德信诚生产管理与计划

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)德信诚生产管理与计划生产计划与管理一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施二、管理：乃是运用全员智慧、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环P-D-C-A管理循环（一）何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图计划实施处理调查决定达成目标的方法教育、训练工作实施决定的目标再发防止应急措施检查原因定期以结果来检讨ApDC三.生产计划的项目生产预测销售计划库存政策业务订单1.长期生产计划2.年度生产计划3.季(半年)生产计划4.月份生产计划5.周日管理生产计划存量计划采购计划产能计划进度控制成本控制负荷计划绩效评估生产控制生产作业物料计划以生产管理流程为基础的品质管理体系模式(披萨图)质量管理系统的持续改善顾客(和其它相关方)要求管理责任资源管理量测、分析与改善产品实现产品顾客（和其他相关方）满意四、生产计划之项目1.长期生产计划分类（1）产品之长期发展计划（2）未来产能之扩充计划（3）各项产品开发，生产技术研究计划（4）长期原物料，辅助材料之来源掌握（5）外制、自制政策之拟定与培养计划（6）长期效率评估改进、成本降低计划（LP/TPS）（7）长期人才培养计划2.年度生产计划（1）年度营业计划之（预估量、销售额、实际额、达成率…..）（2）年度生产计划之预估（预估量、生产量、实际生产量、达标率….）（3）年度采购计划之预估（年度物料需求计划）（4）年度人力需求与培训预估（5）年度旺季/淡季之执行预估（6）年度生产管理改善计划（QC“IE”手法、VAVE等）3.半年（或季）生产计划：依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。5.周、日生产计划管理（实用于订单管理）6.生产产管理应应包括（1）产产销管理理（2）用用料计划划与控制制（3）委委外加工工管理（4）制制程管理理（5）品品质管理理（6）设设备管理理（7）操操作标准准（8）IE改善善（9）提提案管理理（10））安全卫卫生（11））绩效评评估7.产销销计划（1）产产能设定定（设备备产能分分析表））（2）产产销目标标设定（年度营营业销售售（制造造）计划划）（3）订订单交期期管理：：召开《《周产销销协调会会》作为为营业部部门与生生产部门门几相关关单位沟沟通协调调事宜（特殊原原料之管管理）（（特殊设设备之管管理）预计日期期=（排排产日+产品确确认日数数+特殊殊材料前前置时间间+制程程日数+QCINSP+交定定日数））8.结果跟踪踪管制：预计计日期与实际际交货之比较较作成管理（（加班完成订订单比例？））。生产计划排程程与工作安排排一、生产计划划、工作要领领1.明确目标标：整体目标标，个别目标标（年度目标标）2.分清阶段段：计划、准准备、执行、、完成、确认认、改善实施施（依照工序序瓶劲管制））3.排定步骤骤：优先级之之工作法则（（插单游戏规规则）4.运用方法法：《科学、、比较、观察察、反复、弹弹性、先易后后难、密切合合作》（外企企管理）5.时刻检讨讨：《预估、、意外、人、、事、物、时时刻检讨》6.图表管理理：统计方法法、运用管制制图表、标识识管理（验厂厂用，窗体运运用）二、生产计划划排程1.以客户为为导向的《经经营管理》目目的是为使使生产满足客客户之需要。。但其中过程程，尤其重于于《质量》《《价格》《交交期》。2.制造日程程：某批产品品事前作业时时间安排用以以规定产品之之开工日与完完工日（1）安排新新工作进度（2）确定产产品交期日（3）确保外外购材料/零零配件/相关关特殊原材料料时间（4）消除预预知瓶颈工程程及材料、零零件之短缺（5）全工厂厂（车间）工工作负荷平衡衡、生产线平平衡、达成最最大生产量。。工作进度安排排1.依时间长长短，细分为为（A）大日程程计划（B）小日程程计划计划生产订单生产大日程计划年.半年.季半年.季.月.旬小日程计划月周.三日.每日.每班生产类型计划类型2.大日程计计划、其用途途（月、周））（1）指导小小日程计划安安排（2）作为原原料、物料，，请（采）购购依据（3）作为人人力运用与依依据（4）作为交交期管理之依依据（5）作为安安排加工之计计划参考（6）其他3.小日程计计划：依大日日程计划，投投入其生产，，并确认所排排定《生产进进度管制》计计划与实际生生产差异（日计划）生产进度安排排1.设定制造造流程及加工工数标准工时设定定表（工卡））机种名名称订订单号号预预定定日产产组组立名名称单单位人人数数工程流程工程序号操作说明使用机器、设备IPGS工时操作人数日产量不合格率绩效评估核准审核制表2.订订单安安排设设定：：依订订单大大小及及产品品别，，依实实际排排定生生产排排程作作业。。（1））生产产效率率=或或﹪﹪（2））材料料损耗耗率=（3））机台台特性性及产产品别别之配配置作作业（4））样品品试作作确认认/工工试生生试量量产前前之作作业准准备（5））材料料用料料计划划列出出（月月份/周））（6））常备备材料料/非非常备备材料料/委委外加加工作作业/外购购/内内购，，并予予区分分管理理作成成实际产产量预估产产量投入工工时产出工工时投入数数量-产出出数量量投入数数量3.进进度安安排步步骤（周/日生生产计计划））（1））查上上期排排定生生产而而未生生产之之数量量，以以备本本期优优先排排入（2））本期期出货货（月月份））应排排定之之订单单（3））配合合业务务部门门之插插单（4））确认认相关关原物物料之之日期期，确确认是是否符符合用用料清清单（5））各工工程别别之排排程：：依每每周、、日、、半旬旬、月月排交交，依依加工工成品品类别别不同同（6））依依制制造造工工序序，，排排定定生生产产线线平平衡衡作作业业，，并并确确认认追追踪踪起起实实际际与与预预估估之之差差异异分分析析。。第三章生生产进进度控制制一.生产产进度控控制程序序订单数据据输入作作业生产计划划进度登登录作业业机器设备备(生产产线)实实际产量量作业登登录计划与实实际作业业差异分析原因因、对策策改善确认、矫矫正与预预防措施施二、生产产中负荷荷计划目目的：目目前的人人力、设设备如何何做最有有效的利利用（减减少浪费费）三、负荷荷计划之之步骤：：总生产进进度表是是综合厂厂商外界界及内部部之环境境，直接接及间接接之原因因而制定定的，它它指出在在一特定定时间内内有多少少产品要要完成以以达顾客客之需要要和公司司目标，，如图一一。图一总生生产进度度表制定定之因素素（负荷荷项目））总生产进度表材料日程程表（外外协管理理）制造日程程表机器设备备能量资金来源源可用原料料产品组合合可用人力力能量顾客订单单销售预测测稳定或长长期订单单四.人力力负荷计计划人力的需需求是依依据顾客客的订单单或产品品的销售售预测，，经标准准工时、、标准产产量、效效率等转转换而来来，人力力负荷计计划是可可用人力力的分析析与调配配。可用用的人力力，一般般而言并并非固定定，同时时可用人人力的质质量也和和决定可可用人力力数量一一样的重重要，将将人力区区分为各各种技术术水准等等级是重重要的，，例如使使用半技技术工人人去做需需要高级级技术的的工作。。以下是是直接人人工之计计算与控控制方法法分析法（（订单生生产方式式）将顾客订订单或预预测，以以零件、、次组件件等详细细分析。。然后计计算出所所需人工工小时，，但这分分析须根根据程序序图和计计划标准准时间。。（经验验法）标准产量量法（计计划生产产公式））：根据计划划标准时时间而制制定标准准产量之之标准工工时，因因此计算算所需要要人力时时，先将将产品数数量换算算成标准准产量，，再乘以以标准工工时即得得。关键作业业法此法是基基于生产产作业中中，有作作业瓶颈颈，是例例外管理理原则只只应用，，只要比比较瓶颈颈作业上上可用人人力和所所需人力力。五.机具具负荷计计划：（月、、周、日日产量））机具负荷荷计划系系事前表表示机具具所要使使用的时时数或日日数或周周数之计计划，机机具负荷荷计划有有利于找找寻瓶颈颈之所在在，同时时可指出出要有多多少加班班工作量量，或者者需外购购多少以以便补充充，或者者交货日日期将损损失减至至最低程程度，以以下是机机具负荷荷计划之之几个方方法：甘特图：：甘特图能能表明指指派到一一机具之之工作量量，和实实际产能能之利用用情形及及造成差差异之原原因，随随时反映映最新情情况，以以为管理理人员之之参考。。产品别别或机机种别别负荷荷表：：以表格格方式式，对对产别别或机机种别别分别别列出出可用用负荷荷和排排定之之负荷荷，并并说明明工作作量，，作为为机具具负荷荷计划划之控控制工工具。。六、负负荷计计划安安排方方法（（日/班计计划表表）安排负荷计计划的步骤骤可归纳如如下：1.决定——工作的每每一作业所所需要的时时间及程序序性质（均均由途程表表而来）。。（制造单单）（依加加工日程决决定张数））2.依据各各工作中心心之生产能能量及现在在或未来可可用生产能能量，分派派每一作业业至负荷表表适当之工工作中心在在最近可资资利用的时时间里。3.找出最最可能的完完工日期，，并找出此此工作所属属的作业，，在各部门门中完工时时日最晚日日期之作业业，此即瓶瓶颈作业。。4.瓶颈作作业之时日日与交货日日期比较，，如在交货货日期之前前，尚可满满意负荷的的安排：如如在交货日日期之后想想方法将瓶瓶颈作业如如期完工，，或与客户户商议延后后交货日期期，必要是是可修改已已排过之其其它工作之之负荷。5.将下一一工作的作作业尽可能能将他安排排在愈靠近近本工作的的作业完成成之日期。。6.重复1。良好的负荷荷（日程））计划分析析对于生产产计划的达达成有很大大的助益，，其重要性性如下：（1）提供供日期安排排之依据（2）达成成厂商工作作负荷之均均衡（3）及早早提供生产产情报，以以及早作准准备（4）答应应顾客交货货日期之依依据（5）达成成生产之安安定性（6）充分分地利用人人力、设备备（7）作为为产销配合合的依据（8）提供供公司产能能的长期规规划七、负荷计计划不平衡衡之对策措措施：（旺季订单单太多）（1）扩充充设备（2）增加加员工（3）多能能工训练：：增加员工工多方面能能力，以适适应技术变变迁。（订订单不均衡衡）（多品品种少量生生产）（1）利用用晚上或假假日加班（（加班应加加以控制））（2）采用用二班制或或三班制（3）利用用有余力单单位支持能能力不足的的生产单位位（4）部分分托外加工工（5）增加加或减少转转包。（联联合接单？？）（6）利用用存货来调调节需求的的变动。（（库存）（（最常见方方式）八、制程安排排功能：传统的生产计计划管理活动动的格局以1.预测与计计算2.生产计划划3.途程计划划4.日程计划划、工作指派派5.进度控制制或跟催作为为整个生活活活动的主要5个部分。一般的整体性性功能如图一一所示（下一一页）优良的制程安安排设计能使使制程减少不不当的等待浪浪费（停工待待料）九.生产管理理一般菜单制造活动生产制造追查进度报工时制造安排查料制程安排制造命令成本控制工时分析人工效率分析产品成本生产计划预定时间表应付帐款实际盘点完成品入库交货.存货记录应收帐款送货接受订单订单统计订单分析交单追查客户管理信用限度销售额应收帐款采购订单.价格分析订单追查供应商分析仓储收货收货记录应付帐款实际盘点存量管制存量记录请购销售目标销售分析销售预算技术支持方法敲定品管收款收款记录收款分析十、途程计划划在制程安排排步骤（制造造单/工单/流转卡）1.投程计划划之意义系将产品按照照其各种生产产的途径，依依工作顺序排排列出制造路路线，使自原原料加工开始始至制造完成成，所经路程程物料搬运最最省，生产效效率最高，制制造成本最低低。2.投程计划划应有之内容容：（1）作业制制程之顺序与与作业内容（2）装配作作业的顺序及及其使用零件件（3）各制程程所需的人数数（4）各制程程所需之机器器设备及工具具（5）各制程程作业时间间（6）经济的的加工批量（7）其他条条件之原则3.涂程安排排之原则（1）最小材材料运送成本本（2）最大机机器设备运用用率（3）最适人人员从事各种种生产作业（4）最好生生产方法（5）最少在在制品WIP存货4.途程安排排之步骤（1）组成分分析分析产品组成成之零件，决决定自制或外外购，用损益益平衡点来决决定之，此外外尚须考虑制制造零件技术术上之问题，，并与厂商之之技术比较，，以决定自制制或采购。（2）用料分分析将所欲制成产产品所需要之之材料遍成材材料表以供生生产及材料部部门之参考。。（3）操作分分析分析所制产品品所必须经过过之程序，而而编制成操作作单，以为编编制途程表及及派工之依据据。（4）机器之之选择在途程表中,往往很多机机器需要指派派,使用不同同之机器常会会生产不同之之作业成本,因此在特定定生产量下,不同机器之之单位生产成成本也就不同同.因此在机机器只选择上上可采用分界界点排程法.其方法如同同前述之决定定自制或采购购之方法.(5)生产机机速之决定机器经选择后后,其速率之之大小,亦可可影响成本至至巨.机速愈愈大,生产愈愈快,其单位位产品之加工工成本自成反反比例关系愈愈易减低.然然机速愈大,品质之不良良机会愈多,其单位产品品所应分摊之之返工修理成成本,则成本本比例关系愈愈益升高.此此两成本总和和最低点,恰恰位于该两成成本线相脚之之处,即为所所寻找之最适适机速.(6)途程之之决定与下达达(途程表.制令单)(7)废料、、余料只利用用（8）实施控控制十一、日程安安排在制程中中1.加工日程程安排日程计划是指指为生产活动动设定时间。。可分为订单单日程计划及及机器日程计计划（工厂日日）。是制造造开始以迄完完成所经过之之一段时间，，根据工作之之优先秩序及及其它因素妥妥以排列，以以防止厂内有有时工作拥挤挤及有时机器器停开之现象象发生。因此日程计划划关系着整个个生产计划之之进行，如日日程安排适当当，则可使产产品以最经济济的方式如期期如数完成。。影响日程安排排之因素-交货要求-生产能量-现有负荷-前置时间-存料数量-开始加工日日-完工日2.日程安排排之基本原则则（1）选用适适当之工作批批量，排入日日程表里，充充分运用技巧巧，力求负荷荷平衡。（2）订单日日程安排只秩秩序，依订单单之缓急来安安排。（3）只安排排短期日程（（一到七日计计划）给予生产部门门短期所要制制造只批量，，以免车间主主任任意选择择而产生麻烦烦，一般安排排方面大都使使用日程计划划（甘特图））。3.日程安排排之步骤：（1）收集数数据（每日作作业记录表））作业程序与时时间标准最主主要之数据来来源是途程总总表。日程安排之步步骤（A）提供数数据1.作业次序序（B）计算日日程1.工厂日历历2.日程规划划（C）1.前推安排排法2.后溯安排排法（D）安排日日程1.计算总工工时2.弹性安排排3.使用日程程计划表第四章标准准工时运用一。标准工时时系统表实勤时间生产线移动率率移动时间生产计划生产量节拍时间工程数基本编成编成案实施评估/修正标准作业程序序单元标准时间间正常时间作业优先级分割合合并的的原则则站柜输送线线长度度建立标标准作作业书书计划实施标准化化二、标标准作作业程程序装配图图例、、操作作程序序图例例、作作业流流程图图例。。三、标标准时时间测测定订里标标准时时间程程序表表（下下表））三、标标准作作业时时间订订定程程序表表作业表表.工工序表表作业动动作分分析作业改改善标准作作业决决定时间订订定设备时时间手作业业时间间单元标标准时时间算算出宽放时时间附附加随时间附附加标准时间间订定马表计算值马表评评比PTSWFMT时间基表表动作经济济原则决定标准准作业作业测定定标准计算算1.决定定节拍时时间（1）为为达成生生产计划划所要求求的产量量，规定定并限制制于多少少时间内内必须生生产一件件产品，，这种时时间称为为节怕时时间（2）生生产线的的节怕时时间，一一般以正正常周程程的实质质时间为为基础来来订定，，效率最最高。节拍时间间的计算算如下：：节拍时间间==正常时间间：或周周期时间间是指标标准时间间未加宽宽放时间间以前之之实际作作业时间间。实勤时间间*生产产线移动动率生产台数数移动日数数（日/月）*勤务体体制（H/日））*60分*生生产线一一定率生产台数数2.决定定工程数数（或人人员数））由正常时时间只总总和，除除以节拍拍时间，，即可求求算出所所需的工工程数或或人员数数。排定作业业编成实施作业业编成之之前，要要进行作作业分割割，把一一个工程程（一个个装配单单）细分分为（作作业动作作）的形形态，并并以此作作业动作作为最小小单位，，来做作作业编成成。作业编成成的基本本步骤（（适用于于批量订订单生产产的工厂厂）条件的整整理算出机器器移动时时间表工程别移移动时间间制作编成成表作业的配配当评价与修修正试行评价与修修正实施生产台数数移动时间间算出工程程师别的的单班所所需移动动时间将前项工工程别所所需移动动时间及及编成上上的限制制条件汇汇集记入入于编成成表内将前项工工程别所所需移动动时间及及编程上上的限制制条件汇汇集记入入于编成成表内把作业分分派各作作业者，，使其工工作量尽尽量与勤勤务时间间相同遵守编成成原则先以桌上上编成案案试行看看看采用移动动分析调调查移动动状况参照查检检表再加加以检讨讨定期的或或当条件件大改变变是，要要加以检检讨和修修正编成前准备桌上编成实际编成4、生产产线之平平衡分析析（1）平平衡迟误误平衡迟误误是各工工作站因因不完善善之工作作区分而而引起之之闲置时时间，以以百分数数来表示示之方法法。其定义亦亦可以下下列方式式表示：：平衡迟误误NB=总闲置时时间=工工作站数数*周程程时间-个工作作单元时时间总和和总工作时时间=工工作站数数*周程程时间平衡迟误误的计算算，可以以用来衡衡量我们们对装配配线的安安排分配配情况是是好或是是坏，一一个良好好的装配配线安排排，会使使得平衡衡迟误数数值接近近零或等等于零总闲置时时间总工作时时间第五章生生产线线效率管管理（少少量多样样）一、何谓谓生产力力：生产力为为产出与与投入之之比，既：生产力=其表示的的主要物物量单位位有时间间、人员员、生产产量、金金额等。。（收率率）产出投入二、三种工工时之浪费费（制造力力低下）1.产品设设计上的工工时浪费……VAVE（以产品的的使用目的的认为不必必要或不恰恰当的内容容）（1）因加加工或装配配困难的尺尺寸或构造造之工时浪浪费（2）因公公差的要求求过苛之工工时浪费（3）因切切削加工可可以使用冲冲锻方法之之工时浪费费基本的必要工时产品设计上的浪费工时制造方法上的浪费工时制造管理上的工时浪费作业员的工时浪费产品本身的必要最少工时规定的方法上之最少工时（标准时间）实施上的饿浪费工时实绩工时丰田式工时的浪费观念管理者责任作业者责任2.制造方式式上的工时浪浪费…IE的的方法-(机器设备备、制造计划划、作业方法法等含在制造造方式本身的的浪费)-因机器设备备不当的工时时浪费-因工作布置置不当的工时时浪费-因作业方法法浪费的工时时浪费3.制造进行行中的工时浪浪费…PAC的方法-（消耗在规规定的制造方方式上之工时时浪费）-因机器故障障或缺料的作作业人员等待待-因机器不顺顺或材质不良良的作业效率率低落-因作业员士士气低落的作作业深度减慢慢-因作业员懒懒惰的悠闲-因忽视标准准作业方法而而未充分发挥挥能里工作三、制造上的的生产力物的因素（机机器、设备、、布置、加工工材料、搬运运设备、工具具、容器等））技术因素（周周转数、切削削速度、机器器加工速度、、加工时间、、温度、湿度度、压力等））作业因素（运运转、操作方方法、人数、、工作顺序、、作业动作等等）实际的生产力力=制造方式式*实施效率率四、实施效率率管理（车间间进度管理））1.实施效率率的责任区分分-实施上的劳劳力浪费，依依其发生的责责任可分类如如下：A因管理、督督导的理由-因短缺材料料的等待-因机器故障障的作业中断断-因材质不良良的误作等B因作业者的的理由因闲谈的工作作中断-因忽视标准准的无效作业业-因士气低落落的速度缓慢慢-因你注意的的误作C因不可避免免的理由（停停电.火灾事事故..）五、标准时间间是使用规定定的方法与设设备，在规定定的作业条件件下，经过一一定的熟悉期期之作业者，，一正常速度度作业时完成成一单位的工工作量所需要要的时间。其其构造如下：：作业时间准备时间净作业时间主体作业时间间附带作业时间间宽放时间一般宽放特殊宽放净准备时间宽放时间个人宽放个人宽放个人宽放学习宽放机器干扰宽放放1.第一线领领班的指导力力-效率管制是是对于具有意意志与情感（（人）之管制制。如果未能能鼓舞作业员员的工作欲望望，则不可能能期望以PAC增进效率率。因此，经经常与作业员员接触的领班班之工作使命命非常重要。。2.第一线领领班的工作-第一线领班班应该经常在在现场，督导导作业员-第一线领班班应该亲自直直接督导作业业员督导时应以个个别且须具有有具体性。-第一线领班班必须具有信信念第一线领班的的基本任务第一线领班应应以提高并设设法持续作业业实施效率为为基本业务。。职责别的实施施效率：通常常将实施效率率分成领班实实施效率，股股长、科长实实施效率及其其上层的管理理者实施效率率三种。领班实施效率率科长实施效率率厂长实施效率率4.责任别除除外工时的分分类例A。领班责任任：-因机器的故故障、修理的的等待-因缺料的等等待-因等待作业业指示的等待待作业指导B。科长责任任科长指示的整整理盘点会议、会商、、教育训练因材料不良、、图面错误的的重修作业实施效率率分析与管理理机器使用效率率在化学工业上上，此指数表表示机器能力力的有效利用用度。机器使用率=机器操动率=∑如此不仅可可以控制机器器的故障时间间或不必要的的停止，且可可防止因机器器操作不当而而减少产量。。但N=生产数数量S=每单位数数量的“机器器标准时间””T=该该作业业的实实际时时间∑∑N*S∑T∑T小小时24七、适适合人人员配配置的的机动动部门门由于每每天的的缺勤勤人数数变动动与制制造品品种的的变化化，在在各制制程上上所需需的人人数亦亦随之之变化化，因因此，，以有有限的的人员员做最最有效效的利利用而而设置置之协协助小小组称称为机机动部部门（（又程程为协协助部部门或或调整整部门门）。。必要的的理由由持续高高水平平的实实施效效率之之责任任在于于第一一线领领班，，因此需需要由由领班班能够够自由由调整整投入入工时时（不不需要要时的的放出出与需需要时时的借借用））为适应应每天天的缺缺人数数变动动与制制程品品种的的变化化，而而设法法有效效地利利用劳劳力。。机动部部门的的编订订在各制制程、、个生生产在在线决决定最最低限限度的的人数数，其其余人人员作作为机机动部部门。。机动部部门人人员技技术水水准可可以平平均技技能为为主体体。机动部部门的的责任任人必必须要要善于于领导导。依因人人手不不足所所发生生的实实施效效率损损失程程度，，交期期进度度的紧紧急程程度而而决定定协助助对象象的优优先级级。委托协助助以上午午与下午午的半天天为单位位，但退退还时则则无须考考虑以半半天为单单位。如何运用用整个工工厂的剩剩余工时时之问题题，并非非机动部部门的问问题，而而是工厂厂干部的的责任。。八、设定定标准时时间为测定实实施效率率必需具具有科学学的标准准时间。。设定标标准时间间的程序序如下：：（1）作作业方法法的标准准化（2）工工作衡量量技术的的训练（3）设设定标准准时间1.制度度的立案案及其必必要的条条件首先需建建立有关关实际时时间及产产量的记记录报告告制度。。并应加加强领班班的领导导能力与与权责，，使领班班了解其其责任在在于提高高及维持持高水平平的实施施效率。。2.产量量限制条条件的缓缓和为提高作作业实施施效率，，亦即需需增加产产量工时时或减少少投入工工时。因因此，应应设法使使各作业业员能够够充分发发挥其能能力与意意志。3.由领领班的作作业指导导在实施PAC的的初期，，领班应应加强实实地指导导，以改改善浪费费劳力的的作业，，并指导导如何提提高作业业实施效效率。4.实际际检讨会会开会（（班前会会）通常每日日（周））开一次次会，由由第一线线领班提提出前日日（周））的实施施缴交率率实际报报告。开会的进进行方式式：在此此会议上上须重视视（作业业实施效效率）。。改变作作业实施施效率，，有赖于于（熟练练）与（（努力））。5.为提高高作业实施施效率的注注意事项（1）应以以遵守正确确的作业方方法为前提提作业实施效效率的产量量是指（良良品）的产产量，而不不包括（不不良品）。。当有加工工不良发生生时，并不不将因加工工不良品的的消费工时时去除。因因此，加工工不良愈多多，其作业业实施效率率愈低。（2）缓慢慢的上升通常在几百百人员工的的部门，要要引进PAC制度时时，包括设设定标准时时间仅需2—3个月月即可进入入实施阶段段。但需经经过一段时时日始可获获得效果。。通常实施施PAC后后，其作业业实施效率率均会显著著的上升，，而后其上上升幅度逐逐渐缓慢，，一直持续续半年至一一年。第六章生生产绩效与与ERP一、目的：：对制造部之之各作业予予以衡量生生产绩效，，为公司推推动降低人人工成本，，提高生产产力只基础础。二、使用范范围：制造造部之直接接人工三、基本数数据资料用途工时汇总表标准工时生产日报表除外工时，实际总工时、日产数四、作业程程序标准工时订订定：由生生管IE人人员依SOP之规定定作业，以以马表测试试方法所分分析汇总之之工时标准准。（参加加标准工时时作业规范范）订定生产绩绩效实施单单位：依据据工时订定定之工时汇汇总表之方方式，以组组立组、加加工线、加工区、、依班别或或个人别、、能独立计计算清楚之之单位来实实施生产绩绩效。严格执行生生产日报表表确定填写写：由现场单位位作业员填填写工时及及产品良品品数，有班班、组长确确认。生产产日报表填填写确实，，纳入现场场作业员考考核办法生产绩效计计算：现场生产日日报表及汇汇总表：一一联送生管管部（IE课）。由生管人员员计算个生生产线或个个人之生产产绩效。绩效管理（（计件工资资）四大原原则：1：公开化化：每日公公布（公开开公平公正正）2：不可追追溯：公布布之后才生生效，员工工领比管理理人员多也也是合理。。3：不计较较个人收入入，只计较较总支出（（员工薪资资﹪抓好即即可）4：要不停停的修改记记件规则，，形成和质质量挂勾。。ERP运用用时注意事事项1.ERP主要core-line中中程序流程程绝对不可可变动，故故要求更改改照我方想想法是不可可能的，所所以只能位位挂窗体．．（主计算算窗体不可可改变）２.ＥＥＲＲＰＰ以以财财务务管管理理观观点点为为导导向向，，用用ＩＩＴＴ技技术术规规划划，，从从接接单单生生产产到到出出货货的的企企业业资资源源．．３.历历史史：：ＭＲＲＰＰ：：１１９９７７００年年必必要要物物料料，，必必要要时时取取必必要要的的量量．．ＭＲＲＰＰⅡⅡ：：１１９９８８００年年加加上上制制造造设设备备，，人人员员计计划划物物流流计计划划ＥＲＲＰＰ：：１１９９９９００年年再再加加上上会会计计、、业业务务、、人人力力资资源源、、品品质质资资源源、、仓仓储储管管理理…….ＥＲＰ基础名名词１.Ｂ.Ｉ.：ＢusinessIntelligence商业业智能窗体（（即不同厂，，不同公司，，其资料可以以加以整合．．（一般做法法中，全厂联联网即为此况况）２.ＣＲＭ：：Ｂ２Ｂ，客客户关系管理理．３.ＳＣＭ：：Ｂ２Ｃ，供供应链管理４.ＥＲＰ企企业资源规划划ＥnterprisRerourcePlanning将企业业全体的经营营资源作有效效且综合的计计划与管理，，以达成经营营效率化的手手法及概念ＥＲＰ导入重重点（Ｂ２ＣＣ）１.企业未来来目标２.目前个部