某企业顾问有限公司精益生产系统

LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产系统-美的中央空调-广州顶点企业顾问有限公司MIKECHENMAY21–22，2010WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介价值流分析IE工业工程TPM运行效率看板拉动系统精益生产推行策略案例分享模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点精益生产五项原则精益企业之屋？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统制造系统演化史HenryFord福特首创装配线大规模低品种工人被当成机器TPS和大野耐一多品种小批量订单拉动准时化连续流

手工生产大批量生产精益生产?制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀

问题：如何面对环境挑战？用存货？精益:形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥的,丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise

精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的时间里观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精精益企企业之之屋Overproduction过量生生产Inventory库存Transportation搬运Correction返工Processing过程不不当Motion多余动动作Waiting等待Aptitude智力识别和和消除除八大大浪费费计划不不周信息不不全过程不不当沟通不不畅调整审审批检验返返工批量等等待动作技技能业务流流程中中的八八大浪浪费增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时时间：站在在客户户立场场看制制造过过程中中的增增值动动作和和时间间如：改变形形状、改变性性能、组装、包装等物料从从进厂厂到出出厂，，只有有不到到10%的的时间间是增增值的的！从增值值比看看改善善的空空间ShortenTheLeadTime缩短交交付周周期制造中中的时时间从增值值比看看改善善空间间成批和和流动动TimeandImpact时间与与影响响原材料料在在制制品成成品供应商商L/T运送顾客根据需需求生生产产传统做做法根据预预测生生产产/采采购顾客流动制制造/准时时生产产原材料料/在在制品品/成成品ValueStreamMapping价值流分析析2理解流程……看到价值值…憧憬未未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BValueStream价值流“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”“只要存在某某个提供顾顾客的产品品或者服务务，就一定定存在一个个价值流。。挑战在于于如何去看看到它。””8价值流包含的是特特定产品从从进公司到到发货至客客户的所有有要素(包括增值的的和非增值值的)。设计原材料总装厂发货客户2零件生产需求ValueStream价值流WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Iooo卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSMTools绘制价值流流分析图所所需工具ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划物流图标内部工艺过程

Weekly卡车运货数据筐库存I300pieces1Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”

进度安排外部资源XYZCorporation操作工ValueStreamMapping––Icons绘价值流分分析图之图标ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物物料、采购购、生产控控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测测每周订货90/60/30天天预测每天订单我们怎样才才能实现未未来状态精益三要素素节拍Takt1.2.流动Flow3.拉动PullTypicalOrderFulfillmentProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWillproductbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesOrderOrderEntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIsthereanyproblemhere?Ithinkithappensveryoften.BUSINESSPROCESSMAPPING业务流程分分析第７步骤：确认成果第６步骤：实施改善第５步骤：确立改善改改革方案第４步骤：提炼出问题题点并进行行归纳第３步骤：现状调查:制作业务过过程流动图图第２步骤：描述背景和和目的第１步骤：确定对象课课题卷纸分析:业务流程改改善的步骤骤案例：Jun.20,2007输入Apr.4,2008量产1天的工作60%25%真正的业务20%教育·培训5%碰头会（沟通会）移动调查准备·收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行行产生价值值的工作么么？用精益的思思想来思考考我们的工工作。・追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法・创造关系融洽富有温情的业务空间。・通过分析数据把握变化・通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过IT设备的工作机制提高质量、降低工时通过手工制作工具降低损耗接受用户评价进行产品改善（内容·时机等）创造理想的办公室流动化机器、工具的灵活运用可视化管理业务部门布布局的改善善3布局和连续续流防错技术动作经济原原则生产线平衡衡IndustrialEngineeringIE工业工程IE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最最妥善的方方法ImprovingConstantly持续不断的的改善EliminatingWaste消除浪费Accurate要准确Better更好Cheaper更省钱Doable可行的Easier更容易Faster更快5W2H类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法Simplification简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化

规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化

Specialization专门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化

有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查……）

改善的方法法:3S该作业可以以取消吗？(Eliminate)该作业可以以合并吗？(Combine)该作业可以以重排吗？(Rearrange)该作业可以以简化吗？(Simplify)改善的方法法:ECRS(四巧)关于人体的的使用原则则双手并用原原则对称反向原原则排除合并原原则降低等级原原则利用惯性原原则避免突变原原则弹道运动原原则节奏轻松松原则手脚并用用原则适当的姿姿势原则则ErrorProofing差错预防防失效模式分析是差错预防的基础zz工艺式设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组工艺原则则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL单元布置置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和和连续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性性生产能能力有利于单单件流便于员工工沟通节约场地地Why???生产线布布局的要要点

辅助线的的终点尽尽量接近近于需要要此部品品的主生生产线工工位.

充分研讨讨各工程程的部品品供给方方式.

充分研讨讨空垫板板（Pallet）或部品品容器,组装夹具具等的返返送方法法.

按线设置置适当空空间的部部品保管管地点.

在线内设设置检查查工程或或不良修修理的工工位.

确保设备备和保养养或修理理的空间间.生产线作作业改善善要点考虑先后后顺序使使各工位位时间均均匀.各工位的节拍拍尽量接近于于理论节拍.遵循分业化,同步化的原则则.执行流程的直直线化,简单化.理论节拍极短短时应增加线线体或进行单单独作业考虑工具交换,及机械调整部分.考虑作业环境及休息空间,物品的流动与布置的关系.以手工操作为中心的生产线时，极端的分工对心理造成压力。P-QChart(Product-Quantity)品种-产产量分析图单元布置部品路线矩阵阵MACHINESPARTS1 24 8 10 3 69 57 1112A xx xx xD x xxx xF xx xCx xxGx xxxBx xxHx xxExxx工作单元的柔柔性设计传统优化123456TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工工位必须完成成工作的速率率（操作周期时时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流流动线的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时间间客户需求数量量争取使每一工位每3分20秒秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天天)-休休息&午午餐&其它它停顿时间=258件件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟钟258件件=860分钟钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求求数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度LineBalance–DataCollecting生产线平衡：：数据收集TaktTimeLine节拍时间线Scrap生产废品时间间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品时时间Load/Unload装/卸料料时间JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded））bytheModuleTaktTime操作工的数量量等于总的单单件产品的人人工工作量除除以单条生产产线之需求节节拍时间人工工作总量量（VA+NVA）生产线需求节拍时间HowManyOperatorsNeeded？？需要多少操作作工？VisualdisplayoftheoperationconItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstationRea工位准备状态WorkstationRegularlyReview对工位定期评评审组织3-6人人的多功能团团队每周定期轮查查工位确定改善措施施并进行跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日日期人人员ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期期：成批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各各为多少？BFTPM-OperationalAvailability运行效率6OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效效性全员设备维护护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达123456781．所谓【故障】可以说是指设设备失去规定定的机能者；；2．所谓【故障】可以说是人类类“故”意发发生“障”碍碍的，也就是说人的刻意造成成，人类的想想法或行动错错误才会有故故障的发生。。故障的种类:1．突发型故障障（机能停止止型故障）l设备突然停止止的故障l虽然只故障一一部分设备也也无法使用2．劣化型故障障l设备一部份的的生产机能下下降，虽然设设备还没停止止，但会发工工程不良及其其他损失（精精度不良、速速度下降、空空转、等等））故障定义与与来源设备可靠性性与保养性性指标(1)平均故障间间隔MTBF(MeanTimeBetweenFailure)开动时间故障停止次次数=小时MTBF=(3)平均保养时时间MTTR(MeanTimeToRepair)故障停止时间故障停止次数=分钟/次MTTR=隐藏的异常常现象故障只是露露在水面上上的冰山一一角暴露隐藏的的异常现象象，在它们们发生之前前预防品质质和功能的的缺陷故障磨损、松动动、泄漏、、污垢、灰灰尘腐蚀、变形形、原物料料的粘连、破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则则控制故障的的措施TPM的五大支柱柱训练和技能能的发展TrainingandSkillDevelopment早期设备管管理/维护预防设设计EarlyEquipmentManagement/MaintenancePreventionDesign自主性的维维护Auto改善维护程程序MaintenanceProcessImprovement系统的设备备改善SystematicEquipmentImprovement小组操作人员应应该具备的的4种能力力1)发现现异常的能能力能在故障发发生之前对异常进行行识别和定义的能力力。恢复异常至至原来的正正确状态，确保保设备功能能正常发挥的能能力。为判断设备备是否正常常，制定一个确确定标准值值的能力。能按照规定定的标准对对设备进行保保养和操作作的能力。2)处理理异常的能能力3)制4)维持持管理能力力AM小组活动我们关心和管理我们的设备!人的改变机器的改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况CapabilityLossInProduction生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总总的设备有有效性改善善生产率工序总效率率＝时间效效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时间计划运行时间X100%操作时间＝＝计划运行行时间－故故障时间－－换型时间间２．性能效率＝速度效率X净效率＝理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100%３．质量效效率＝合格格品率OEECalculation工序总效率率计算ContinueImprovement-5Why？？持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为什什么：为什什么金属屑屑被吸入泵泵中？（吸油泵泵没有有过滤滤器）。。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换换型好处：：减少少停机机时间间，增增加生生产计计划的的灵活活性，，减少少浪费，，减少少库存存成本本，提提高运运行能能力现场观观察并并写下下换型型步骤骤记录时时间和和各种种浪费费区分内内部及及外部部活动动分析所所有换换型动动作把可能能的内内部动动作转转为外外部优化内内外部部操作作试验并并改进进新设设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换换型八八步法法建立和和实施施新的的操作作标准准STEP8内部作作业转转换：：无论如如何也也不得得不把把设备备停下下来进进行的的作业业转换换。外部作作业转转换：：可以在在设备备运转转当中中进行行转换换。QCO-QuickChangeOver快速换换型改进后后的作作业转转换A产品生生产外部作作业转转换B产品生生产内部作作业转转换原则：：一旦设设备停停止运运转，，作业业人员员绝对对不要要离开开设备备参与与外部部作业业转换换的操操作。。在外部部作业业转换换中，，模具具、工工具以以及材材料必必须事事前整整整齐齐齐地地准备备到设设备旁旁边，，而且且模具具必须须事前前修理理好。。在内部部作业业转换换中，，必须须只拆拆卸和和安装装模具具。Kanban&PullSystem看板拉拉动系系统8我们只只在需需要的的时候候发运运需要要的物物料拉动系系统配料地址0017-0010-002RWhatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次次都刚刚好及时时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运运动的的目标标每次都MaterialMovementandPullS物料运动和拉动系统EXTERNALPULL外部拉拉动DELIVERYPULL发送拉拉动PRODUCTIONPULL生产拉拉动物料从从存放放区向向生产产点的授权移动以以补充消耗的的用量量物料从从上工工位向向下工工位的的授权移动以以补充下工位位的消消耗的的用量量物料从从外部部供应应商移动基于消耗，而非预测PushversusPull推动和拉动动的对比PUSH(生产计划)PULL(看板拉动)物流方向前后前后信息流方向前后后前控制点所有工序单点控制(下游)库存较高(过量生产)较低(按需生产)工序相关性差(关注工序)好(关注流程)反馈时间长(变更周期长)短(及时反馈)直观性差(物料信息分离)好(物料信息一体化)计划灵活性低(月,周计划)高(日,小时计划)适应能力高(波动,定制生产)差(稳定,重复生产)PullSystem-KanbanTypes拉动系统：：看板之In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍拍器”Squares/Containers方块/容容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于于消耗量的的零件流动动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容容器式电子式PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：：补充看板板工作系统统看板看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-AFivePrinciplesforKanbanManagement看板管理的的五个要素素后工序在必必需的时候候,向前工工序领取必必需数量的的物品前工序仅按按被领走的的数量生产产被后工序序领取的物物品不合格品绝绝对不能送送到后工序序必须把看板板枚数减少少到最少程程度看板必须适适应小幅度度的需求变变化Calculation-ReplenishmentKanban补充看板的的数量计算算看板数=单位时间用量X订货

周期期+交付

周期期保险

时间间+()容器容量订货周期以供货天数数表示的批批量大小（例如，五五天）；考考虑作业准准备，工具具/模具的的可用率，，距离，处处理交付周期包括作业准准备、运转转、等待与与移动（包包括其它诸诸如热处理理之类的操操作）在内内的补充时时间安全时间弥补需求与与反应的变变化（例如如，输送故故障或临时时的供应商商质量问题题）容器容量一般常识取取决于尺寸寸、价值与与补充的频频率PullSystemBriefing––SinglePointControl拉动系统介介绍:单单点节拍控控制总装物流方向补充信号客户看板工作指指令零部件加工工PullEnvironmentChallenges影响看板拉拉动系统的的要素过长的换型型时间和频频率较低的设备备总效率(OEE)上游工序废废品率及返返工较差的现场场管理对现场问题题反应太慢慢搬运距离太太远没有改善,看板系系统本身并并不能自动动降低库存存!LeanImplementationStrategy精益推行策策略BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.9WhyOurCompanyhavetoBeInLean？LeanPrincipleTimeFrameforLeanJourney为什么我们们公司要精精益生产？？精益准则精益进程时时间表LeanManufacturingTraining精益生产体体系的培训训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness全组织大约约10%的的人员需需要扎实的的培训关键流程的的主管和精精益推行者者需要更进进一步的培培训当然每个人人都应该了了解精益生生产基本知知识Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化生产部门把支持功能能从中央分分散，建立立产品团队队用团队解决决问题并施施行改进整顿工作场场地消灭浪费，，实施流动动计划调度部部门依靠“拉式式”系统监控更少的的工作中心心通过目视控控制系统来来管理维修管理部部门设备可用性性与可靠性性成为焦点点单元/流动动线施行预预防性维护护并监控停停工时间快速换型生生产与灵活活性成为焦焦点单元/流动动线工具与与换型管理理Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化质量部门用失效模式式分析设置置监控/检检验点在可能的地地方进行差差错预防支持单元/流动线团团队处理改改进事宜采购部门供应与需求求“拉动””速率相连连接采购的准则则：交货期期–质质量–价价格供应商需要要培训与技技术支援市场营销部部门准确及时的的需求信息息反馈小批量观念念，而不是是累积大订订单对生产产的冲击避免紧急订订单促销策略与与营运部门门一同制订订Supportingthechangewall-to-wall支持全方位的的变化产品开发部门门以可制造性设设计/可装配配性设计为重重点标准化产品一次性合格生生产设计减少设计与成成形产品的周周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节节拍时间的考考虑，远离传传统的“工位位效率”差错预防工艺艺将焦点从提高高单个工序效效率变更到消消除约束（瓶瓶颈，生产能能力，可靠性与柔性性）上Supportingthechangewall-to-wall支持全方位的的变化会计部门事先成本法：：倒冲劳动力力与材料消耗耗/成本从跟踪工厂宏宏观绩效过渡渡到跟踪产品品族绩效从被动汇报到到主动监控支持小批量生生产人力资源部门门实行培训计划划支持问题解决决团队/建议议制度企业文化和绩绩效考评系统统WithoutINCENTIVE--GradualChange没有原动力--逐步改改变WithoutVISION--Confusion没有远景--不清不不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts没有行动计划--难免失失败WithoutSKILLS--Anxiety没有知识--焦虑不不安WithoutRESOURCES--Frustration没有资源--沮丧消消沉LeanJourney-ThePreparation精益征程：准准备工作LeanJourney-HongLong？精益征程：路路有多长？Willdifferineachenvironment在各种环境下下都会有不同同Suggestaggressiveschedules;perhapsfasterthannormalprojects建议订立进取取性的进度安安排；也许要要比正常的项项目要快Dependsonpaceofculturechange依赖于“企业业文化”的改改变步调Typical“典型的”Pilotarea-12weeksFirstwall-to-Wallline––halftooneyearPlant––3-5years生产试验区––3个月月第一个“全方方位”的生产产车间–半半年到一年年工厂：4-5年LeanImplementation-ThePath精益实施之进进程设计目标流程程和目标测定行动计划全员参与的文文化5S-整理工作场地系统化的解决决问题方案拉动式进度安安排;看板持续改进品质改善减减少作业准准备差差错预防TTPM6sigma其它工具和培培训(按需要要)精益商业流程程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训训数据采集当前业务指标标产品/工艺-批量/混线生生产-流程图图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计计;培训规划与准备项目管理与执执行1）确保安全和和健康是我们们工作的头等等大事；2）积极改善对对客户的响应应时间；3）推行源头质质量方针；4）为持续改进进，营造一种种学习、支持持、合作的企企业文化。5）打造一种柔柔性的生产制制造体系，来来满足不断变变化的市场需需求；6）建立和完善善精益指标体体系，为实现现公司的经营营目标服务；；7）打造一支有有能力和积极极参与的领导导团队，以驱驱动公司向精精益生产方式的转变；；8）明确各部门门在精益实施施中的角色和和责任；9）残酷无情地地消灭我们工工作中的一切切浪费。精益的推行准准则精益改善是一一次大浪淘沙沙过程思路改变，态态度就会变；；态度改变，行行动就会变行动改变，习习惯就会变；；习惯改变，人人格就会变；；人格改变，命命运就会变；；命运改变，人人生就会变.有人找借口有人找方法成功是一种习习惯！ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。14:23:1214:23:1214:2312/29/20222:23:12PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2214:23:1214:23Dec-2229-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:23:1214:23:1214:23Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2214:23:1214:23:12December29,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青