核心员工精益管理

企业核心员工管理岚山之子2013.2核心员工管理的难题现在企业非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心员工的重要性，也都想研究出一套核心员工的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心员工的定义和鉴别，再比如对如何解决核心员工与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。什么是核心员工

1.价值低2.不稀缺

1.价值高2.不稀缺

核心员工1.员工的稀缺性2.员工的价值

1.价值低2.稀缺高

真正的核心员工1.价值高2.稀缺性高稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的员工；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心员工，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。核心能力核心能力是一个专门的概念，指的是能够给客户带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，这种方法不够同时考核对员工成长性以及战略因素考虑。核心员工管理的几个难点核心员工的确认1.谁是核心员工？2.建立核心员工的管理体系核心员工的动态性1.建立一个核心员工定期清理机制。2.树立一种核心员工能上能下的企业文化。核心员工的薪酬与考核1.高于市场水平的薪酬激励。2.考核应该关注长远的贡献，考核方式也要更具人性化。核心员工的保密性1.各种非公开的方法让员工知道自己是核心员工，确保核心员工有自我认知。核心员工的培训与发展1.建立培训体系。2.加强团队建设。留住企业核心员工“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。从人力资源成本的角度来说，跳槽员工可按以下标准分为两类：如果另聘他人取而代之的成本低于继续留用他的成本，那么这名员工就属于不必留用的一类人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一类人。在后一类人中，如果他的替代成本远远高于留用成本，那么他就是企业的核心员工。留住核心员工（二个纬度）。X轴：高贡献/低贡献Y轴：唯一性/普遍性高唯一性、高贡献的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。高唯一性、贡献一般的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类员工比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似员工虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。留住核心员工（三个法则）核心员工离职的未雨绸缪关注与尊重关注员工的工作、生活和诉求尊重员工的工作成果、性格和情感黄金法则---己所不欲，勿施于人规章制度完善，管理体系健全，执行有力。白金法则---己所欲，施于人”公司需要发展，员工需要加薪、培训、晋升、实现自我价值。留住核心员工（三个态度）求同存异求同存异，不是非此即彼。企业文化核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。成人之美成人之美，不是过河拆桥。从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。企业必须承担更多的社会责任，才能永续经营。互利共赢互利共赢，不是零和博弈。老板和员工不是对立的，老板和员工的利益不是此消彼长的关系，更不是零和博弈的关系。核心员工是企业永续经营的基础，是共同发展，互利共赢的关系。核心员工的培养人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心员工决定企业是否能成为百年老店？基业长青。因此，稳定核心员工，培育核心员工是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。什么么是是企企业业核核心心员员工工1)员工工所所在在岗岗位位重重要要性性；；2）员员工工拥拥有有的的学学识识、、技技能能或或专专长长可可替替代代性性；；3）员员工工在在企企业业资资源源掌掌控控度度（（人人、、财财、、物物、、信信息息资资源源））；；4）员员工工对对企企业业经经营营和和业业绩绩提提升升的的贡贡献献度度；；5）员员工工离离开开对对企企业业经经营营和和业业绩绩所所造造成成的的影影响响度度；；当然然，，每每个个企企业业因因为为经经营营或或生生所所需需，，对对核核心心员员工工的的定定义义也也是是不不完完全全一一。。像像世世界界第第一一CEO杰克克韦韦尔尔奇奇认认为为：：在在GE的核核心心员员工工必必须须拥拥有有4E+1P。1）正正能能量量（（positiveenergy）拥拥有有正正心心、、正正念念和和正正行行，，工工作作乐乐观观、、积积极极、、上上进进、、能能带带给给他他人人更更多多正正面面激激励励，，每每天天从从早早到到晚晚工工作作都都精精神神饱饱满满，，神神清清气气足足。。2）鼓鼓舞舞他他人人（（energizeothers）能能够够以以自自身身百百倍倍的的状状态态激激励励他他人人，，鼓鼓励励团团队队士士气气，，保保持持高高昂昂斗斗志志。。3）当当机机当当断断（（edge）能能从从复复杂杂的的环环境境和和纷纷繁繁的的信信息息中中明明确确做做出出判判断断，，当当机机立立断断，，迅迅速速有有效效决决策策，，解解决决问问题题迅迅速速有有力力，，工工作作效效率率高高。。4）执执行行力力（（execute）能能保保质质保保量量完完成成工工作作任任务务，，并并准准时时完完成成，，工工作作中中能能主主动动承承担担责责任任，，不不推推责责，，工工作作中中能能克克服服阻阻力力，，直直指指目目标标，，工工作作结结果果常常超超出出内内外外部部客客户户的的期期望望。。5）热热情情（（passion）内内心心充充满满热热诚诚，，待待人人接接物物热热情情，，热热爱爱工工作作、、热热爱爱岗岗位位、、热热爱爱团团队队集集体体，，对对工工作作总总兴兴趣趣盎盎然然，，充充满满活活力力和和激激建立立核核心心员员工工培培育育机机制制企业业要要培培养养核核心心员员工工，，必必须须建建立立核核心心员员工工培培育育机机制制。。使使员员工工成成为为企企业业核核心心竞竞争争力力最最重重要要的的手手段段。。核核心心员员工工队队伍伍培培养养不不是是一一朝朝一一夕夕之之事事，，是是一一个个长长期期、、系系统统的的工工程程，，需需要要一一套套完完善善的的机机制制来来保保证证。。核核心心员员工工队队伍伍培培养养要要注注意意以以下下四四个个要要素素。。多元元培培育育。。核核心心员员工工是是企企业业的的骨骨干干力力量量，，必必须须注注重重才才华华的的专专业业性性和和能能力力综综合合性性兼兼具具。。因因此此，，多多元元化化培培育育方方式式能能提提高高核核心心员员工工的的综综合合能能力力，，在在国国内内、、高高等等院院校校、、科科研研院院所所、、企企业业都都是是多多元元培培育育核核心心员员工工的的主主体体，，多多元元培培育育的的方方式式有有：：内内部部导导师师制制、、内内部部岗岗位位轮轮换换、、内内部部技技能能比比舞舞及及送送出出去去的的方方式式如如：：出出国国深深造造、、高高校校进进修修、、短短期期封封闭闭训训练练等等1完善善计计划划。。根根据据企企业业经经营营所所需需，，对对核核心心员员工工的的培培育育要要建建立立详详细细的的培培育育计计划划。。列列明明培培育育的的重重点点、、方方向向、、内内容容、、对对象象、、培培育育方方式式、、激激励励方方式式、、效效果果评评估估，，确确保保核核心心员员工工的的培培养养有有章章可可循循。。2资源源投投入入。。企企业业核核心心员员工工队队伍伍建建设设培培养养是是企企业业投投资资回回报报率率最最高高的的项项目目，，需需要要企企业业持持续续投投入入。。因因此此，，有有必必要要建建立立相相关关制制度度保保障障机机制制，，确确保保资资源源投投入入持持续续性性。。3体系系保保障障。。要要使使企企业业核核心心员员工工能能力力不不断断提提升升，，员员工工队队伍伍保保持持梯梯级级发发展展，，必必须须建建立立培培养养体体系系。。要要建建立立四四大大机机制制：：核核心心员员工工评评价价机机制制、、培培养养机机制制、、激激励励机机制制、、使使用用机机制制。。使使得得企企业业内内部部形形成成核核心心员员工工你你追追我我赶赶，，百百花花齐齐放放，，互互帮帮互互学学互互励励的的良良好好正正向向局局面面。。4核心心员员工工培培养养方方法法企业业核核心心员员工工的的培培养养，，必必须须有有丰丰富富的的培培养养方方法法和和手手段段，，确确保保培培养养出出员员工工、、出出成成果果、、出出经经验验、、出出手手册册。。要要做做好好核核心心员员工工培培养养三三步步曲曲：：第一一步步：：明明目目标标核心心员员工工培培养养工工作作要要落落到到实实处处，，必必须须构构建建明明确确的的培培养养目目标标，，这这才才使使得得员员工工培培养养有有方方向向、、有有重重点点、、有有规规划划。。中层层干干部部培培养养目目标标1）精精湛湛的的业业务务能能力力；；2）善善于于带带动动部部属属和和其其他他员员工工；；3）为为人人正正派派、、言言行行一一致致；；4）注注重重公公司司长长远远利利益益和和结结果果；；5）热热爱爱学学习习并并在在工工作作中中常常有有创创新新；；第二二步步：：多多方方式式。。培养养核核心心员员工工一一定定是是多多角角度度、、多多元元化化的的培培养养。。他他不不同同于于新新员员工工进进到到企企业业时时的的入入模模子子培培训训。。培培养养核核心心员员工工的的手手段段是是多多种种多多样样，，既既有有个个性性化化的的培培养养也也有有多多元元化化的的培培养养，，要要相相互互结结合合起起来来做做。。1）个个性性化化培培养养核心心员员工工与与普普通通员员工工培培训训的的主主要要区区别别在在于于个个性性化化和和多多样样化化，，个个性性化化的的培培养养是是针针对对个个别别核核心心员员工工的的特特征征、、能能力力、、岗岗位位要要求求采采用用个个性性化化的的方方式式、、建建立立个个人人职职业业发发展展计计划划。。如如潍潍柴柴集集团团把把高高技技能能员员工工定定位位为为企企业业发发展展的的““核核动动力力””,因此此，，对对高高技技能能员员工工的的培培养养采采用用实实践践+锻炼炼作作为为个个性性化化培培育育重重点点。。公公司司在在生生产产实实践践中中形形成成了了绝绝技技+荣誉誉、、师师傅傅+徒弟弟、、项项目目+员工工的的““捆捆绑绑式式””培培养养模模式式，，通通过过技技能能比比赛赛、、岗岗位位练练兵兵、、师师傅傅带带徒徒等等各各项项活活动动有有机机结结合合,形成成了了““技技能能优优先先、、发发展展优优先先””的的良良好好氛氛围围，，培培养养技技术术核核心心员员工工。。2）多多元元化化培培养养建立立核核心心员员工工培培养养多多元元模模式式。。如如岗岗位位轮轮换换、、师师傅傅制制、、阶阶梯梯式式、、开开放放式式等等培培养养方方法法，，不不断断培培养养与与提提高高核核心心员员工工的的素素质质。。比比如如联联想想集集团团柳柳传传志志培培养养员员工工有有四四招招：：A）“缝鞋垫””与“做西装装”。“培养养一个优秀核核心员工如同同培养一个好好裁缝有相同同道理，不能能一开始就给给他一块上等等毛料做西服服，而是应该该让他从缝鞋鞋垫做起。鞋鞋垫做好了再再做短裤，然然后再做长裤裤、衬衣，最最后才是做西西装。不能拔拔苗助长，操操之过急。””联想柳总形形象比喻道。。在联想，这这样的案例不不胜枚举。现现任神州数码码总裁郭为，，做联想副总总裁时不过30岁出头头，但但他在在联想想同样样是从从秘书书做起起，岗岗位先先后变变动达达十余余次，，每个个岗位位都有有不同同类型型的业业务内内容。。B）从赛赛马中中识别别好马马。在在联想想看来来，最最好的的认识识员工工和培培养员员工的的方法法就是是让他他做事事。只只要在在工作作中能能达成成目标标、管管好团团队、、有韧韧性的的管理理者，，就会会获得得脱颖颖而出出的机机会，，在联联想，，几乎乎每年年都会会有数数十名名年轻轻人得得到提提拔，，杨元元庆、、郭为为等卓卓越员员工就就是在在不断断的赛赛马中中培养养出来来的。。C）训练练搭班班子、、协调调作战战的能能力。。联想想柳传传志认认为领领导班班子是是企业业的核核心堡堡垒，，强调调年轻轻人训训练搭搭班子子、协协调作作战的的能力力，每每年都都评选选优秀秀团队队、优优秀干干部。。D）激励励与““鸦片片”。。联想想不否否定物物质是是员工工激励励的内内容之之一，，但它它不是是激励励的全全部。。惟有有金钱钱的激激励最最终一一定是是鸦片片。””联想想注重重物质质与精精神激激励的的平衡衡统一一，尤尤其注注重核核心员员工事事业、、理想想和目目标的的培养养。三步：：重激激励核心员员工的的培养养，目目的是是为企企业创创造核核心价价值，，更要要使核核心员员工能能持续续为企企业服服务。。必须须要系系统构构建核核心员员工激激励体体系，，以最最大限限度留留住核核心员员工。。核心心员工工的激激励不不能用用普通通的激激励方方式，，必须须采用用非常常规的的激励励手段段如：：事业业激励励、名名誉激激励、、股权权激励励等方方式。。同时时，企企业在在加大大对核核心员员工的的激励励力度度的同同时，，必须须建立立严格格的考考核评评价制制度，，使得得核心心员工工能上上能下下，形形成员员工活活力。。核心心员工工是企企业发发展的的命脉脉，是是企业业在激激烈中中立于于不败败之地地的关关键因因素，，做好好核心心员工工的培培养、、留用用与激激励是是企业业家需需用心心考虑虑的重重要课课题，，建立立长远远的核核心员员工战战略是是企业业持续续发展展的保保证如何应应对核核心员员工流流失随着市市场经经济的的不断断深化化，面面对全全球市市场的的资源源配置置，以以及劳劳动者者就业业方式式的灵灵活性性和多多样性性，员员工流流动的的频率率加大大已经经是不不可避避免。。同时时，国国家也也从劳劳动法法律法法规方方面为为劳动动者的的流动动提供供了更更多的的保障障，例例如《劳动合合同法法》第三十十七条条规定定：““劳动动者提提前三三十日日以书书面形形式通通知用用人单单位，，可以以解除除劳动动合同同。劳劳动者者在试试用期期内提提前三三日通通知用用人单单位，，可以以解除除劳动动合同同”。。由此此可以以看出出，劳劳动者者对于于就业业和流流动具具有较较大的的自主主权，，而企企业限限制人人员流流动的的法律律手段段越来来越少少。面面对这这样的的情况况，我我们应应该如如何避避免核核心员员工的的流失失给企企业造造成过过大的的影响响呢？？这是是我们们企业业及HR管理人人员必必须要要认真真面对对的一一个难难题。。（一））企业业梯队队员工工培养养计划划制订““企业业梯队队员工工培养养计划划”、、加大大企业业员工工培养养和储储备迫迫在眉眉睫。。由于于我们们说用用法律律手段段限制制员工工的流流动可可能性性越来来越小小，因因此，，营造造良好好的留留人、、用人人和育育人的的环境境是避避免企企业员员工流流失的的基础础。但但是，，我们们说企企业员员工流流动的的频率率加大大已经经是大大势所所趋，，无论论怎么么好的的企业业，员员工流流动都都是不不可避避免的的。部部分核核心技技术骨骨干的的辞职职，其其实并并不是是企业业的因因素造造成的的，这这也是是我们们企业业难以以避免免的，，唯一一可行行的办办法就就是企企业要要有员员工梯梯队的的培养养，及及早做做好准准备，，任何何一个个人员员的流流动，，我们们企业业都有有可补补充的的人员员，这这对于于企业业来说说是非非常重重要的的。既既可以以防止止员工工意外外流失失给企企业造造成影影响，，还可可以有有效避避免员员工绑绑架企企业的的发生生。但但是，，现实实的状状况是是我们们还有有好多多的企企业，，根本本没有有制订订员工工梯队队培养养计划划，这这是企企业面面临的的一大大隐患患。（二））建立立企业业知识识存储储体系系建立企企业知知识存存储体体系。。既然然员工工的流流失有有时是是我们们不可可避免免的，，那我我们企企业可可以做做的就就是：：“人人可以以走，，知识识要留留下””。因因此，，我们们企业业就要要想办办法建建立企企业的的知识识存储储体系系，尽尽量把把企业业所需需要的的知识识存储储下来来，这这对企企业来来说也也是很很重要要的。。例如如，对对于企企业的的核心心管理理员工工和技技术员员工，，我们们都要要规定定其有有培养养下属属或新新员工工的义义务，，并制制订相相应的的检查查和考考核办办法。。也可可以规规定他他们有有内部部授课课的任任务，，并把把他们们的技技术资资料、、课件件、授授课视视频等等存档档，这这样，，如果果有一一天这这些员员工流流失了了，但但他们们的知知识就就存储储下来来了，，这就就可以以极大大的减减少员员工流流失给给企业业造成成的影影响。。（三））合理理利用用《劳动法法》用劳动动法规规减少少核心心员工工流失失给企企业造造成的的影响响。虽虽然我我们说说劳动动的法法律法法规更更多的的保障障了劳劳动者者自由由择业业的权权利，，但也也有相相应的的规定定，避避免劳劳动者者的流流动给给企业业造成成损害害。《劳动合合同法法》第二十十二条条规定定：““用人人单位位为劳劳动者者提供供专项项培训训费用用，对对其进进行专专业技技术培培训的的，可可以与与该劳劳动者者订立立协议议，约约定服服务期期。劳劳动者者违反反服务务期约约定的的，应应当按按照约约定向向用人人单位位支付付违约约金。。”同同时时，《劳动合合同法法》第二十十三条条规定定：““用人人单位位与劳劳动者者可以以在劳劳动合合同中中约定定保守守用人人单位位的商商业秘秘密和和与知知识产产权相相关的的保密密事项项。对对负有有保密密义务务的劳劳动者者，用用人单单位可可以在在劳动动合同同或者者保密密协议议中与与劳动动者约约定竞竞业限限制条条款，，并约约定在在解除除或者者终止止劳动动合同同后，，在竞竞业限限制期期限内内按月月给予予劳动动者经经济补补偿。。劳动动者违违反竞竞业限限制约约定的的，应应当按按照约约定向向用人人单位位支付付违约约金。。”（四））走了了！也也是是朋友友“好合合好散散”，，让员员工成成为企企业长长久的的支持持。其其实，，现在在企业业的用用人观观已经经有了了很多多的变变化，，对员员工不不求所所有、、但求求所用用就是是其中中的一一种。。员工工的流流动既既然是是不可可避免免的，，我们们作为为企业业，完完全没没必要要不是是朋友友就是是敌人人。离离职的的员工工，也也许他他不是是不想想留下下来，，但面面对一一些家家庭等等情况况而做做出无无奈的的选择择，其其实我我们应应该完完全理理解员员工的的选择择。但但是他他走了了，就就不能能为企企业服服务了了吗？？其实实完全全是可可以的的，如如果我我们““好合合好散散”，，我相相信有有些员员工一一定可可以在在企业业需要要他的的时候候为企企业提提供支支持，，来回回报企企业的的理解解和知知遇之之恩。。这样样的情情况我我在好好多企企业都都遇到到过，，有的的跳槽槽的员员工，，甚至至成了了企业业后来来非常常好的的合作作伙伴伴。（五））打造造良好好的用用人环环境持续营营造良良好的的用人人环境境，现现有的的核心心员工工才会会尽可可能少少走，，更多多的员员工就就会来来。如如果我我们企企业真真正有有良好好的用用人环环境，，又何何愁找找不到到更好好的技技术员员工呢呢？总总之，，企业业核心心员工工的流流失是是不可可避免免的，，应对对的手手段也也很多多，企企业只只有提提前制制定防防范措措施，，才能能有效效避免免核心心员工工流失失给企企业带带来的的影响响，减减少核核心员员工流流失给给企业业造成成的损损害。。核心员员工的的战略略救赎赎一、情情理法法的综综合运运用1.动之以情。。动之以情。。动之以情情。动之以以情。中国国人很讲人人情，所以以有“义结结金兰”之之说，只要要感觉对了了，情投意意合，就可可以为朋友友“两肋插插刀”。企企业与员工工也是这样样，如果觉觉得是雇主主与雇员的的关系，那那很难形成成发自内心心的感情。。欧美的企企业这些年年一直在倡倡导企业文文化，其实实也是意识识到他们以以前的管理理对人的关关注太少，，而现代企企业之间的的竞争本质质是员工的的竞争，是是文化的竞竞争，企业业管理的最最高境界是是“文化管管理”，所所以优秀的的企业无一一不对企业业文化推崇崇有加。企企业文化的的实质是凝凝聚人心，，把企业与与员工紧密密的结合起起来，实现现员工与企企业的双赢赢。国有企企业尤其应应该加强企企业文化的的建设，在在生活和工工作上关心心员工，企企业高层领领导要多与与核心骨干干进行沟通通，了解他他们的困难难，并及时时给予解决决。另外，，领导还要要多发挥个个人领导魅魅力，宣扬扬企业文化化，提倡艰艰苦奋斗和和创新精神神，让核心心骨干感觉觉到一种使使命感和责责任感，激激发他们的的斗志和热热情，并形形成对企业业的强烈归归属感2.晓之以理。。中国人是个个讲“理””的民族，，我们说““法不容情情”，可如如果说“法法不容理””，那就没没人敢同意意了，所以以中国人说说谁“不讲讲理”是对对他人格的的侮辱，是是很难让人人接受的。。企业对员员工也是这这样，要““动之以情情”，但也也要“晓之之以理”，，要跟那些些要走的员员工讲讲道道理，比如如说“如果果你走了，，你的工作作没人代替替，会给企企业带来很很大的损失失”之类。。如果一个个核心员工工决心要走走，企业领领导者在动动用感情无无效的情况况下，就要要考虑用说说理的方式式来尽可能能的挽回损损失和留住住他。我曾曾经接触过过一个老总总，他曾经经成功的留留下了一位位本已打算算离职的技技术骨干。。当他知道道那位骨干干要走的时时候，就亲亲自找到那那位员工，，并在下班班后一起吃吃饭，先是是谈心，问问他这几年年的工作感感受，有什什么困难等等等，然后后问他为什什么想走，，这个经理理说自己在在这里干了了这么多年年了，薪水水也不高，，有个外企企挖他，他他也想让老老婆孩子过过得好些。。这位老总总听后，先先是“动之之以情”，，讲了很多多企业在发发展阶段，，有很多困困难，可能能有些待遇遇方面无法法与外企竞竞争，但企企业的确需需要向他这这样的员工工支撑，如如果这个企企业没有了了他们这些些员工，可可能就有更更多的人要要下岗、失失业。但是是这名员工工好像并未未所动，去去意定，老老总于是就就“晓之以以理”说：：“如果你你真的要走走，那我们们也尊重你你的选择。。不过目前前你的职位位短期内无无法有人替替代，所以以希望你能能再继续工工作三个月月，把工作作认真的交交接一下，，培养出一一个能够胜胜任你的人人，这样也也算是对企企业有点回回报。另外外，如果将将来在外面面工作的不不痛快，还还想回来，，我们的大大门随时向向你敞开。。”那位员员工当时非非常感动，，于是决定定先留下来来，最终还还是没有走走，还升任任了副总，，在企业独独当一面。。国企的确确面临很多多的问题，，激励机制制不完善，，但是“人人非草木，，孰能无情情”，每个个人都有使使命感、责责任感，都都希望能为为企业做出出贡献，都都希望自己己能有所成成就3.绳之以法：：这是不得已已而为之的的最后一招招，如果你你的核心员员工执意要要走，尤其其是要跳到到竞争对手手那里，在在“动之以以情”和““晓之以理理”都不行行的情况下下，就要““绳之以法法”了。““绳之以法法”的前提提是必须先先制定“法法”，企业业的法其实实就是合同同和制度，，我们建议议企业跟核核心岗位和和员工签订订协议，一一是在培训训方面，对对企业出资资进行的核核心技术培培训签订服服务合同，，即要求该该员工在培培训期满的的若干年内内不得辞职职；二是在在劳动合同同方面，企企业与核心心岗位员工工签订服务务年限合同同，在合同同期内不许许跳槽到同同行业企业业，并请相相应的律师师进行法律律鉴定，使使合同具有有法律效力力。这种““硬性”的的做法我们们并不提倡倡，企业要要解决核心心员工的流流动，从机机制和管理理上是根本本，这种硬硬性规定，，很容易刺刺伤员工积积极性，有有可能导致致员工不乐乐意参加培培训的问题题。所以，，这样的关关键岗位要要准确界定定，一定是是那些掌握握企业核心心技术和知知识的岗位位，而且要要进行充分分的沟通，，说明这样样做的原因因，不能任任意签订这这样的合同同。二、知识管管理企业员工的的流动是很很正常的事事情，“流流水不腐、、户枢不蠹蠹”，员工工的正常流流动还有利利于保持企企业的活力力。但是如如果是核心心员工的流流失，那就就有问题了了，核心员员工不仅在在技术、管管理上有自自己的专长长，更重要要的是他们们的技术、、知识、客客户关系和和资源在短短期内别人人无法替代代，往往因因为他们的的离去而使使企业元气气大伤，因因此，要解解决这个问问题，企业业就需要进进行知识管管理，包括括技术、知知识、客户户信息、资资讯和各种种文档的分分类整理、、存放、保保管、查阅阅和交流，，建议企业业可以由专专门的部门门（知识管管理部或者者行政部））负责，并并作为企业业日常的规规范化管理理纳入考核核。知识管管理并非静静态的数据据和资料汇汇总，而是是要求大家家经常讨论论，互相学学习，尤其其是对于一一些管理方方法、技巧巧和技术难难点。对于于核心技术术和资料的的掌握，建建议也不要要由一个人人负责，要要建立一个个互相监督督和约束的的机制，否否则，很容容易导致核核心员工的的离职而给给企业带来来巨大损失失三、员工梯梯队建设人各有志，，很难保证证一个员工工不流动，，在很多跨跨国公司，，人员流动动是很正常常的事情，，甚至他们们鼓励流动动，比如在在很多公司司都有的““up”或者“out”的规则，如如果在一家家公司2年内没有““提升”，，那就意味味着你应该该“离职””了，这并并非公司的的成文制度度，而是一一种文化，，一种约定定俗成的心心理契约。。有的公司司的理念甚甚至是，如如果一个员员工在2、3年内没有跳跳过槽，那那说明他太太安于现状状，缺乏激激情，公司司是不要这这种人的。。提及这些些例子，并并不是要提提倡员工流流动，只是是想说明，，合理的员员工流动是是有利的，，关键是要要做好员工工的梯队建建设。首先先我们明确确每个员工工的生涯路路径，为每每个员工描描绘出他可可能的发展展路线和空空间，并明明确每个岗岗位的职责责和权限。。然后我们们对于核心心岗位的员员工，则建建立相应的的“传、帮帮、带”制制度，也就就是必须能能够找到一一个自己的的下属或者者同事，把把自己掌握握的知识和和技能，在在一定的时时间按计划划进行教导导，这项工工作可纳入入员工的绩绩效考核，，以保证核核心员工知知识的“备备份”，以以免他的突突然离职而而造成职位位空白。不不少外企在在培育部属属方面都有有制度规定定，如果你你还没有培培养出能够够代替你的的下属，首首先你是没没有升职的的可能的，，因为既然然你做这个个位置最合合适，那你你就不要升升迁；其次次是每个人人都有离职职的可能，，因此你必必须培养出出能够代替替你的员工工，否则就就是你工作作失职。员员工梯队的的建设，不不仅要作为为一种制度度加以制定定和完善，，更要形成成一种知识识传递和共共享的学习习氛围，形形成一种学学习型的文文化。四、激励机机制解决核心员员工流失的的根本办法法还是激励励机制问题题，据调查查，70％多离职的的员工都是是因为薪水水原因，还还有诸如工工作氛围、、个人发展展方面的原原因，但是是根本还是是企业必须须建立一套套合理的激激励办法，，如股票期期权、员工工持股等。。曾经广为为流传的一一句笑话就就是“你可可以不为五五斗米折腰腰，但如果果是五十斗斗，五百斗斗呢”？激激励分为三三个方面：：物质激励励、精神激激励和工作作激励。物物质激励主主要是指薪薪酬福利、、奖金和其其他合理收收入。物质质激励要更更倾向于那那些核心员员工和绩效效高的员工工，设计合合理的薪酬酬体系和分分配制度，，使核心员员工得到具具有市场竞竞争力的待待遇。精神神激励主要要是指企业业管理者要要发挥领导导艺术，多多鼓励、赞赞扬和关心心员工，多多与基层员员工进行沟沟通，解决决他们的实实际问题，，树立自己己的威信。。工作激励励则主要是是说要培养养自己的部部属，大胆胆授权，给给员工更多多的机会，，让他们有有一种工作作的成就感感和满足感感，这个对对于激励员员工，也同同样重要。。一方面要要采取“情情理法”结结合、进行行知识管理理和建立员员工梯队的的办法，另另一方面，，也是根本本的解决办办法就是大大胆改革，，建立市场场化的激励励机制，保保证员工得得到具有竞竞争力的薪薪酬福利。。只有这样样，企业的的员工流失失问题才能能从根本上上得以解决决，并打造造一支能征征善战的技技术和管理理骨干团队队确定和管理理好核心员员工企业的竞争争在于员工工的竞争，，企业的核核心竞争力力来自于核核心员工。。所谓核心心员工，即即占全体人人员10%～20%的，创造企企业80%以上价值的的员工，从从事企业核核心业务，，真正决定定企业战略略目标发展展的人，因因此核心员员工又被称称为企业的的“形象代代言人”。。对于核心心员工的管管理，企业业多有这样样的困惑：：如何有效效地甄选出出核心员工工?如何动态地地更新核心心员工库?人力资源管管理的几个个关键模块块，如何在在核心员工工中有效应应用?认证与分级级，找出基基于认证与与分级，找找出基于““岗”＋““人”的的核心员工工从实践出发发，组织内内部核心员员工资格的的确认应包包括两部分分：一是核核心岗位的的确认，二二是核心人人员的确认认。根据企企业整体战战略目标规规划，归纳纳企业核心心竞争力的的要求，落落到实处就就体现在五五要素的评评估标准上上，这五个个要素是岗岗位价值、、岗位战略略相关度、、岗位稀缺缺性、个人人绩效和个个人能力。。根据五要要素的目标标标准，我我们可以对对所有人员员按照相应应的步骤和和流程进行行梳理，完完成核心员员工的聚焦焦过程，找找出组织中中哪些岗位位是核心岗岗位，哪些些非核心岗岗位的人员员是核心员员工，进而而构建起组组织内部的的核心员工工库。照这这五个维度度进行逐层层测评、层层层筛选后后，核心员员工就已基基本圈定。。为更好地地激励核心心员工，分分层分类满满足不同的的需求，须须进一步区区分核心员员工的等级级。将之前前五个层级级的测评单单项评分汇汇总，得出出每个入选选的总分，，再根据总总分分布情情况按事先先决定的比比例，如图图1右边所示，，按核心员员工各层次次人数占总总人数的定定比例(如三级核心心员工占10%；二级核心心员工占30%；一级核心心员工占60%)，来确定核核心员工库库中各分数数的层级。。个人能力个人绩效岗位稀缺性性岗位战略实实现相关度度岗位价值二级核心员员工占30%三级核心员员工占60%核心员工认认证模型核心员工核心员工一级核心员员工占10%核心员工的的过程管理理动态管理甄选核心员员工仅仅是是核心员工工管理的开开始，要想想让核心员员工成为企企业核心竞竞争力的载载体，必须须建立起核核心员工的的动态管理理机制，做做到能上能能下，逐步步形成“能能者上、平平者让、庸庸者下”的的更新机制制。根据企企业的实际际情况，动动态管理可可以从四个个层面第一，入围围。即动态态圈定核心心员工的认认证过程，，是指核心心员工计划划启动的管管理起点。。第二，例行行调整。考考虑五个因因素的轮换换周期，对对核心员工工进行周期期性的例行行调整。比比如，从员员工的能力力因素看，，一般情况况下员工能能力的提升升需要两年年左右的积积累；从稀稀缺性看，，一般某一一岗位或是是专业做出出调整的时时间应该在在三年左右右；从岗位位价值评估估看，企业业中的岗位位价值调整整也应根据据企业的战战略周期进进行相应的的调整，比比如一年调调整一次；；而对绩效效考核来说说，核心员员工的绩效效考核评估估周期多数数是以年为为单位的。。综合考虑虑各方面因因素，建议议将核心员员工的例行行调整周期期设为一年年。第三，特特别调整整。特别别调整是是指在非非例行调调整时间间段内发发生某些些特殊情情况时对对核心员员工进行行的调整整。比如如，企业业经营战战略进行行重大调调整等情情况，此此时需要要对核心心员工库库进行重重新梳理理。第四，淘淘汰。““流水不不腐，户户枢不蠹蠹”，核核心员工工的动态态管理也也是遵循循这个道道理。只只有对于于核心员员工库采采取有进进有出的的动态管管理模式式，才能能够保证证核心员员工管理理工作与与企业可可持续发发展的紧紧密结合合。如果果只有流流入却没没有淘汰汰机制，，那么核核心员工工库将会会越来越越庞大，，比例失失调，也也就无法法称其为为核心员员工了。。评价与激激励核心心员工效管理核核心员工工队伍的的流入和和流出是是保证队队伍质量量的关键键节点，，要想使使核心员员工对组组织具有有较高的的承诺和和卓越的的绩效表表现，就就必须应应用全面面薪酬的的模式及及精细化化的绩效效考核系系统，提提供一个个极具竞竞争力的的和刺激激性的一一揽子激激励评价价方案。。核心员员工的考考核由企企业人力力资源部部统筹组组织实施施，在考考核体系系上建议议采用基基于BsC(平衡计分分卡)的KPl(关键业绩绩指标)模式或MBO(目标管理理)模式进行行系统化化考核，，核心员员工所在在部门每每季度(或相应的的考核周周期)提交核心心员工的的绩效考考核指标标和绩效效成绩；；绩效管管理部门门对所有有核心员员工的绩绩效考核核成绩汇汇总分析析，得出出核心员员工绩效效评价报报告，特特别对未未达标的的核心员员工进行行重点调调查了解解，制订订相应的的绩效改改善计划划跟踪实实施，并并将考核核成绩作作为核心心员工异异动(如基本工工资、任任职岗位位等)调整的基基本依据据。津贴的形形式可以以发放核核心员工工特别奖奖，津贴贴的金额额采用相相对标准准，即以以该岗位位工资的的一定百百分比为为标准，，且根据据核心员员工的层层级确定定不同的的标准。。例如，，一级核核心员工工的津贴贴比例为为岗位工工资的30%，二级核核心员工工的津贴贴比例为为20%，三级核核心员工工的津贴贴比例为为10%。另外，，核心员员工所在在部门应应将其津津贴纳入入薪酬预预算。培养与开开发核心心员工核心员工工的持续续成长和和提升主主要是利利用培训训来完成成的，可可采取通通用培训训与个性性化专业业技术培培训相结结合的方方式。同同时，也也可以根根据企业业的需要要采取轮轮岗、继继任，或或是调派派到高级级别的代代理岗位位等方式式帮助核核心员工工成长和和提升。。核心员员工作为为企业的的中坚力力量，企企业将会会付出极极大的人人力、物物力、财财力进行行培养，，为使其其培养更更规范化化和系统统化，笔笔者建议议，企业业应与其其签订《核心员工工培养协协议书》，包括但但不限于于以下内内容：1核心员工工的确认认。明确确核心员员工的甄甄选标准准，由入入围的核核心才确确认。2核心员工的责责权利。应在在协议书中明明确约定人围围核心员工的的相关责权利利。相关权利利包括核心人人员的特别津津贴数额及培培训安排等：：相关义务则则包括接受企企业对核心人人员考核、培培训安排及轮轮岗、转岗等等方面的义务务。3明确约定专项项培训费用数数额。在协议议书中应明确确约定专业技技术培训的费费用标准和课课程安排等。。专业技术培培训的经费标标准可参考第第一阶段综合合评分的三个个等级设立不不同的标准。。4核心员工违约约责任界定。。根据《劳动合同法》第22条规定，企业业为员工进行行专业技术培培训的，可以以与该员工订订立协议，约约定服务期；；其费用可以以纳入违约金金范畴。员工工若违反服务务期约定的，，应当按照约约定向公司支支付违约金。。因此，可以以在协议中明明确约定核心心员工的违约约责任。用心留住核心心员工“流失一名核核心员工，至至少需投入2个月时间、4个月的薪金才才可以找到新新的合适人选选。此外，还还要附加3—6个月的时间让让新员工适应应工作后，其其才能真正开开始发挥作用用，而其间的的薪水及福利利待遇当然也也要算在公司司的账上。””换句话说，，留住核心员员工意味着节节省成本、创创造价值，意意味着留住了了企业的命根根，这项工作作对所有HR都是一项重大大挑战。核心心员工的离职职一般主要有有这样三个原原因：一是对对薪酬福利和和职位有更高高的期待，二二是缺乏个人人成就感，三三是对企业的的战略目标和和行为模式缺缺乏认同。对对于企业的生生存与发展而而言，重要的的是不仅要留留住核心员工工的人，更要要留住他们的的心，只有摸摸透了他们内内心真正的想想法，才能制制定更加适合合的激励与保保留措施。所所以，HR需要定期与核核心员工建立立友好的沟通通机制，更多多的是在非组组织层面与核核心员工互动动，了解核心心员工真正的的心理动态，，结合用工部部门的反馈，，定期与企业业管理层检讨讨核心员工管管理机制，确确定留人策略略并尝试性地地予以实施核心员工的需需求心理曲线线比一般普通通员工复杂得得多，单纯薪薪酬、待遇、、公司的知名名度的吸引不不能完全满足足他们对一个个企业认可的的需要。他们们衡量一份工工作是否是值值得自己全心心投入的职业业，主要会从从软硬两方面面的指标去判判断。硬指标标方面有薪酬酬、福利、公公司发展前景景；职位上升升空间等；软软指标方面有有工作环境、、企业文化、、人际关系氛氛围、领导重重视程度、自自己工作是否否被认可等。。这两方面的的指标就如天天平的两头，，要让员工真真正达到对企企业的满意与与认可，两方方面因素都不不可偏倚。相比于核心员员工的“留不不住”，不合合格员工的””该走的不走走"原因则在于企企业缺少相应应的约束机制制，造成不合合格员工的退退出制度得不不到执行。不不合格的员工工多是完成任任务型，他们们一般都缺乏乏冒险精神更更少创新思路路，大部分人人不求有功但但求无过，所所以他们的需需求曲线是简简单直线型，，厌恶风险也也容易满足，，其流动率必必然远远低于于精英员工。。如果缺乏有有效的激励及及约束机制，，这部分员工工人数的不断断增长将大大大加重企业的的成本与负担担，拖慢企业业的发展。人力资源管理理之复杂在于于人需求心理理的多样化与与复杂化，所所以在管理完完善的企业中中，往往是几几种激励—约束机制并行行，或者按不不同情况下交交叉使用。既既能达到对核核心员工有效效激励、提升升其对企业的的认可度的目目的，也刺激激普通员工的的上进心理，，让真正成长长为企业创造造价值的精英英员工或者退退出企业，带带来新一轮的的“造血”循循环。保密核心员工工保持企业的整整体相对稳定定，避免产生生不必要的纠纠纷和矛盾，，从核心员工工的确认到员员工培育和经经营，所有相相关事项均应应采取适当的的保密措施。。将核心员工工的知晓者限限定在极小的的范围内，包包括企业高层层、部门负责责人，员工本本人及企业人人力资源部的的相关人员。。当然企业核核心员工的选选拔政策是可可以也必须公公开的，这就就像薪酬政策策应该公开，，但每个人的的薪酬数据应应注意保密一一样。所以，，在初步确定定核心员工名名单后，最好好不要张榜公公布或通过公公开渠道传播播此类信息，，而要单独与与核心员工面面谈沟通相关关事宜，以免免引起不必要要的争议，影影响企业的日日常运营管理理。核心员工差异异化管理核心员工管理理的工作核心心是保障适合合的人，在适适合的时间，，从事适合的的工作，从而而保障公司战战略实施过程程中的连续的的核心员工供供应。主要体体现在吸引与与招聘、测评评与评估、绩绩效管理、核核心员工开发发、员工继任任和员工保留留六个方面。。简单来说，，就是首先要要敢于引进优优秀员工，只只要能符合岗岗位标准的员员工，都积极极引进，提供供一个公平、、公正的平台台；其次通过过适当方法对对核心员工进进行合理的评评估，比如制制定考核制度度，实施绩效效管理；再次次应该给核心心员工充分的的权限，让他他们可以充分分展示自己的的能力；最后后加强培训，，并通过核心心员工发展通通道、接班人人计划等等措措施，降低核核心员工的离离职率，也使使有能力的核核心员工走上上管理岗位核心员工管理理注意事项当然，企业核核心员工管理理还有其他方方面，都需要要高度注意。。比如：1.人事制度要公公开化，程序序化。首先要要有良好的人人事制度，诸诸如注重年轻轻人的选拔、、培养，较多多的个人发展展机会和公平平竞争的制度度等。然后，，人事制度一一定要公开化化、程序化。。公开能激发发出工作的积积极性。程序序化防止出现现任人唯亲，，任人唯利的的现象。如果果人事管理制制度不明确，，决策程序任任意化，就会会影响企业员员工的积极性性，给企业的的正常管理造造成一些不良良的后果。2.创造核心员工工的合理流动动，在报酬，，职务上形成成阶梯状分布布，给员工创创造更多的晋晋升机会。核核心员工流动动除了能够给给企业增加活活力，还可以以形成职位空空缺，给核心心员工以更多多的晋升机会会，激发他们们的工作积极极性。另外，，薪金等级、、职位上有一一定的层次感感，形成合理理的阶梯分布布。差别太大大，难度加大大，可以晋升升的人数减少少，激励因素素就会显得不不够，这不利利于调动核心心员工的积极极性。3.遵循行为科学学理论和核心心员工发展规规律，合理使使用激励因素素。人的激励励因素来自很很多方面，有有的看重短期期的激励因素素，有的注重重长远的发展展机会；有的的看重工作待待遇，有的看看重工作成就就，事业上的的满足感；其其中，薪金的的激励是最为为