库存与盘点管理实务

库存与盘点实务管理中国资深物流专业培训师中国企业管理高级咨询顾问中国管理科学学会高级会员ABCD商学院MBAEFGH公司总经理胡栾姜先生编讲

第一篇库存管理1，供应链库存管理实用方法2，供应链库存管理案例分析

1,库存对企业经营有何重大影响1.1库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映1,库存对企业经营有何重大影响1.2企业库存的八大分类A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。F，促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。H，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。

1,库存对企业经营有何重大影响

1.3库存在供应链上的分布

原材料原材料工序1工序n产成品商品

在制品供应商制造企业配送中心零售商市场波动的无奈：1）流动资金占用/储存成本；

2）掩盖库存管理诸多问题；3）库存象河流，水位要低，流速要快。

1,库存对企业经营有何重大影响1.4库存周转率分析（年）库存周转率＝使用或销售量／库存量（年）库存周转率＝出库量／库存量（年）库存周转率＝销售额／平均库存金额1,库存对企业经营有何重大影响1.5库存控制目标优化在满足需求的前提下，最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下，最大限度降低库存成本。2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.1库存与采购的联动效应采购库存还是采购订单2，库存存与采购购、生产产、销售售、财务务的关系系2.2库库存与生产的联动效效应MTS还是MTO2，库存存与采购购、生产产、销售售、财务务的关系系2.3库库存与销售的联动效效应降低库存存成本与与提高顾顾客服务务2，库存存与采购购、生产产、销售售、财务务的关系系2.4库库存与与财务的联动效效应库存与现现金流3.联合库存存降低成成本和提提高用户户满意度度3.1为何要联联合库存存1）定义义：地区联合合配送中中心/DC联合库存存。2）优势势：提高顾客客满意；；降低库库存成本本；便于准时时采购；；暴露库库存缺陷陷。3.联合库存存降低成成本和提提高用户户满意度度3.2如何进行行联合库库存供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商53.联合库存存降低成成本和提提高用户户满意度度3.3联合库存存实例分分析华东地区区上半年月月均销售售额销销售额额占所在在地区分公司所所在地（（元））百百分分比上海12,758,60927.18南京10,623,98722.63宁波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74苏州2,321,7674.95无锡2,231,6674.75常州1,111,1172.37合计46,943,711该地区占集团销销售额27.10%讨论问题题：请问该把把联合配配送中心心设在何何处？为为什么？？4,挑战零库库存的三三种现实实途径及及案例分分析4.1寄售零库库存法：：不停工待待料或有有单无货货（案例例1）把需方厂厂房或仓仓库内部部分场地地以租金金或免费费方式租租给供方方，作为为供方的的仓库，，这时，，需方的的库存为为零。供供方的库库存也有有了定向向的销售售。该仓仓库里的的库存可可由需方方或供方方管理。。需方可随随意到仓仓库里取取货，领领取后将将单据交交给供方方，并定定期付款款。此法法也称委委托库存存法或超超市库存存法。详详见如下下案例：：此方法由由日本新新力公司司首次启启用，并并被命名名为“自自来水仓仓库”。。其基本本观念是是由供应应厂商负负担库存存。新力力公司所所采购的的电线、、小螺丝丝、顶阻阻器等标标准件，，与特定定的供应应商订立立购买合合同，将将供应商商使用的的库存空空间无偿偿出借，，并代管管理。这这样，供供应商在在负担库库存的同同时免去去了管理理成本，，现在，已已与越来来越多的的公司采采用这种种双赢的的方法。。松下电电器公司司也应用用的很成成功。4,挑战零库库存的三三种现实实途径及及案例分分析4.1寄售零库库存法：：不停工待待料或有有单无货货（案例例2）日本精工工藤泽公公司则将将此法发发展成为为“专柜柜库存””。将本本公司的的工具室室分散管管理的材材料和零零件统一一集中到到一个仓仓库中，，并设立立了NSK专卖店，，使其成成为材料料供应中中心，从从而获得得如下优优势：1）将供供应厂商商的6000多多种材料料和零件件预先寄寄存在本本公司内内的“专专卖店””中，用用多少物物品就付付多少货货款；2）因为为所有的的工具室室都取消消了，使使生产的的操作空空间大大大扩增，，提高了了库存资资金的利利用率和和固定资资产的投投资回报报率；3）由于每月月一次按量付付款，库存记记帐、品质验验收等日常事事务性的许多多繁杂工作都都大大减少了了；4）由于是订订立了3个月月或6个月一一次的意向采采购协议，从从而有效简化化了购买手续续。应特别注意的的是：寄售物品的前前期质量检查查工作必须到到位，这是寄寄售库存法成成功的前提条条件。1）VMI定义：供应商管理用用户库存(VendorManagedInventory)2）优势：双赢(Win-win)。4,挑战零库存的的三种现实途途径及案例分分析4.2供应商管理用用户库存：随用随取与定定向销售（附附案例）4.2VMI案例1分析（1/6）美国达可海德德（DC）服装鞋业公司司把供应商管管理的库存（（VMI）看作增加销售售量、提高服服务水平、减减少成本、保保持竞争力和和加强与客户户联系的战略略性措施。在在实施VMI过程中，DC公司发现有些些客户希望采采用EDI先进技术并且且形成一个紧紧密的双方互互惠、信任和和信息共享的的关系。为对其客户实实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，，用PC机做服务器，，带有5个用用户终端。在在STS公司的帮助下下，对员工进进行了培训，，设置了必要要的基本参数数和使用规则则。技术人员员为主机系统统的数据和EDI业务管理编制制了特定的程程序。4.2VMI案例1分析（2/6）在起步阶段，，DC选择了分销链链上的几家主主要客户作为为试点单位。。分销商的参参数、配置、、交货周期、、运输计划、、销售历史数数据以及其他他方面的数据据，被统一输输进了计算机机系统。经过过一段时间的的运行，分销销商的库存减减少了50%，销售额增增加了23%，取得了较较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩扩展，并且根根据新增客户户的特点，采采取了多种措措施，在原有有VMI管理软件上增增加了许多新新的功能。4.2VMI案例1分析（3/6）有些分销商要要求提供一个个最低的用于于展示商品的的数量。DC公司与这些客客户一起工作作，一起确定定他们所需要要的商品和数数量（因为数数量太多会影影响库存成本本），然后用用VMI中的工具设置置好，以备今今后使用。VMI系统建立以后后，客户每周周将销售和库库存的数据传传送到DC公司，然后由由主机系统和和VMI接口系统进行行处理。DC公司用VMI系统，根据销销售的历史数数据、季节、、款式、颜色色等不同因素素，为每一个个客户预测一一年的销售和和库存需要量量。4.2VMI案例1分析（4/6）某些客户可能能只能提供总总存储量的EDI数据而不是当当前现有的库库存数。为此此，DC公司增加了一一个简单的EDI/VMI接口程序，计计算出客户需需要的现有库库存数。有些客户没有有足够的销售售历史数据用用来进行销售售预测。为了了解决这个问问题，DC公司用VMI软件中的一种种预设的库存存模块让这些些客户先运行行起来，直到到积累足够的的销售数据后后再切换到正正式的系统中中去。4.2VMI案例1分析（5/6）为把工作做好好，DC公司运用了不不同的预测工工具进行比较较，选择出其其中最好的方方法用于实际际管理工作。。在库存需求求管理中，他他们主要做的的管理工作是是：计算可供供销售的数量量和安全库存存、安排货物物运输计划、、确定交货周周期、计算补补充库存的订订货量等。所有计划好的的补充库存的的数据都要复复核一遍，然然后根据下一一周或下一天天的业务，输输入主机进行行配送的优化化，最后确定定出各配送中中心装载/运运输的数量。。DC公司将送货单单提前通知各各个客户。4.2VMI案例1分析(6/6）一般情况下，，VMI系统需要的数数据通过ERP系统获得，但但是DC公司没有ERP。为了满足要求求，同时能够够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最最好的预测软软件，并建立立了另外的VMI系统数据库。。公司每周更新新数据库中的的订货和运输输数据，并且且用这些数据据进行总的销销售预测。结结果表明，DC公司和它的客客户都取得了了预期效益。。4.2VMI案例II分析（1/2）在短短6个月月里,美国戴尔公司从电脑界界的无名小卒卒一跃成为互互联网上第一一号PC机零售商,理理由之一是是顾客可以买买到他们需要要的计算机,按自自己的要求配配置,并并且可以很快快拿到手,从从订货到到发货不到5个工作日。。戴尔计算机只只在顾客要求求时才生产,有了订订单,才开开始定购零部部件,组组装计算机,戴尔尔按订单而不不为库存生产产。大部分零零件都存放在在类似超市的的供应店里,相距自自己的生产场场地要不了几几分钟。库存存是供应商的的事,与戴戴尔无关。零件要等到装装配时才让供供应商发货,发货时才才算购买,零零件离开超超市前戴尔不不必付款,这这样,戴尔就就不必把资金金积压在待销销售的计算机机上,也也不用投资采采购待装配的的计算机零件件。仅采购这这一项费用,戴尔就就可转换成6%的利润。4.2VMI案例II分析（2/2）零件超市收到到戴尔的“取取件看板”后后,就马马上取出零件件,送到组组装车间。当当库存行将脱脱销时,““看板”也也会及时通知知供应商自动动为超市补进进货。另外,当当一台计算算机从戴尔公公司的任何一一家工厂发货货时,戴戴尔就给送货货公司发一封封电子邮件。。送货公司司就供应商仓仓库里提取一一台计算机监监视器,安安排好时间间与PC机同时送到顾顾客手中。这这样就不必先先把监视器送送到戴尔那里里,然后再再由戴尔送到到顾客那里。。每笔生意戴戴尔可节省30美元的运运输费。4,挑战零库存的的三种现实途途径及案例分分析4.3即时制库存法法：看板---不不多也不少/不早也不迟迟（附案例））1）JIT定义：准时化/零库库存(JustInTime)。最理想。极限限。2）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限限。最小资金占用用。4.3JIT案例I分析（1/3）中国第一汽车车制造厂利用用看板对其生生产作业进行行调整,实实现了在制品品零库存的极极限。早在在82年年用用看看板板去去送送货货的的零零部部件件，，就就已已达达到到总总数数的的43%，，并并在在此此基基础础上上，，又又实实行行了了零零部部件件直直送送工工位位制制度度,与与周周边边15个个协协作作厂厂，，就就2千千种种原原材材料料签签定定了了直直送送工工位位协协议议,改改变变了了厂厂内内层层层层设设库库储储备备的的老老办办法法,从从而而取取消消了了15个个中中间间仓仓库库。。4.3JIT案例例I分析析（2/3））如刹刹车车碲碲片片,过过去去由由石石棉棉厂厂，，每每月月分分4次次送送往往供供应应处处总总仓仓库库,再再由由总总仓仓库库分分发发到到分分仓仓库库,再再从从分分仓仓库库到到生生产产现现场场。。现现改改为为直直送送生生产产现现场场,减减少少了了重重复复劳劳动动,当当年年就就节节约约流流动动资资金金15万万元元。。橡胶胶厂厂供供应应的的轮轮胎胎过过去去集集中中发发货货,最最多多时时一一次次发发货货20车车皮皮,使使轮轮胎胎库库存存高高达达2万万套套。。现现实实行行多多批批分分发发,使使轮轮胎胎储储备备从从过过去去的的15天天降降到到现现在在的的2天天,节节约约流流动动资资金金190万万元元。。4.3JIT案例例I分析析（3/3））轴承承座座生生产产线线的的7道道工工序序，，现现只只由由1个个人人操操作作,把把扎扎在在生生产产线线第第一一道道工工序序上上的的信信号号灯灯作作为为看看板板,每每当当后后一一道道生生产产线线取取走走一一个个零零件件时时,信信号号灯灯显显示示为为绿绿色色,工工人人即即按按节节拍拍进进行行生生产产。。该生生产产线线7道道工工序序除除了了工工序序上上加加工工的的工工件件外外,只只有有一一个个待待加加工工工工件件,工工序序件件的的在在制制品品基基本本为为零零。。4.3JIT案例例II分析析（1/3））上海海通通用用汽汽车车有有限限公公司司是是美美国国通通用用汽汽车车公公司司和和上上海海汽汽车车工工业业集集团团共共同同投投资资15.2亿亿美美元元组组建建的的中中外外合合资资企企业业，，主主要要生生产产高高质质量量的的别别克克轿轿车车。。中远远集集团团承承担担通通用用汽汽车车零零部部件件的的供供应应任任务务，，成成为为上上海海通通用用汽汽车车供供应应链链的的一一个个组组成成部部分分。。1998年年7月月双双方方签签定定了了““门门到到门门””供供应应协协议议。。4.3JIT案例例II分析析（2/3））上海海通通用用汽汽车车有有限限公公司司采采用用的的是是标标准准的的JIT库存存控控制制模模式式，，由由国国际际知知名名的的物物流流咨咨询询公公司司RYDER设计计零零库库存存管管理理系系统统。。按照照该该系系统统，，汽汽车车零零部部件件的的库库存存要要存存放放于于运运输输途途中中，，不不再再有有大大型型仓仓库库，，而而是是在在生生产产线线旁旁边边设设立立再再配配送送中中心心，，中中心心只只需需维维持持288套套最最低低安安全全库库存存即即可可。。4.3JIT案例例II分析析（3/3））中远远集集团团立立足足于于中中国国物物流流系系统统的的现现状状，，对对于于上上海海通通用用汽汽车车有有限限公公司司要要求求的的零零库库存存生生产产模模式式，，提提出出用用木木箱箱配配送送的的方方案案。。即将将在在配配送送中中心心的的库库存存维维持持在在平平衡衡状状态态，，并并且且逐逐渐渐减减少少，，每每天天按按照照零零件件拉拉动动计计划划收收取取装装有有汽汽车车零零部部件件的的木木箱箱，，多多余余的的木木箱箱仍仍然然留留在在中中远远集集团团的的仓仓库库里里。。这样样就就使使““再再配配送送中中心心””可可以以在在低低负负荷荷库库存存水水平平下下安安全全运运行行。。4.3什什么么是是看看板板生生产产看板板生生产产流流程程图图零部部件件加加工工工工序序零零部部件件组组装装工工序序总总装装配配工工序序原材材料料供供应应商商第一道工序第二道工序第三道工序加工工看看板板加工工看看板板取货货看看板板顾客客需需求求拉拉动动生生产产5,如何何有有效效降降低低物物料料和和成成品品库库存存5.1降低低生生产产物物料料成成本本：：从从MRP到PMC主生生产产计计划划MPS物料料需需求求计计划划MRP生产产物物料料控控制制PMC采购购单单BOM库存信息采购购供供应应计计划划内外外加加工工计计划划发展展到到MRPII5,如何何有有效效降降低低物物料料和和成成品品库库存存5.2降低低成成品品库库存存成成本本：：从从DRP到EOS1））DRP定义义：：配送送需需求求/资资源源计计划划（（DistributionRequirement/ResourcePlanning)。明细细表表及及其其汇汇总总。。2））优优势势：：加强强销售售预预测测能力力；；加强强库存存沟沟通通能力力；；加强强生产产计计划划能力力；；加强强运输输配配送送能力力。。5.2降低低成成品品库库存存成成本本：DRP案例例分分析析(1/4)客客户户１１，，如如专专卖卖店店用用表表周次次12345678总需需求求数数5050607080706050已定定期期接接收收数数500预计计现现有有库库存存302252192122542472412362352已计计划划订订货货数数5005.2降低低成成品品库库存存成成本本：DRP案例例分分析析2/4客客户户２２，，如如店店中中店店用用表表周次次12345678总需需求求数数115115120120125125125120已定定期期接接收收数数800预计现现有库库存905790670550425300175855220已计划划订货货数8005.2降低成成品库库存成成本：DRP案例分分析(3/4)客客户３３如如代理理商或或批发发商用用表周次12345678总需求求数2025152030251530已定期期接收收数150预计现现有库库存120958060180155140110140已计划划订货货数1505.2降低成成品库库存成成本：DRP案例分分析(4/4)库库存／／生产产／采采购计计划部部门用用表周次12345678总需求求数006500080000已定期期接收收数预计现现有库库存125012501250600600600200020002000主计划划接收收数2200主计划划订货货点2200DRP案例II讨论1/9金利来来公司司2000年开开始对对其在在线定定单处处理及及ERP系统进进行开开发。。但是是，这这两个个系统统只是是解决决了该该公司司内部部资源源流转转的问问题，，无法法和公公司遍遍布全全国各各地的的将近近800家家代理理商、、分销销商进进行实实时数数据通通讯。。公司司急需需管理理好并并开拓拓公司司现有有的业业务渠渠道和和贸易易伙伴伴资源源。DRP系统，，即企企业的的分销销网络络系统统，目目的是是使企企业对对定单单和供供货具具有快快速反反映和和持续续补充充库存存的能能力。。系统统依托托于互互联网网，将将制造造商（（供应应商））与代代理商商（经经销商商）有有机地地联系系在一一起，，可以以自动动处理理制造造商（（供应应商））及遍遍布全全国各各地的的代理理商（（经销销商））之间间的仓仓储管管理、、销售售管理理和订订购管管理。。经过过反复复的比比较和和调研研，公公司选选中了了富基基旋风风开发发的DRP系统。。目前前，通通过将将代理理商加加入供供应链链系统统，该该公司司正在在对其其原有有系统统进行行拓展展，创创建出出一个个端对对端的的公司司供应应链管管理系系统。。这这样样，公公司就就为其其供应应链通通讯的的DRP案例II讨论2/9成功铺铺平了了道路路，通通过采采用低低成本本快速速扩张张战略略逐步步将品品牌、、货品品资源源、IT系统作作为核核心战战略资资源输输出到到代理理商及及其门门店，，最终终建立立起策策略联联盟，，这也也为国国内类类似企企业的的管理理树立立了楷楷模。。该公公司实实施DRP的过程：一、调查研研究：金利来公司司在中国的的生产总部部的销售是是通过其遍遍布全国各各地的代理理商而不是是直接销售售给最终用用户。因此此公司必须须依赖有效效的通讯和订购系系统来保证证各个分销销商和零售售商都有适适当的货物物库存。多多年来，公公司一直想想使用EDI来自动处理理和大的分分销商之间间的定单和和供应问题题。但是，，由于EDI的高成本和和使用的复复杂性，使使公司和分分销商望而而生畏，特特别是小分分销商们实实现这种系系统更为困困难。通常常，这些小小分销商是是通过传真真或电话来来进行订购购和查询定定单状况，，并了解公公司库存是是否有他们们想要的产产品等。DRP案例II讨论3/9于是，公司司就进行了了一次调查查，了解顾顾客、代理理商/分公公司、各部部门对销售售信息系统统的需求情情况。调查查结果表明明，代理商商最明显的的需求是仓仓储信息、、定单处理理进度信息息和定单条条目，而各各部门、分分公司则对对各代理商商的销售最最为关心。。二、拟订方方案：富基与金利来合作作双方认为为：金利来来经过多年年的发展，，已拥有稳稳定庞大的的消费群，，其品牌价价值和影响响力与日俱俱增；但同同时公司的的市场反映映速度、准准确性和分分析方法越越来越跟不不上公司的的发展进程程；代理商商和潜在的的经销商对对公司的信信息需求也也越来越强强烈；公司司已采用ERP系统，具备备了实现新新的信息战战略的基础础；Internet又缩小了企企业规模与与采用新的的IT技术的差异异，因而通通过低成本本加强管理理，高速增增长，将公公司现有的的资源有效效发挥，将将会对市场场产生更强强大的作用用力。DRP案例II讨论4/9于是公司DRP系统解决方方案就此产产生。通过过将代理商商及其所属属专柜或专专卖店进行行业务整合合并与公司司ERP系统一起组组建业务网网站，达到到加快供应应链反映速速度，提高高企业凝聚聚力和市场场洞察力及及企业发展展力的目的的。公司DRP系统由4部部分组成：：集团管理理系统、代代理商管理理系统、专专卖店管理理系统、接接口管理系系统。在这这4部分中中，集团管管理系统可可以实现公公司总部对对代理商极极其下属门门店的进销销存信息查查询分析，，并对代理理商的系统统进行管理理和维护；；代理商管管理系统则则在代理商商级实现进进销存自动动管理，并并提供相关关决策分析析及业务指指导；专卖卖店管理系系统在专卖卖店级实现现进销存自自动管理及及相关数据据的分析；；接口管理理系统主要要包括集团团ERP与DRP系统的信息息数据交换换和专卖店店与DRP数据中心的的信息交换换。DRP案例II讨论5/9这套系统为为公司的业业务经营及及与贸易伙伙伴的合作作提供了一一种全新的的模式。公公司和经销销商之间可可以实时提提交定单、、查询产品品供应和库库存状况、、获得市场场销售信息息及客户支支持，实现现公司与经经销商之间间端到端的的供应链管管理，有效效地缩短供供销链。三.分析析实效:分析得出,DRP系统的实施施,将给给公司带来来如下益处处:1)可以建建立起异地地分布式的的销售网络络及支持供供应链管理理的计划和和控制系统统，公司总总部在运作作过程中,能及时时、准确、、稳定地获获得全国范范围内仓库库、经销商商、子公司司或代销点点等各部门门的进销存存及财务状状况等信息息；有效地地管理公司司的销售网网络，合理理地利用销销售网络的的资源，减减少企业在在销售网络络上的资金金占用，优优化物流、、资金流和和信息流的的运作；DRP案例II讨论6/9从根本上改改进公司在在商品运作作过程中与与下游的代代理商、经经销商之间间的沟通方方式、产品品销售方式式及服务方方式，公司司集团管理理系统除了了实现本部部的进销存存管理外，，还包括在在线定单管管理、综合合查询系统统（包括各各分公司、、下级代理理商的信息息）等管理理功能。2）任何商商店都可以以以不超过过本地电话话费的成本本检查库存存、发出定定单和跟踪踪货物递送送过程。一一旦一个定定单发到公公司，信用用管理相关关部门将以以与处理传传真、邮件件或电话发发出的定单单相同的方方式开具发发票。3）任何代代理商都可可以掌握自自己库存分分布、物流流配送和实实时销售监监控的状况况，并可与与公司总部部进行网上上对帐、结结算等的帐帐务处理。。这样，代代理商就可可以在网上上随时监控控各种单据据的状况，，在总部的的管理和监监控下独立立运行。DRP案例II讨论7/94）DRP的系统接口口可以和ERP、MRPII等其他外围围系统进行行无缝衔接接，进而提提高了整个个公司信息息化的效率率。5）通过DRP的收银系统统，专卖店店实现了进进销存管理理，可以加加快收银速速度、统一一管理资金金、提高管管理质量、、实时反应应销售；还还可以实时时查到本地地的库存状状况，并可可根据当前前库存产生生补货单，，经门店或或上级代理理商确认后后，通过系系统直接形形成定货单单反馈到公公司总部，，完成自动动补货过程程。6）DRP系统简洁明明了的操作作使用户抛抛弃了那种种手工方式式的、基于于纸张的操操作模式。。DRP案例II讨论8/9四.延续续发展:从技术角度度来看，由由于整个方方案采用了了IBME—BUSINESS技术、JAVA开发工具、、XML（扩展标记语语言）数据据交换格式式，因而不不必担心底底层技术的的稳定性和和可拓展性性，公司就就可以将精精力集于商商务。从功能角度度来说，架架设在公司司总部和它它的代理商商、专卖店店之间的基基于Web的销售管理理、仓储管管理和定单单系统成功功应用后，，公司将对对系统进行行扩展，将将供应商也也包含到系系统中来。。富基公司司的SCM系统将帮助助金利来的供供应商获知知公司的原原料需求。。公司和供供应商之间间的良好通通讯意味着着，在原料料需要补充充时，供应应商可以参参与进来，，负责完成成原料的补补充。DRP案例II讨论9/9从应用角度度来说，金金利来的DRP系统最终可可以演变成成一个全面面的电子商商务系统，，不但可以以将ERP、SCM、CRM吸纳进来，，而且可以以将应用拓拓展到供应应商、分销销商、代理理商、零售售商、专卖卖店、物流流中心、顾顾客、合作作伙伴等所所有的信息息终端上。。综上所述，，金利来通通过基于Internet的DRP系统，其经经营管理达达到了三统统一：快速速扩张与有有效管理的的统一、跨跨地区网络络与实时控控制的统一一、规模效效益与集约约经营的统统一。金利来的信信息系统从从此能胜任任并全面支支持公司的的高速、健健康、规模模化的发展展和快速扩扩张。6,传统统库存管理理的不足1，缺乏物物流供应链链整体观念念；2，对物流流顾客服务务理解不够够；3，交货不不及时造成成库存误差差；4，库存信信息传递效效率不够高高；5，忽视““市场需求求拉动库存存”；6，库存管管理的决策策过于简单单；7，缺乏乏团队合合作精神神和行动动。6.1,ABC重点库存存控制法法(1/3)ABC重点库存存控制法法（ABCAnalysis/Classification)是有选择择地跟踪踪监控存存货的一一种方法法,按按存货的的成本价价值、用用量大小小、重要要程度、、采购难难易等实实际情况况，将所所有存货货分为ABC三大类，，分别加加以管理理和控制制。ABC重点库存存控制法法一百多多年来在在全世界界工商界界和经济济学界已已被广泛泛应用，，效果显显著。此此法强调调的是““重要的的一小部部分”，，即“关关键的少少数”。。6.1,ABC重点库存存控制法法(2/3)6.1,ABC重点库存存控制法法(3/3)6.2,安全/保保险/缓缓冲库存存法SS(Safety/BufferStock)安全库存存是指那那些除了了预期的的客户需需求外，，为满足足在紧急急、未预预料需求求或未预预期的运运输延迟迟等情况况发生时时所准备备的最少少量的额额外库存存。可见，保保持安全全库存是是为了防防止在生生产或销销售过程程中可能能产生的的原材料料未能及及时到位位或销售售超过预预期量而而出现的的停工待待料或缺缺货脱销销等意外外情况的的出现。。安全/保保险库存存量=（预计计每天最最大耗用用量/销销售量—平平均每天天正常耗耗用量/销售量量）X订货间隔隔天数。。6.3,再再订货点点库存法法ROP(ReorderPoint)一个事先先决定的的存货水水平，当当库存的的消耗降降到订购购点时，，就下单单补货，，使库存存在用完完前如期期获得补补充。订货点＝＝（平均每天天正常耗耗用量/销售量量×订货货间隔天天数）＋＋安全全/保险险库存量量＝预预计每天天最大耗耗用量/销售量量×订货货间隔天天数安全库存存与再订订货点存量最高订货点（ROP））安全最低零库存天数7,换季季库存处处理三步曲１》事前前计划；；２》事中中控制；；３》事后后处理。。7.1换换季库存存处理:事前计划划市场调研研1销售计划划需求预测测生产计划划采购计划划配送计划划256库存计划划34顾客满意意78APCD7.2换季库存存处理:事中控制制代理商库库存日报报表店中店库库存日报报表专卖店库库存日报报表生产计划划采购计划划库存控制制室生产计划划配送计划划加工厂库库存日报报表7.3换季库存存处理:事后处理理1,少量量积压处处理方法法:作样品、、赠品、、礼品等等；国内２,大量量积压处处理方法法:老产品、、新市场场各种促销销方案、、价格组组合。国外8,如何持续续改进库库存管理理（鱼骨骨图分析析）8.1在讲师指导下下学员就各自自实际问题进行画图分析析ParticipantPresentations8.2讲师对学员的的实际问题进进行点评分析析和建议Trainer’sSuggestionsandRecommendations第二篇盘点管理1，企业盘点点实用方法2，企业盘点点案例分析盘点概论1/4盘点定义：又称盘库，即用清点、过过秤和对帐等等方法，检查仓库实际际存货的数量量和质量。盘点概论2/4盘点任务：查清实际库库存量是否与与帐卡相符；；查明存货发发生盈亏的真真正原因；查明库存货货物的质量情情况；查明有无超超过储存期限限的存货。盘点概论3/4盘点目标：确保帐、卡、、物相符。盘点常见方法法一览表盘点概论4/4盘点用表1/3盘点用表２２/3盘点用表３３/31，企业盘盘点目标优优化1.1为什么要盘盘点资产核实与与销售保证证；不断收发使使库存数量量易出错，，帐卡物常常不符；仓库储存的的呆旧料需需要经常或或定期处理理；仓储货物的的保管情况况需要经常常检查纠正正。1，企业盘盘点目标优优化1.2盘点后数量量质量处理理（1）固定定资产误差差率为0；；（2）A类产品误差差率在0.5%以下下；（3）B类产品误差差率在1%以下；（4）C类产品误差差率在2%以下。及时处理不不良品！2，六大盘盘点实用方方法2.1盘盘点单盘盘点法通过盘点单单汇总记录录盘点结果果，并整理理列表分析析。特别注意漏漏盘、重盘盘、错盘。。盘点单颜色色区分：（1）材料料、半成品品、成品为为白色；（2）物料料消耗品为为蓝色；（3）低值值易耗品为为黄色；（4）固定定资产为红红色。2，六大盘盘点实用方方法2.2盘点签盘点点法盘点后将盘盘点标签贴贴在实物上上，经复核核后撕下。。紧急用料仍仍可照发，，临时进货货也可照收收。2，六大盘盘点实用方方法2.3料架签盘点点法以原来的料料架签作为为盘点工具具，盘点后将数数字填上去去即可。经经复核后，，确认无误即即揭下原来来的料架签签而换上不同色彩的的料架签，，最后清查查未换下的的原因。2，六大盘盘点实用方方法2.4分区轮盘法法将仓库分成成若干个区区域依序盘盘点，一定日期后后周而复始始。2.5分分批分堆盘盘点法将记录签放放于透明塑塑料袋内，，栓在货物的的包装上，，一旦发料料，立即记记录，并装入领料料单。没有有领料单的的不必盘点点。2，六大盘盘点实用方方法2.6最低库存盘盘点法当货物达到到最低或订货点时时即行盘点点，盘点后开出出对帐单，，核查误差差。尤其合适于于经常收发发的货物盘盘点。3，八大盘盘点步骤准备日期培训理仓方法原因处理检讨3.1如如何做好盘盘点准备初盘、复盘盘、抽盘、监盘盘人员的确确定；印妥盘点签签/票、报报表。3.2如如何确定盘盘点日期按照不同的的盘点方法法确定不同的的盘点日期期；盘点日期内内尽量不发发货也不入入库，若非发货或或入库不可可，则应做做好临时帐帐。3.3如如何进行盘盘点培训分配容易认认识的物料料/产品给给经验不足足的的复盘和监监盘人员（（如财务、、行政人员员）并并注意下次次尽量不更更换，以便便加强认识识；培训盘点程程序、方法法及表单的的正确填写写，直到受受训人员熟熟练掌握为为止。3.4盘盘点前夕的的清仓工作作已交货但未未验收入库库的不属于于本公司的的货物，或或已验收完完毕但一时时来不及入入库的，都不予盘点点，并要注注意分开堆堆放，特别标识，，以免混淆淆；整理所有单单证，以便便盘点时核核实；清理打扫仓仓库，使仓仓库井然有有序。3.5如如何选择盘盘点方法定期盘点：：盘点单盘点点、盘点签签盘点、货货架签盘点点。连续盘点：：分区论盘、、分批分堆堆盘点、最最低库存盘盘点。3.6盘盘盈盘亏原原因分析记帐员记帐帐错误；；入库时原始始单证丢失失；发货时原始始单证丢失失；盘点时多盘盘或漏盘造造成。3.7盘盘盈盘亏处处理方法盘盈时再入入库并记录录；盘亏时调整整帐并记录录；不良品及时时处理完毕毕。3.8怎怎样持续续改进盘点点效率▲本次盘点点最主要问问题是什么么？▲造成这这些问题的的根源是什什么？▲这些问题题是否已得得到彻底解解决？▲本次盘点点能给下次次提供哪些些经验？？▲应怎样并并何时进行行盘点规程程的修进？？▲能不能能再缩短盘盘点时间和和数值误差差？4，盘点规规章1/2凡在盘存日日期内法定定产权属企企业的一切切为销售或或耗用的流流动资产，，不论其存存放在何处处，都是企企业的存货货，都是盘盘点的对象象。已经售出或或受托代销销的商品，，均不属于于本企业的的存货，不不予盘点。。已约定购买买但未实现现物权转移移，即约定定所涉及的的拟购商品品，不属于于本企业存存货，均不不予盘点。。4，盘点规规章2/2已经售出但但未运离本本企业的货货物（如客客户已交款款并开出提提货单，但但尚未取走走的商品）），不属于于本企业存存货，均不不予盘点。。已运离本企企业但尚未未售出的货货物（如委委托代销或或发去参展展的产品））仍属本企企业存货，，应予盘点点。已经购买但但尚未运抵抵本企业的的货物（如如各种在途途原材料或或商品），，均属本企企业存货，，应予盘点点。未购买但货货物已放在在本企业的的如代销产产品，不属属于本企业业存货，均均不予盘点点。5，盘点注注意事项1）合格品品与不良品品应分开存存放，分开开清点，并并在盘点标标签上分开开记录。2）对于散散装货物。。如帐上有有具体数量量的，应认认真清点；；如刚进仓仓，一时未未入帐的，，应暂时写写上箱数，，并标明原原因。3）对散货货物，原封封包装的可可以不开箱箱；未封封封条的一定定要开箱清清点，并于于清点之后后在箱子表表面标明箱箱内个数。。6，盘点量量化指标盘点增减率率=期内增增减金额/期内进货货累计金额额X100%一般般盘盘点点增增减减率率的的年年平平均均值值不不应应超超过过0.1%---0.3%最理理想想值值是是在在0.05%---0.08%之之间间7，，盘点点案案例例分分析析单品品盘盘点点表表组组装装件件B盘点点表表组组装装件件C盘点点表表产产品品A盘点点表表品名名实实数数品品名名标标准准量量实实数数品品名名标标准准量量实实数数品品名名标标准准量量实实数数（1））5（（1））22（（3））11B21（2））2（（2））21（（4））32C12（3））6（（5））42（4））1（5））3A产成成品品（5））x4组装装件件Cx1组装装件件Bx2（1））x2（2））x2（3））x1（4））x3机加加工工车车间间部件件装装配配车车间间总装装配配车车间间8，，盘盘点点库库存存分分类类1/2按其其来来源源可可细细分分为为：自自制制/外外购购/委委托托加加工工/接接收收捐捐赠赠/投投资资入入股股/盘盘盈盈工业业存存货货可可细细分分为为：原原材材料料/包包装装物物/低低值值易易耗耗品品/在在产产品品/外外购购商商品品/自自制制半半成成品品/产产成成品品/分分期期收收款款发发出出的的商商品品商品品流流通通企企业业的的存存货货可可分分为为：库库存存商商品品/加加工工商商品品/出出租租的的商商品品/分分期期收收款款发发出出商商品品/包包装装物物/低低值值易易耗耗品品施工工企企业业的的存存货货可可分分为为：库存存材材料料/低低值值易易耗耗品品/周周转转材材料料/委委托托加加工工中中的的存存货货/在在建建工工程程8，，盘盘点点库库存存分分类类2/2按其其存存放放地地点点可可细细分分为为：：仓库库存存货货/在在途途商商品品/委委托托加加工工中中的的存存货货/已已发发出出二二未未销销售售的的商商品品。。按其其所所处处的的生生产产经经营营阶阶段段可可分分为为：准准备备耗耗用用的的存存货货（（如如原原材材料料、、零零部部件件））准准备备出出售售的的存存货货（（如如产产成成品品、、商商品品））；；加加工工中中的的存存货货：：在在产产品品、、委委托托加加工工原原材材料料。。9，，盘盘点点记记帐帐方方法法1/2会计计原原则则：各种种存存货货应应按按其其取取得得的的实实际际成成本本记记帐帐。。存存货货实实际际成成本本的的构构成成，，因因其其取取得得方方式式而而异异。。9，，盘盘点点记记帐帐方方法法2/2分类类成成本本记记帐帐：：购购入入的的存存货货=采采购购成成本本=买买入入价价/发发票票价价不不含含VAT+运杂杂费费+关关税税自自制制的的存存货货=材材料料费费+人人工工费费+间间接接制制造造费费委委托托加加工工的的存存货货=材材料料费费+加加工工费费+往往返返运运杂杂费费+相相关关税税金金接接收收捐捐赠赠的的存存货货=发发票票金金额额+运运杂杂费费+相相关关税税金金（无无发发票票的的按按同同类类商商品品市市价价记记价价））投投资资人人投投入入的的存存货货=投投资资协协定定的的价价值值/评评估估确确定定的的价价值值盘盘盈盈的的存存货货=同同类类存存货货的的实实际际成成本本10，，盘盘点点确确定定存存量量方方法法1/4实地地盘盘存存：指期末通通过实物物盘点而而确定库库存品的的数量，，并据以以计算库库存成本本的一种种方法。。期末对实实物数量量进行盘盘点：盘点库存存实物数数量：盘点时间间为会计计期末；；方法有有点数法法/称重重法/丈丈量法；；结果是是产生““存货盘盘点表””。调整盘存存数量：库存实物物数并不不完全等等于期末末库存数数。库存存实物数数=期初初数+入入库数-出库数数。期末末库存数数=期初初数+购购入数-售出数数。有时时出库数数并不等等于售出出数，有有些是““已出库库未销””，有些些是“已已销未出出库”。。10，盘盘点确定定存量方方法2/4购入的存存货也有有“已入入库未购购入”和和“已购购入未入入库”的的现象。。因此，，调整盘盘存数量量的依据据是“销销售凭证证”、““购物发发票”和和“出入入库凭证证”。并并由此得得出：期期末库存存数=库库存实物物数+已已出库未未销数-已销未未出库数数。例1：甲商商品盘点点有210件，，发去展展销15件，客客户已交交款未提提货5件件。期末末库存数数=210+15-5=220。期末库存存成本=库存存量（盘盘点数））X存货单价价。假设设例1商商品每件件20元元，期末末库存成成本=220X20=4400元。本期销售售成本=期初库库存品成成本+本本期购入入成本-期末库库存品成成本10，盘盘点确定定存量方方法3/4实地盘存存法的优优缺点：：A，优点：帐帐户设置置简单（（只设库库存品总总分类帐帐，无须须按品种种/规格格设明细细帐。））记记帐简单单（平时时只记进进货成本本，不记记发出成成本，月月末汇总总，一次次登帐））B，缺点：不不能随时时反映收收发存信信息；以以存计计销，掩掩盖了各各种损失失；不能随时时结转成成本，只只能月末末一次结结转。耗用较多多的人力力和物力力。10，盘盘点确定定存量方方法4/4永续盘存存/帐面面结存按库存品品的品种种规格逐逐一设立立明细帐帐，逐笔笔登记收收入和发发出数量量，随时时记列其其结存数数量。是是一种““以销计计存”或或“以耗耗计存””的方法法。优点：1）能及及时提供供每种存存货的收发存信信息；2）有利利于发现现余缺；；3）有利利于及时时采购，，降低库库存。缺点：明细分类类核算的的工作量量较大。。11，盘盈盈盘亏帐面面处理盘盈帐面处处理方法因收发计量量或核算误误差造成的的应补办入入帐手续。。盘亏帐面处处理方法属自自然损耗的的应转作““管理费用用”入帐；；若是是超额短缺缺，能确定定过失人的的应由过失失人负责赔赔偿；属于于保险责任任范围的应应及时向保保险公司索索赔；扣除除过失人或或保险公司司赔款后，，计入“管管理费用””。属于于非常损失失造成的，，除扣除保保险公司赔赔款后，计计入“营业业外开支””。12，盘点操作程程序先由2人一一组，按照照已填好的的盘点标签签对货物逐逐一清点。。已经清点点的货物或或货堆，应应贴上标记记，以免重重复清点。。盘点人员要要及时将货货物的盘点点数量准确确无误地记记入盘点标标签，并签签名确认。。盘点人员完完成清点工工作后，由由仓储主管管在盘点标标签上签名名确认。13，盘点监控办办法盘点工作由由财务部经经理和物流流部经理统统一布置、、领导，提提出具体要要求。具体盘点工工作由货仓仓记录直接接监督管理理，货仓主主管作好协协调工作，，货仓工作作人员在盘盘点表上填填上盘点数数之后，仓仓储主管应应予复查，，并在盘点点标签上签签字确认。。在盘点过程程中，如发发现变质及及损坏的情情况，应由由质检小组组进一步检检验，由质质检主管及及货仓经理理签字统一一后列入不不良品。14，盘点数据汇汇总货物清点完完毕后，货货仓要将经经过工作人人员与仓储储主管签字字确认的标标签进行汇汇总。货仓帐务员员要认真核核对帐存数数与所统计计的实物数数。如发现现不一致，，应进一步步追查原因因。经过清点，，核对及复复查之后，，由帐务员员将实际帐帐面数与最最终的盘点点数填如盘盘点汇总表表。有特殊殊情况的应应在备注中中写明原因因。不合格品计计入不良品品盘点汇总总表中。盘点汇总表表由帐务员员填写后，，须经仓库库经理签字字确认。15，盘点总结报报告盘点中发现现的货物变变质、变形形、短缺等等情况，应应及时请示示物流部和和财务部处处理。对盘点中最最终所反映映出的盘盈盈和盘亏情情况，货仓仓要分析原原因，并采采取相应的的措施，并并如实汇报报给物流部部和财务部部。货仓应在每每月最后一一天以前将将汇总表及及盘点的总总结报告传传给物流部部，由物流流部审核后后复印给财财务部。16》生产线盘点点1/81）零部件件、半成品品盘点六大大步骤（1）确定定盘点人员员，开会落落实任务；；（2）完成成手头生产产任务；（3）将零零部件、半半成品摆在在明显位置置待盘点；；（4）彻底底盘点生产产线上的零零部件、半半成品；（5）盘点点后会同复复盘，若发发现误差，，一同确认认；（6）汇总总报表，送送交盘点小小组。16》生产线盘点点2/82）物物料盘点七七大步骤：：（1）准备备工作；（2）盘点点日期的确确定；（3）盘点点人员的培培训；（4）清理理仓库；（5）盘点点方法的确确定；（6）差异异原因的追追查；（7）盈亏亏的及时处处理；16》生产线盘点点3/83）盘点的准备备工作：（1）确定定盘点的方方法与程序序；（2）盘点点日期确定定应配合财财务成本会会计的决算算；（3）盘点点复盘、监监盘和抽盘盘人员的选选取；（4）盘点点用表的事事先印制；；（5）盘点点人员培训训演练；（6）仓库库的清理与与帐目的结结清。16》生产线盘点点4/84）盘点培训（1）从各各部门抽调调人手，组组织分配，