生产计划与物料控制讲义

生产计划与物料控制主讲：易剑波供需链管理原理图

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库增值链增值作业与无效作业

增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）

无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义

价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值

客户满意度是衡量价值的标志

客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）

不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润

客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值

客户愿意支付的金额整体总成本双赢/多赢制造业观念的转变

站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标生产管理者的烦恼设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划产品信息主生产计划库存信息物料需求计划明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与与生产产运作作流程程图订单销售部部生管部部物料需需求人力需需求制造命命令人事部部门采购部部门制造部部门产品/工艺艺图材料表表生产程程序单单机器负负荷表表人力记记录人工、、机器器设备计划材料需求计计划工作进度计计划前期准备工工作销售计划、、生产计划划、出货计计划的协调调企业应依本本身的经营营方针，做做有效的产产销检讨，，拟定综合合性的产销销计划，以以为销售、、生产、制制造等部门门拟定计划划的依据，，使各项计计划同企业业经营配合合又相互步步调一致。。定期产销协协调会议制制度资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及及业务状况；2、出货状状况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计计划及生产产异动状况；2、产能负负荷状况；；3、物料需需求及进料料状况。其他部门有关人员、、设备、材料………等产销事项项。1、上一周周产量报告告；2、产量差差异原因及及分析；3、下一周周生产预定定活动状况况及协调事事项；4、业务动动态情况及及协调事宜宜。日常产销工工作链接流流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更更单(a)1.交期答复复2.变变更协调(B)1.销售目标标2.销销售计划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反应应2.交交期安排、、异常反应应(C)1.生产计划划2.生生产日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生产日报报2.异异常报告告生产计划的的内涵一方面：为为满足客户户要求的三三要素“交交期、品质质、成本””而计划；；一方面：使使企业获得得适当利益益，而对生生产的三要要素“材料料、人员、、机器设备备”的适切切准备、分分配及使用用的计划。。生产计划的的任务1、要保证证交货日期期与生产量量；2、使企业业维持同其其生产能力力相称的工工作量（负负荷）及适适当开工率率；3、作为物物料采购的的基准依据据；4、将重要要的产品或或物料的库库存量维持持在适当水水平；5、对长期期的增产计计划，作人人员与机械械设备补充充的安排。。生产计划的的用途1、物料需需求计划的的依据；2、产能需需求计划的的依据；3、其他相相关计划的的制定依据据。生产计划的的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的的内容1、生产什什么东西——产品名称称、零件名名称；2、生产多多少—数量量或重量；；3、在哪里里生产—部部门、单位位；4、要求什什么时候完完成—期间间、交期；；生产计划的的标准作业计划的的标准⑴作业及加加工的场所所；⑵作业及加加工的种类类、顺序；⑶标准工时时等。制程计划、、余力计划划的标准⑴作业及加加工制程别别的能力基准；⑵作业及加加工制程别别的负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表‘；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。途程计划的的内容标准途程（（SOP））1、加工顺顺序的作业业及内容；；2、装配作作业的顺序序及零配件件构成；3、加工作作业所需的的人员及技技能；4、加工作作业所需的的机器设备备（工具、、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程别标准准作业时间间（含准备及及换模时间间）标准材料表表（BOM）使用的材料料、材质、、尺寸/规规格、型号号等其他条件加工批量、、生产场所所、制程分分类、日程的有限限顺序等。。途程计划是是根据产品品的设计图图纸/资料料，就各项项目分别设设定途程计划的的要点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序序使用的机机器设备、、必要的工工具；5、各工序序必需的作作业人员及及技能要求求；6、所需材材料规格、、尺寸等；；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项。。途程计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又又称为工时时计划（以以工时作为为负荷与能能力的测定定基准），，在生产计计划里只是是基本的机机能。此计计划为追求求工作量（（负荷）与与能力（人人、机）的的平衡而拟拟定。为使生产计划划尤其是日程程计划切实可可行，有一可可靠的负荷计计划是必不可可少的。负荷计划的目目的和标准一、目的1、负荷、能能力的实态把把握；2、确保生产产量与交期的的对策与警报报；3、维持生产产的适当作业业率。二、计划标准准1、基准负荷荷每个产品别、、工序别的平平均工时（基基准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。负荷计划的要要点1、负荷与能能力必须取得得平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工工序。2、追求作业业率的提高；；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是重重要的工序。。3、使日程别别（间）的负负荷变动小。。实际作业中，，每日的负荷荷都会发生变变动，为因应应日程计划，，须考虑可能能出现的负荷荷量的误差。。能力需求计划划逻辑流程图图加工任务计划/确认/下达订单工艺路线能力需求计划划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均均能力小时时段(日期））1.多多少负荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单计划订单生产能力的掌掌握能力（人/机机）=1个月开工工日数×每天天平均实际工工作时间×开开工率×人员员或机械（台台）数人员开工率=出勤率×（（1-间接作作业率）机械开工率=开机率×（（1-故障率率）案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC部门负负责计划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙丙表示各制程程使用的加工工机械＊机械配置：：甲3台、乙乙1台、丙2台＊机械能力（（单机）=25(天)×8(小小时/天)××90%=180(小小时)基准能力:甲机械=3××180=540(H)乙机械=1××180=180(H)丙机械=2××180=360(H)②机械别、制制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产产能力分析调调整负荷、生产能能力累计表100200300400500600540(能力力)360(负荷荷)180242(负荷荷)135(负荷荷)360(能力力)A、乙负荷超超过乙正常能能力（242-180=62H）；；B、为保证交交期，必须安安排乙加班62H（负荷荷能力调整））甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤骤1、依产品别别、制程别计计算出负荷；；2、依机械（（人员）别、、制程别作负负荷合计；3、进行负荷荷、能力的比比较、分析；；4、对负荷、、能力进行调调整，使之一一致。日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效。生产日程计划划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产产管理理)(成本本管理理)(品质质管理理)(产品品管理理)(设备备管理理)(制程程管理理)生产日日程计计划体体系生产计计划月生产产计划划周生产产计划划(制制程别别)(作业业日程程表)日生产产命令令(作作业别别)(生产产日程程表)出货计计划基准日日程1.标标准工工时表表2.途途程表表3.产产能负负荷分分析表表(生产产计划划)(生产产日程程)(制造造日程程)(操作作日程程)日程计计划拟拟定1、决决定基基准日日程按作业业的制制程别别/材材料别别表示示开工工及完完工时时期的的基准准/先先后顺顺序。。2、决决定生生产预预定依基准准日程程、生生产能能力及及出货货计划划的要要求订订立详详细的的月份份生产产计划划。3、安安排日日程按照交交期先先后安安排按照客客户优优劣安安排按照制制程瓶瓶颈程程度大大小安安排4、前前期作作业准准备充分的的作业业准备备及生生产日日程计计划的的检讨讨，确确保计计划的的可行行及达达成。。日程计计划实实施步步骤1.依依生产产计划划决定定月别别生产产计划划；2.依依基准准日程程决定定产品品开工工及完完工日日；3.确确定个个别制制程的的标准准加工工时间间；4.依依制程程资料料及机机器/人工工负荷荷决定定各制制程开开工及及完工工时间间；5.以以生产产日程程表明明确产产品开开工及及完工工日；；6.以以作业业日程程表明明确作作业/机台台别开开工及及完工工日；；7.确确认日日程计计划的的前期期生产产准备备；8.必必要时时，调调整/修订订日程程计划划。影响日日程计计划的的因素素1.紧紧急订订单的的处理理；2.客客户订订单及及需求求的稳稳定性性；3.长长、短短期订订单的的搭配配；4.季季节性性的变变化；；5.制制造途途程的的安排排；6.生生产状状况的的确实实掌握握；7.设设备、、材料料、人人员的的稳定定性；；8.存存货调调整的的必要要性。。日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。假定有有X、、Y、、Z三三种产产品，，某月月的生生产要要求分分别为为X：：1000个；；Y：：600个个；Z：400个。。a)传传统的的生产产排程程某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第4周X10001000600400Y600Z400b)改改进型型生产产排程程某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第4周X100050个/每日30个/每日20个/每日Y600Z400c)JIT的生生产排排程某日生产计划品种数量8:0017:00X501个/9.6分钟1个/16分钟1个/24分钟Y30Z20日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。二、、基基准准日日程程的的构构成成基准准日日程程加工工日日程程宽裕裕辅辅助助主主体体作作业业时时间间辅辅助助宽宽裕裕基准准日日程程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始始日日完完工工日日个别别订订货货生生产产型型生生产产计计划划个别别订订货货生生产产的的特特征征：：1、、个个别别订订货货生生产产是是按按客客户户的的订订单单，，展展开开设设计计生生产产的的形形态态，，其其工工作作的的性性质质，，依依客客户户要要求求的的品品种种、、规规格格、、交交期期、、价价格格而而定定；；2、、通通常常客客户户对对交交期期的的要要求求严严，，且且每每次次下下的的订订单单同同以以前前完完全全一一样样的的产产品品不不多多，，虽虽非非完完全全是是新新产产品品，，但但都都可可能能有有新新的的设设计计，，大大小小、、尺尺寸寸、、形形状状多多少少有有所所改改变变；；3、、物物料料采采购购的的前前置置时时间间较较长长；；4、、订订单单量量多多少少不不一一，，工工作作负负荷荷变变动动大大，，外外包包的的情情形形多多。。各生生产产相相关关计计划划要要点点产品品开开发发计计划划考虑虑样样品品的的试试制制与与小量量的的试试制制，，产产品品开开发发的进进度度是是日日程程计计划划安安排排的重重要要组组成成部部分分。。途程程计计划划从途途程程计计划划中中可可知知产能能负负荷荷状状况况，，使使日日程程计划划安安排排更更切切实实际际。。人员员计计划划现场场作作业业人人员员的的掌掌握，，须须由由现现场场主主管管负负责责，，生管管只只依依编编制制加加以以计计划划安排排，，但但应应考考虑虑出出勤勤率率。。负荷荷计计划划在动动态态当当中中寻寻求求企企业产产能能与与负负荷荷的的平平衡衡与与统一一。。库存存计计划划可调调整整长长短短期期订订单单及季季节节性性产产销销变变化化，，是是生产产计计划划中中极极主主要要的的部部分。。出货货计计划划依交交期期的的优优先先次次序序编制制，，是是生生产产日日程程安安排排的目目的的，，生生产产活活动动配配合合的目目标标。。用料料计计划划依生生产产日日程程计计划划安安排，，库库存存情情况况等等而而编编制制。。外协协计计划划东方方电电器器开开关关厂厂滚滚动动生生产产计计划划的的推推行行一、、缘由由东方方电电器器开开关关厂厂是是生生产产各各种种电电器器、、开开关关、、控控制制板板产产品品的的工工厂厂。。由由于于工工厂厂本本身身是是订订货货生生产产方方式式，，要要根根据据用用户户的的订订单单要要求求来来安安排排生生产产计计划划。。一一年年之之中中，，要要签签订订几几千千份份合合同同，，每每份份合合同同要要求求都都不不一一样样，，且且有有时时还还有有突突发发的的变变动动和和新新的的要要求求。。致致使使工工厂厂的的生生产产经经营营计计划划和和各各方方面面管管理理工工作作处处在在十十分分被被动动的的状状态态。。因因此此，，停停工工待待料料、、突突击击赶赶工工、、质质量量不不稳稳、、组组织织工工作作程程序序混混乱乱的的现现象象经经常常发发生生，，严严重重影影响响了了工工厂厂的的经经济济效效益益，，造造成成工工厂厂累累计计亏亏损损总总额额高高达达350万万元元。。为了使使工厂厂生产产等各各方面面的计计划能能适应应市场场变化化的要要求，，我们们为东东方电电器开开关厂厂设计计了滚滚动计计划方方式。。滚动动计划划作为为一种种工具具或方方法，，是一一种灵灵活的的、有有弹性性的计计划。。它按按照““近细细远粗粗”原原则编编制，，有采采用““边执执行、、边调调整、、边滚滚动””的方方式运运作，，从而而使得得企业业既适适应市市场需需求变变化，，又能能保持持自身身生产产的稳稳定和和均衡衡。经过一一段时时间的的推行行，企企业认认为滚滚动计计划特特别适适应工工厂产产品生生产管管理。。二、年年度滚滚动计计划东方电电器开开关厂厂采用用一次次编制制三年年计划划的方方法，，编制制年度度生产产经营营滚动动计划划。按按照““近细细远粗粗”的的原则则，第第一年年为执执行计计划，，第二二年为为准备备计划划，第第三年年为预预测计计划。。如图图所示示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季季度编编制执行计计划2000年年第四季季度编编制准备计计划预测计计划执行计计划准备计计划预测计计划操作程程序及及经验验：⒈对市场场和用用户进进行大大量调调查，，对收收集的的调查查资料料和客客户订订单进进行认认真研研究，，在此此基础础上提提出编编制计计划的的依据据。⒉对上年年度计计划执执行进进行认认真总总结，，找出出成功功之处处和差差异之之处，，对实实际与与计划划的差差异进进行深深入分分析，，以便便对上上轮的的准备备计划划提出出调整整和修修订。。⒊根据以以上两两项分分析研研究，，按照照企业业经营营目标标的要要求，，考虑虑企业业的现现有资资源和和生产产潜力力，提提出生生产经经营计计划指指标体体系，，并进进行综综合平平衡。。如品品种、、质量量、产产量、、产值值、成成本、、利润润、税税收、、销售售额、、劳动动生产产率、、产品品合格格率等等。⒋编制两两套以以上的的不同同生产产计划划方案案，在在经过过分析析论证证的基基础上上，进进行综综合评评价和和比较较，选选出最最佳生生产经经营计计划方方案。。⒌企业内内各有有关部部门要要根据据最佳佳生产产经营营计划划方案案，分分别编编制各各自的的专门门计划划。如如销售售计划划、生生产计计划、、技术术准备备计划划、劳劳动工工资计计划、、财务务计划划、成成本计计划、、新产产品开开发计计划、、质量量计划划等等等。⒍各项专专业计计划进进行综综合平平衡后后的生生产经经营计计划，，经总总部批批准，，可作作为正正式生生产经经营滚滚动计计划下下达各各部门门执行行。编制年度生生产经营计计划的关键键在“动””，而不在在“静”。。因为时间间在“滚动动”，市场场需求在““变动”，，实际结果果与计划初初值也在““改动”，，所以在编编制计划时时，无论是是本期执行行计划，还还是准备计计划、预测测计划，都都必须考虑虑“滚动””，需要调调整、修改改，需要一一次又一次次重新平衡衡，才能使使计划更符符合实际情情况。三、月度生生产作业滚滚动计划东方电器开开关厂采用用每月一次次编制三个个月的方法法，编制月月度生产作作业计划。。即：第一一个月为实实施计划，，第二个月月为准备计计划，第三三个月为预预测计划。。如图所示示：上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬1月2月3月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年年12月编制2000年年1月编制2000年年2月编制在编制本轮轮实施的月月作业计划划时，是根根据上轮编编制的月准准备作业计计划，考虑虑到外协件件、配套件件的供应变变化以及厂厂内工艺准准备，劳动动力情况的的变化以及及上轮实施施月作业计计划的实际际差异，对对上轮准备备计划进行行调整、修修改、补充充，使其具具体化，并并把它作为为本轮实施施的月作业业计划。当当发现上轮轮预测作业业计划不准准确、不完完整时，就就调整、修修订为本轮轮第二个月月的准备计计划。然后后继续编制制本轮第三三个月的预预测计划。。如此类推推，逐月滚滚动，从而而保证编制制的生产作作业计划更更符合实际际，更加可可行。各生产单位位在接到正正式的月度度生产滚动动计划后，，就可以做做好层层分分解工作，，把工作任任务具体落落实到班组组、机台和和个人。厂厂内各有关关部门也按按月度作业业滚动计划划要求，做做好技术文文件、图纸纸准备、工工艺和工装装的安排，，以及原材材料、元器器件和协作作配套件的的供应。对于第二个个月的准备备计划，由由于已经经经过调整和和初步平衡衡，基本上上是已落实实的计划，，所以厂内内各部门在在做好第一一个月各项项保证、准准备工作和和供应工作作的同时，，也必须及及时安排好好第二个月月的各项工工作，各生生产单位根根据期量标标准可编制制第二个月月的分工段段、分班组组作业计划划并准备组组织生产。。对于第三个个月的预测测计划，由由于是第一一次出现，，除特定产产品需要做做好工艺技技术准备外外，其它产产品所需的的原材料、、毛坯件、、配套件、、协作件，，一般暂不不投入或安安排计划组组织生产，，避免由于于预测不准准、盲目生生产，造成成新的积压压和浪费。。四、成效东方电器开开关厂推性性滚动计划划以来，改改变了过去去那种计划划不适应市市场变化，，计划总是是落后于实实际以及计计划工作忙忙乱的被动动局面。现现在该厂的的计划变得得更加准确确。计划管理工工作水平比比过去提高高很多，计计划也更加加符合实际际。例如月月度作业计计划，分别别以三次不不同状态出出现在滚动动计划中。。经过多次次反复出现现，且一次次比一次具具体、详尽尽、准确，，这就保证证了计划实实现的可能能性更高，，保证为实实施计划的的准备工作作有更充分分的时间。。东方电器开开关厂通过过推行滚动动计划，由由于计划经经常需要调调整、修订订、补充、、完善，使使之更适应应市场变动动和企业内内的条件变变化，所以以综合平衡衡是经常内内容。随着着滚动计划划的推行，，使得计划划在年度之之间和月度度之间衔接接更加平衡衡，管理部部门和生产产车间、以以及部门之之间和车间间的关系，，都逐步协协调起来，，过去那种种不负责任任、互相推推诿、只顾顾本部门利利益的现象象大大减少少。东方电器开开关厂在推推行滚动计计划后，无无论在经营营上还是在在生产上，，始终保证证有一个长长期计划在在作指导。。因此，全全厂上下目目标明确，，同心协力力，干净倍倍增，一步步一个脚印印，为实现现企业长期期计划目标标共同奋斗斗。短短几年，就就扭亏为盈盈。现在，，该厂产品品用户满意意度较高，，产品市场场占有率已已达38%，各项经经济效益指指标也很可可观，其中中产品优等等率达到30%，工工业总产值值增长率达达25%，，销售额增增长率达14%，利利润增长率率达11%，全员劳劳动生产增增长率32%。研讨题：案例当中的的问题我们们企业是否否存在？解解决方式对对我们企业业有借鉴意意义吗？我们企业当当前存在的的急需解决决的问题有有哪些？滚动生产计计划的制订订月度市场部主生产计划其他部门(采购、制造、仓储等)5月⑴在5月20日6月份的订单截止⑵7月份订单X±α⑶8月份订单Y±β在5月21日确定⑴6月份计划⑵大致提供7月份计划(可变动范围为X±α)⑶大致提供8月份计划(可变动范围为Y±β)⑴在5月21日6月份计划必须接受并执行。⑵评估为完成7月份、8月份的生产任务,自己部门能否承担。⑶若6月份的能力不足,必须在5月底前予以解决。⑷若7月份的能力不足,结合6月份调整,待6月21日后再详细讨论与决策。6月⑴在6月20日7月份的订单截止⑵8月份订单X±α⑶9月份订单Y±β在6月21日确定⑴7月份计划⑵大致提供8月份计划(可变动范围为X±α)⑶大致提供9月份计划(可变动范围为Y±β)对应方法同上游戏规则[合同评审审表]致评审合同相关部门:按市场部5月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人:审核人:日期:致生产部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致采购部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致××部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。

制定人:审核人:日期:当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日程表:决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生(人事)A车间提供要求下月(6月)14日………………………………………………………………………………续上表:生产异常所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。交期延误的的改善原则则1、加强产产销配合；；2、完善设设计/技术术变更规范范；3、妥善的的制程安排排；4、完善物物料控制；；5、完善品品管制度；；6、建立及及实施生产产绩效管理理制度。交期延误误的改善善对策一、销售售部门的的改善对对策1、源自自销售部部门的原原因⑴频频变变更订单单/计划划；⑵答应客客户的交交期随意意，期限限极为紧紧迫；⑶无法把把握市场场需求，，无法订订立明确确的销售售预定计计划；⑷临时增增加或急急需即刻刻完成的的订单多多；⑸有时销销售主管管直接干干涉生管管运作，，直接在在现场指指示作业业。2、改善善对策⑴用全局局性、综综合性的的观点指指导工作作；⑵销售职职能运作作改善：：

定期召召开产销销协调会会议，促促进产销销一体化化；

生管应应定期编编制现有有的订货货余额表表、主要要工程进进度状况况表、余余力表及及基准日日程表提提供给销销售部门门，以便便于销售售部门决决定最适适当的交交货日期期；

加强销销售部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

销售部部门应编编制3~6个月月的需求求预测表表，为中中期生产产计划提提供参考考；

对客户户在中途途提出订订单更改改要求，，要有明明确记录录，并让让客户确确认。二、研发发/设计计部门的的改善对对策1、源自自研发/设计部部门的原原因⑴出图计计划拖后后，后序序工作的的安排也也跟着延延迟；⑵图纸不不齐全，，使材料料/零件件的准备备存在缺缺失，影影响交期期；⑶突然更更改修订订设计，，导致生生产混乱乱；⑷小量试试制尚未未完成，，即开始始批量投投产。2、改善善对策⑴编制设设计工作作的进度度管理表表，透过过会议或或日常督督导进行行进度控控制；⑵质或量量的内部部能力不不足时，，应寻求求其他途途径；⑶当无法法如期提提供正式式/齐全全的设计计图纸/资料时时，可预预先编制制初期制制程需要要的图纸纸/资料料，以便便先准备备材料等等，防止止制程延延迟；⑷尽量避避免中途途对设计计图纸/资料的的更改、、修订；；⑸推进设设计的标标准化，，共用零零件的标标准化、、规格化化，减少少设计的的工作量量；⑹设计工工作的分分工，职职责清晰晰、明确确。三、采购购部门的的改善对对策1、源自自采购部部门的原原因⑴所采购购的材料料/零件件，滞后后入库；；⑵材料品品质不良良/不均均，加工工麻烦；；⑶物料计计划不完完善，需需要的物物料不够够，不需需要的物物料库存存一大堆堆；⑷外协的的产品品品质不良良率高，，数量不不足。2、改善善对策⑴进一步步加强采采购、外外协管理理，采用用ABC分析，，实行重重点管理理方式；；⑵以统计计方法调调查供应应商、外外协厂商商不良品品发生状状况，确确定重点点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；2、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。对生产管理指指标的追求原料库存回转转率=上月末库存存金额÷本月月使用总额成品库存回转转率=上月末库存存金额÷本月月出货总额24H准时库存超产欠产单位生产成本本单位时间成本本企业物料管理理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象。不呆料不让物料成为为呆料。不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积。。物料的管理特特性相关性任何物料都由于某种需要要而存在品种、规格、、性能、质量量、数量、时时间的约束流动性流动性是相关关性的结果，，由供方向需方方流动不流动是一种种浪费价值物料是有价值值的，库存要要占用流动资资金资金是有时间间价值的，使用资金金应实现利润润库存既是资产产，也是负债债BOM表的的分析与运用用企业制订物料料需求计划，，零件（BOM）表不可可或缺。但光光有BOM表表还不够。应应使其发挥作作用，具技术术资讯管理功功能。为此，，在BOM表表的运用上，，应遵循如下下要求：做扼要型BOM表筹备物料是生生产的基本活活动，针对物物料筹备的BOM表称为为“扼要零件件表”。应先先有扼要零件件表，再有物物料的采购。。编制“扼要零零件表”，先先要弄清具体体的产品，再再按每一种产产品，查出应应购入的零件件及材料。接接着针对要使使用多少材料料，设定使用用量的单位。。扼要零件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第第页页扼要零件表的的作用订单产品数量交期零件/材料展展开发出订购单（A）库存资料接单发订购单单机制扼要型零件表表零件/材料订订购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构型零件件表物料筹备上轨轨道后，接下下来就是制造造。此时必须须做和产品制制造步骤相吻吻合的零件表表，即结构型型零件表。结构型零件表表与扼要型零零件表的区别别是：产品的构成方方法扼要型零件表表是把所有的的零件材料都都置于产品之之下。相对地地，结构型零零件表和产品品的制造步骤骤相一致，是是按产品的结结构去做成。。共同零件的处处理扼要型零件表表是把共同零零件集合在一一起。而结构构型零件表是是在构成产品品的场所表现现出来。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构构树结构型零件表表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第第页页审核：填填表：库存管理的课课题企业为了保证证生产和销售售的连续性、、均衡性，需需要保有一定定的库存，但但如何在保证证生产和销售售的连续性和和均衡性的前前提下，确定定一个合理的的、经济的库库存量，是库库存管理的一一个重要课题题。80～20曲曲线任何企业的物物流问题都是是个别产品问问题的总和。。典型企业的的产品系列包包括处于产品品生命周期不不同阶段的各各种产品，销销售成功的程程度也不同。。在任何时间间点，都会导导致80~20曲线现象象—一个对企企业物料控制制有特殊意意义的概念。。ABC管理理法是以库存物品品单个品种的的库存资金占占总库存资金金的累计百分分比为基础，，进行分类，，并实行分类类管理。类别别：：A、B、C金额比比例：：7：：2：：1品种比比例：：1：：2：：7A、B、C分分类特特征品种项项数占占总项数数的比比例类别别物品耗耗用金金额占占总耗用用金额额的百百分比比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分分类步步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依依统计计资料料，以以每种种物品品的年年使用用量乘乘以单单价，，得出全全年每每种物物品的的总价价值。。级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按按每种种物品品的全全年总总价值值的大大小进进行排排列；；三、计计算出出每中中物品品全年年总价价值占占全部部物品品总价价值的的百分分比；；四、依依各种种物品品所占占的百百分比比分出出类别别。某企业业14种产产品的的ABC分分类产品编号产品按销售额排序月销售额（千元）占总销售额的累计%占产品种类总数的累计%ABC分类D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.664.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966为了进进行分分析，，可以以对80~20曲线线做数数学上上的描描述。。虽然然可用用的公公式很很多，，但我我们还还是确确定使使用如如下的的关系系式Y=(1+A)X/(A+X)式中Y—累积积销售售比例例;X—累积积产品品比例例;A—待定定系数数。变换上上式可可得系系数A为A=X(1-Y)/(Y-X)利用80～～20曲线线估计计仓库库的库库存投投资额额产品编号ABC分类序号累积产品比率，X累积销售比率，Y预计产品销售额周转率平均库存投资额D-204A10.090911105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401单位:千元元如前表表所示示，依依上述述公式式，我我们已已知X=0.21，Y=0.68，或或21%的的产品品完成成68%的的销售售额。。如此此计算算A=[0.21(1-0.68)÷÷(0.68-0.21)]=0.143。。对不同同类别别的产产品采采取不不同的的库存存政策策。其其中，，A类产品品的周周转率率（年年销售售额/平均均库存存）为为7比比1，，B类为5比1，C类为3比1。如如果该该仓库库库存存产品品的年年销售售额预预计为为2.5千千万元元，那那么如如何对对该仓仓库的的库存存投资资额进进行预预估计计算呢呢？第一步步，计计算每每一种种产品品的累累积产产品比比率：：1/N；；2/N；；3/N………；；第二步步，计计算每每一种种产品品的累累积销销售比比率：：如第第一种种产品品：Y=[(1+0.143)××0.0909÷(0.143+0.0909)]=0.4442依此类类推………；；第三步步，计计算每每一种种产品品的销销售额额：第一种种产品品=0.4442××25000=11105(千元元)依此类类推………；；第四步步，用用预计计产品品的销销售额额除以以该产产品的的周转转率就就得到到平均均库存存价值值。采购、、生产产与仓仓储工厂资材仓库成品仓库在制品品出库(完成成)在制品品(供应应商)验收供应采购出货零库存存管理理方式式零库存存管理理方式式，从从其本本质上上讲，，是实实现精精确计计划库库存，，而不不是什什么东东西都都不存存。管管理水水准高高的企企业，，生产产出的的产品品立即即送给给客户户，生生产所所需的的物料料在验验收后后，即即时投投入制制造加加工，，仓库库中只只存有有很少少安全全存量量。船湖水库存库存水水平A库存水水平B岩石不确确定定的的需需求求不准准确确的的预预测测不可可靠靠的的供供应应商商质量量问问题题其他他瓶瓶颈颈库存存掩掩盖盖问问题题案例例研研究究供应应商商怎怎样样为为奥奥迪迪的的轿轿车车增增加加价价值值随着着新新奥奥迪迪A3型型汽汽车车投投放放市市场场，，奥奥迪迪在在轿轿车车市市场场已已成成为为领领先先者者A3通通过过其其优优秀秀的的设设计计，，优优良良的的品品质质,安安全全性性和和广广泛泛使使用用标标准准装装置置为为业业界界设设立立了了新新标标准准A3是是奥奥迪迪仅仅用用了了24个个月月就就开开发发成成功功的的高高级级轿轿车车没没有有奥奥迪迪供供应应商商的的热热心心和和参参与与，，就就不不可可能能完完成成这这样样的的任任务务。。在A4轿轿车车和和Avant轿轿车车的的开开发发中中，，奥奥迪迪已已经经在在汽汽车车供供应应行行业业的的一一体体化化方方面面开开