁丁7第六章章生生产产作业业计划划58（1））从加加工时时间中中找出出最小小值.本例例中为为铣床床列中中的4.（2））上述述最小小值如如果属属于车车床列列（先先加工工的设设备列列），，则该该零件件应优优先安安排加加工；；反之之则最最后加加工.本例例中铣铣4应应最后后加工工.（3））将将已已安安排排加加工工的的零零件件除除去去，，其其余余零零件件在在重重复复（（1））、、（（2））步步骤骤，，直直到到全全部部零零件件安安排排完完毕毕.（4））当当遇遇到到车车、、铣铣两两列列的的最最小小值值相相等等时时，，可可以以任任意意取取其其中中之之一一.按照照上上述述方方法法，，上上例例的的加加工工顺顺序序安安排排应应为为：：乙乙、、丁丁、、丙丙、、甲甲.绘制制成成线线条条图图如如下下：：第六六章章生生产产作作业业计计划划59第六六章章生生产产作作业业计计划划8+12+6+15+4=45乙8丁丁12丙丙6甲甲15乙10丁丁7丙丙5甲甲4602.两两件件零零件件由由多多台台机机床床加加工工[例例]设设有有甲甲、、乙乙两两种种零零件件，，需需要要在在车车床床a、、刨床床b、、钻床床c、、铣床床d四台台机机床床上上加加工工.甲甲零零件件的的加加工工顺顺序序为为a、、b、、c、、d,所需需时时间间分分别别为为2、、1、、8、、2小小时时；；乙乙零零件件的的加加工工顺顺序序为为a、、d、、b、、c,加工工时时间间分分别别为为1、、4、、1、、4小小时时.试试确确定定最最佳佳加加工工顺顺序序.(1)以以时时间间为为单单位位，，划划出出纵纵横横坐坐标标，，沿沿X轴标标出出甲甲零零件件加加工工顺顺序序，，沿沿Y轴标标出出乙乙零零件件加加工工顺顺序序.(2)标标出出干干涉涉区区.(3)绘绘加加工工路路线线.①①假假设设先先加加工工乙乙②②假假设设先先加加工工甲甲(4)计计算算加加工工时时间间，，选选择择加加工工时时间间短短的的方方案案.第六章生生产产作业计计划61第六章生生产产作业计计划甲乙abcdcbda62第六章生生产产作业计计划甲乙15甲乙16abcdabcdadbcadbc63六、生产作作业控制制（一）生生产作业业控制的的内容和和功能1.内容容（1）确确定工艺艺流程，，这是生生产作业业控制的的起点和和基础.（2）安安排生产产进度计计划，这这是生产产作业控控制的前前提.（3）下下达生产产指令，，这是生生产作业业控制的的重要手手段.（4）生生产进度度控制，，这是生生产作业业控制成成败的关关键.第六章生生产产作业计计划642.功能能（1）进进度管理理生产作业业控制的的核心就就是进度度管理.所谓进进度管理理就是严严格地按按照生产进度度计划的的要求，，掌握作作业标准准与工序序能力的的平衡.也就是是从作业业准备开始始到作业业结束为为止的产产品生产产全过程程，根据据生产进进度计划划规定，，掌握作业业速度，，调整速速度，调调整进度度上的延延迟和冒冒进，以以保证交交货期和和生产进度度计划的的实现.作业分配配、进度控制制、偏离校正正.（2）余余力管理理所谓余力力，就是是计划期期内一定定生产工工序的生生产能力力同该期期已经承承担的负荷的的差额.余力管管理的目目的，一一是保证证实现计计划规定定的进度度；二是是要经常掌掌握车间间、机械械设备和和作业人人员的实实际生产产能力和和实际生生产数量量，通过作业业分配和和调整，，谋求生生产能力力和负荷荷之间的的平衡，，做到既既不工作作量过多，也也不发生窝窝工的现象象.第六章生生产作业业计划65（3）实物物管理就是对物质质材料、在在制品和成成品，明确确其任一时时间点的所所在位置和和数量的管管理.在实实物管理中中，搞好在在制品管理理与搬运管管理，又是是实现生产产有效控制制的首要环环节.（4）信息息管理企业是由管管理部门利利用“人流流”、“物物流”、““资金流””和“信息息流”来组组织生产的的.所谓信信息管理就就是根据生生产的实际际需要，按按照逻辑的的形式对生生产过程中中的各种信信息进行分分类、收集集和处理，，制定传输输的路线和和有关责任任制度，以以保证信息息畅通、反反馈准确、、处理及时时、控制有有效.第六章生生产作业业计划66（二）生产产作业控制制的方法进度分析坐标图第六章生生产作业业计划计划当日产产量实际当日产产量计划累计产产量实际累计产产量67讨论题:1生产产计划为什什么难以达达成?2为什什么会有在在制品库存存存在?3为什什么要主动动准备库存存?68物料和物料料管理物料消耗定定额MRP管理库存第七章物物料管理理69第七章物物料管理理一、物料和和物料管理理（一）物料料：用于物料生生产过程中中所耗费的的各种生产产资料.一般来讲，，物料不仅仅是生产过过程所需要要的各种原原材料、辅辅助材料、燃料和和动力及配配件、工具具等，还应应包括产成成品.（二）物料料的分类：（按物料在生生产中的作作用分）1.主要原原材料：指加工后后构成产品品主要实体体的物料.（1）原料料：指未经经工业加工工的采掘业业或农业的的产品.矿矿石、原棉、粮食食、甘蔗、、甜菜等.（2）材料料：由加工工工业经过过进一步加加工的原料料.合金、、钢材、面粉、、棉纱、砖砖、瓦等.2.辅助材材料：生产中起辅辅助作用，，但不主要要构成产品品实体的材料.接接触剂、催催化剂、染染料、油漆漆、润滑油油、皮蜡、、清扫工具、照明设设备、取暖暖设备等.3.燃料4.动力5.配件6.工具70（三）物料料管理：是指对企业业生产经营营过程中的的各种物料料进行有计划的采购购、存储、、供应和使使用等一系系列组织与与管理工作作的总称.物料管理的的内容：1.编制物物料计划（1）制定定先进合理理的物料消消耗定额和和物料储备备定额.（2）做好好物料综合合平衡，搞搞好物料计计划，充分分挖掘潜力力.2.料源组组织（供应应管理）选择供应商商，做好订订货、采购购、运输、、物料分配配等工作.3.存货管管理选择择正正确确的的库库存存方方法法，，制制定定合合理理的的储储备备定定额额，，使物物质质保保持持合合理理的的库库存存水水平平和和服服务务水水平平.4.仓仓库库管管理理在验验收收入入库库、、保保管管保保养养、、存存放放、、发发料料、、送送料料、、帐务务统统计计等等工工作作中中实实行行科科学学管管理理.5.使使用用和和回回收收管管理理科学学使使用用、、做做好好物物料料回回收收、、修修旧旧利利废废.6.制制度度管管理理建立立健健全全各各种种物物料料管管理理制制度度：：责责任任制制度度、、计计划划管理理制制度度、、采采购购制制度度、、仓仓库库管管理理制制度度、、限限额额供供料料制制度度、、验验收收制制度度、、统计计制制度度、、定定额额制制度度等等.第七七章章物物料料管管理理71二、、物物料料消消耗耗定定额额（一一））含含义义和和作作用用物料料消消耗耗定定额额是指指在在一一定定的的时时期期内内和和在在一一定定的的生生产产技技术术组组织织条条件下下，，为为制制造造单单位位产产品品或或完完成成某某项项任任务务所所必必须须消消耗耗的的物物料料数数量量的的标标准.它它是是企企业业的的重重要要基基础础资资料料和和标标准准数数据据之之一一.对对加加强强企企业业物物料料管管理、、降降低低物物料料消消耗耗、、提提高高物物料料利利用用率率有有着着重重要要的的作作用用：：1.编编制制物物料料供供应应计计划划的的依依据据.定额额需需用用量量储储备备量量采采购购量量2.科科学学的的进进行行物物料料供供应应管管理理的的重重要要基基础础.3.监监督督、、指指导导、、控控制制物物料料的的合合理理使使用用及及促促进进节节约约的的有有力力工工具具.4.促促进进企企业业提提高高技技术术、、管管理理和和工工人人操操作作水水平平的的重重要要手手段段.第七章物物料管理72（三）物料消消耗定额的制制定主要原材料、、辅助材料、、其它材料1.主要原材料的消耗定额按产品或零件件制定（1）主要原原材料消耗构构成①有效消耗②工艺性损耗耗③非工艺性损损耗（2）制定①工艺消耗定定额=产产品净重+工艺性损损耗发料和进行核核算的依据.②物料供应定定额=工艺消消耗定额×（（1+物物料供应系数数）计算物料总需需要量和采购购的依据.第七章物物料管理工艺消耗定额额物料供应定额额73MRP的基本本思想按所需要的时时间，在所需需要的地点，，按所需数量量提供所需要要的物料。MRP围绕物物料转化过程程来组织生产产资源，实现现按需准时生生产。74MRP的好处处增加产品的销销售降低成本减少库存（40%）改进用户服务务水平对市场需求作作出较快的反反应具有改变主生生产进度计划划的能力减少非生产时时间停工损失失减少空闲时间间75MRP的原理理与构成MRP的基本本部分是一个个记录有关原原材料、装配配件、制成品品、在制品、、其它必需品品、提前期和和各组装件之之间关系的数数据库。该系系统经过计算算得到满足总总生产计划的的生产方案。。MRP定期运运行，通常每每周一次，以以使最近的生生产需求计划划、有关当前前的库存状态态和最新物料料的到货趋于于平衡。76MRP的输入和输出出主生产进度计计划发出经计划的的订单生产批量工作单采购单重新计划的通通知产品结构文件(BOM)库存状态文件MRP77库存的精确性性1.保持整整齐有序的仓仓库2.控制进进入仓库的通通道3.建立和和执行有效的的库存的取货货制度4.保证及及时和准确的的仓库进货的的记录5.对物质质库存定期进进行点数6.及时纠纠正库存差错错(使用循环点数数的方法）78运用供货商早早期参与(ESI)※在规规格开发的过过程初期，邀邀请特定的供供货商，参与与买方的产品品设计小组，，其目的在于于运用供货商商的专业知识识经验，来共共同设计开发发出合适之产产品，有助于于往后制造及及采购。79ESI适用的场合新产品开发供应链参与缩短设计周期期时间共同设计(CollaborativeEngineering)80第八章供货商交期管管理分析构成交期期的基本要件件交期延迟原因因分析有效管理交期期方法如何确保供货货商如期交货货81分析构成交期期的基本要件件行政作业的前前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时时间(TransportationLeadTime)验收与检验的的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前前置时间(OtherContingencyLeadTime)82影响交期的主主要因素需求与产能的的关系(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性性(ProductCharacteristics)供货商本身的的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)83讨论：交货期期不准时原因因分析84有效管理交期期方法降低供货商接接单的变异性性降低整备时间间(Set-UpTime)解决生产线上上的瓶颈降低运送的时时间降低行政作业业时间及时供货采购购(Just-In-TimePurchase)让供货商管理理库存(VMI,VendorManagedInventory)85让供货商管理理库存VMI供货商派驻一一位于客户厂厂区内的人员员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户户的计算机系系统，替客户户执行物料计计划及补充的的工作。供货商的工厂厂与客户的计计算机系统联联机，直接取取得客户的物物料需求计划划(MRP)资料。对于那些持续续固定使用，，且数量变化化小的材料补补充，如气体体、油料等，，储存槽上有有容量水准显显示装置，供供货商可依照照显示径自进进行补充作业业。86交期追踪改善善的步骤与供货商建立立交期改善的的指标，并使其了解解计算的基准准。统计交期问题题发生的原因因，以及延迟迟交货及提前前交货的比率率。定期向供货商商公布交货绩绩效，并检讨讨交货准确性性的统计记录录。与供货商制定改善交货准准确性的行动动方案。持续追踪考核核检讨，直至至交期改善。。87如何确保供货货商如期交货货(1)与供货商维持持伙伴、共存存共荣的生命命共同体关系系视供货商为在在外工厂的延延伸订定买卖双方方均可接受的的合理采购供供货时间运用「BlanketOrder」鼓励供货商缩缩短前置时间间(LeadTime)及周期时间(CycleTime)，并更有效的管管理库存加强采购部门门与公司内部部生产、市场场等相关部门门之间沟通对彼此的需求求与产能有充充分的了解鼓励供货商从从「销售导向向」的做法，，转变为「支支持客户需求求导向」的观观念。88鼓励供货商主主动积极的进进行「持续改改善」的动作作改善并简化采采购作业流程程，让沟通变变得更有效率率公平合理的与与供货商分担担风险准备零件的替替代来源(Secondsource)，以备不时之需需对于重要物料料，应加强对对供货商的出出货控制对交期延误累累犯的厂商订订定加重的违违约罚则，以以敬效尤对于交期准确确的厂商，也也应给予适当当的奖励以开放式、诚诚恳的态度，，就交期改善善的指标与供货商沟通通改进，共同同达成交货迅迅速的最终目标。如何确保供货货商如期交货货(2)89Q＆Ａ909、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:11:0713:11:0713:1112/29/20221:11:07PM11、以我我独沈沈久