生产企业成本控制培训

成本控制知识介绍企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标产值增长20%利润增长20%您的选择呢？我公司2014年销售收入1.4亿元，其中原材等费用占6400万元，生产及管理费用占5800万元，利润为1800万元，占13%，问题：

如果要把利润增加20%（2015年目标），该作什么样的努力？下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性2023/1/9前言1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。------格兰仕董事长：梁昭贤案例一：格兰仕微波炉“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：严谨的采购态度。完善的物流系统。先进的存货管理。案例二：沃尔玛的成功之路成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本，成本，成功之本，同时也是失败之本成本！成本管理与控制的重要性原材料大幅波动，材料成本居高不下市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降企业财务成本大幅增加竞争的全球化，创新的压力增大客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交货压力又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题销售控制成本管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师名成本控制的目的成本的目的在于创造企业最大的利润。做对的事。用对的方法。直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费财务费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费+财务费＝总成本＋利润＝售价成本的概念过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成成2022/12/2912成本的控控制采购对成成本的影影响销售：￥￥100成本分析析：采购￥￥50/其它￥￥40税前利润润：￥￥10销售：￥￥110成本分析析：采购￥￥55/其它￥￥44税前利润润：￥￥11销售额增增加10元销售：￥￥100成本分析析：采购￥￥49/其它￥￥40税前利润润：￥￥11采购下降降1元采购成本本下降2%，相当于于销售额额提高10%利润增加加1元不同采购购模式的的比较采供合作作五原则则第一原则则：采供双方方以相等等立场展展开合作作改善；；第二原则则：合作改善善虽不以以公开所所有秘密密为前提提，但应应尽量量去除隔隔阂和屏屏障；第三原则则：互相知悉悉的业务务秘密，，决不泄泄漏第三三者，否否则合作作效果就就不会互互利；第四原则则：互相考虑虑对方利利益，对对对方有有利的事事要多做做。如：：双方生产条件件、采购购要求、、协调方方法应互互相了解解；采方计划要尽尽早尽快快告诉供供方，有有变动要要求一定定要及时时通知；交往要坦白诚诚实，履履行契约约要诚实实守信；；第五原则则：帮助供应应方改善善管理和和提高技技术是最最大的受益成本控制制方法序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后采购部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步采购部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款采购、财务以互利合作为前提成本系列列控制要要点序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方采购部委托协议运输费用降低吨公里费用采购、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装销售、物流包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化销售、物流7贮存贮存数量不多不少，不早不迟物流采购计划积压库存一年以上不动用处理生产、物流、财务盘存表成本系列列控制要要点成本分类类为了满足足企业不不同的管管理需要要，成本本可以按按照不同同的标准准进行分分类。按经济用用途按成本与与业务量量的关系系变动成本本固定成本本生产成本本期间费用用按成本是是否增值值增值成本本非增值成成本成本分类类：按成本发发生时间间历史成本本未来成本本成本的构构成在我们业业中，成本本通常按按经济用用途分为为生产成成本和非非生产成成本两类类，生产产成本也也称作制制造成本本，非生生产成本本又称作作期间费费用。成本期间费用生产成本营业费用管理费用制造费用直接人工直接材料财务费用成本构成（2014年数据）成本分类固定成本：不随业务量量增减而发生生变动的成本本，如员工的的岗位工资、、固定资产的的折旧费、差差旅费等。特特点：固定成成本总额在一一定业务量范范围内保持稳稳定。变动成本：随业务量增增减而发生变变动的成本，，如直接材料料、动力费、、运输费用等等。特点：变变动成本总额额与业务量成成正比例关系系，单位变动动成本保持稳稳定。成本按其与业务量量的关系可分分为固定成本本和变动成本本两大类：业务量Q变动成本QCv总成本Cc固定成本Cf总成本y=固定成本总额额+变动成本总额额=固定成本+（单位变动成成本*业务量）=Cf+QCv成本分类成本按是否增加产产品价值可分分为增值成本本和非增值成成本两大类：增值成本是能够使企业业增值的成本本，一般是必须的的成本，它是是产品生产中中必须的支出出，如由材料料加工成产品品过程中所消消耗的材料、、人工、能源源、设备损耗耗等，它们是是组成产品不不可缺少的部部分，也是给给企业带来利利润的主要组组成部分。非增值成本是不增加企业业价值的加工工、动作、方方法、行为等等，它不能给给企业带来利利润。成本分类非增值成本包括必必要的非增值值成本和不必必要的非增值值成本。必要的非增值值成本是需要要通过持续改改善，消除或或逐步降低的的成本。如产产品质量检验验的成本，为为了防止不合合格产品流向向市场，检验是必需的，但但是检验的成成本不能增加加企业价值。。通过持续改改善，不断提提高生产技术术和工艺水平平，可以实现现下线产品一一次合格率达达到百分之百百，那么检验验作业就可以以消除。不必要的非增增值成本即浪浪费，浪费是是要彻底消除除的成本。引自HenryFord的作者“TodayandTomorrow”.1922“如果不产生生附加价值就就是浪费。””浪费站在客户的立立场上，只有有四种增值的的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装增值和不增值值的工作物料从进厂到到出厂，只有不到10%的时间是增值值的！管理的目的彻底消除浪费费!获取更大利润润！2022/12/2929精益生产特特征29体系特征低成本地制制造出满足足市场的产产品及时、快速速应对市场场需求多品种、短短交期的市市场需求精益生生产产生背景现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善、、作业流程程改善、物物流改善、、设备模夹夹治具改善善、品质改改善、管理理改善等七大浪费、、三无工程程等动作标准化化、作业流流程标准化化、操作流流程标准化化、包装运运输标准化化等整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养等精益生产的的简单系统统到处都存在在浪费现象象例如:工人作业的的实际内容容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义义无附加价值值的劳动浪费!!!超额使用资资源而产生生附加价值值的劳动浪费!!!最小限度使使用资源而而产生附加加价值的劳动◎5%看不出在工工作◎25%正在等待◎30%在用低效率率的工作方方法◎15%在用真正高高效率的方方法生产现场七七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使使最终产品品增值的东东西都是浪浪费顾客认可的价值等待的浪费大野耐一：：减少一成的的浪费，就就等于增加加一倍的销销售额。第八大浪费费管理的浪费费含义之一：：IE工程的研究究方向之一一人力资源源的管理。。所以也可可以说员工工的创造力力。含义二：管管理浪费是是由于事先先管理不到到位而造成成的问题，，科学的管管理应该是是具有相当的的预见性性，有合理理的规划，，并在事情情的推进过过程中加强强管理、控控制和反馈馈，这样就可可以在很大大程度上减减少管理浪浪费现象的的发生。制造过多（（过早）：：是指生产出出比订单所所下的数量量更多的产产品，或在在交货期未未到之前提提早生产等等待交货之之产品只考虑本工序序生产方便便，不考虑虑下道特别别是装配的的实际需要要只考虑本工工序的尽其其所能，忽忽略了上下下道工序间间的平衡和和配套多劳多得造成生产者者“提前和和超额”超出下道工序加加工需要的的数量考虑员工工作安安排生产以以后要用的的产品计划失误、信息息传递失误误造成的浪浪费害怕换模生产超超出实际需需要、以后后需要的产产品强烈的本位主义义，忽视计计划的安排排和调度1.制造过多（（过早）的的浪费制造过多的影响响▼物流阻塞▼库存、在制制品增加▼产品积压造造成不良发发生▼资金回转率率低▼材料、零件件过早取得得▼影响计划弹弹性及生产产系统的适适应能力1.制造过多（（过早）的的浪费2022/12/2937过量生产产浪费1.你工作中中存在哪哪些过量量生产浪浪费？2.它的危害害有哪些些？3.存在的原原因是什什么？4.如何消除除它？思考？2022/12/29391.制造过多多的浪费费制造过多多是一种种浪费的的原因：：只是提提前用用掉了了费用用（材材料费费、人人工费费）而已，并无无其它它好处处会把等等待的的浪费费隐藏藏起来来，掩盖可可动不够的问题题会使制制程间间积压压在制制品，，制程程时间间变长长，现场工作空空间变变大会产生生搬运运、堆堆积的的浪费费使先进进先出出的工工作产产生困困难会造成成库存存空间间的浪浪费原因：：人员过过剩设备产产能过过剩生产浪浪费大大业务订订单预预测有有误生产计计划与与统计计错误误对策：：顾客为为中心心的弹弹性生生产系系统单件流流动—一个流流生产产线看板管管理的的贯彻彻快速换换线换换模少人化化的作作业方方式均衡化化生产产生产速速度快快并不代代表效效率高高设备余余力并非一一定是是埋没没成本本生产能能力过过剩时时，应应尽量量先考虑减减少作作业人人员，，但并并非辞辞退人人员，，而是是更合合理、、更有有效率率地应应用人人员1.制造过过多的的浪费费注意：：2.等待的的浪费费双手均均未抓抓到及及摸到到东西西的时时间表现形形式：：自动化化机器操操作中中，人人员的的“闲闲视””等待待分工过细的的等待待－工工作分分配找找调度度员；；维修修找机机修工工；检检验找找检验验员；；换模模找调调整工工……设备的等待待－闲闲置、、空余余，时时开时时停，，只停停不开开物料的等待待－仓仓库里里、现现场久久放不不用的的材料料、在在制品品场地的等待待－未未能产产生使使用效效果的的空地地、建建筑物物时间的等待待－上上下道道工序序没有有衔接接造成成的脱脱节人员的等待待－有有事没没人做做，有有人没没事做材料、、作业业、搬搬运、、检查查之所所有等等待，，以及及宽放放和监监视作作业等待的的改善善方向向可否去去除等等待批次作业改改为流流水作作业改善搬运方方法，，尽量量减少少搬运运次数数加工与检查查同时时进行行改变加工与与检查查的顺顺序改善布局可否减减少等等待时时间与与数量量平衡前后工工序制订符合生生产能能力的的生产产计划划制订日程计计划，，最大大限度度减少少停滞滞时间间2.等待的的浪费费原因：：注意：：对策：：生产线线布置置不当当，物物流混混乱设备配置、、保养不当当生产计划安安排不当工序生产能能力不平衡衡材料未及时时到位管理控制点点数过多品质不良采用均衡化化生产制品别配置置—一个流生产产防误措施自动化及设设备保养加加强实施目视管管理加强进料控控制自动化不要要闲置人员员供需及时化化作管理点数数削减3.搬运的浪费费不必要的移移动及把东东西暂放在在一旁表现形式：：搬运距离很很远的地方方，小批量量的运输主副线中的的搬运出入库次数数多的搬运运破损、刮痕痕的发生不必要的搬搬运、工作作的移动、、预置、改改装以及长长距离的搬搬运流程和和活性度差差等4.加工的浪费费加工的浪费费，是面向向产品在制制造过程中中隐藏着的的看似需要要但实际上上却是不必必要的加工工作业而言言的，表现形式：：采取不必要要的步骤以以处理零部部件，例如如余量放置置过多（切切掉、铣掉掉）；因为工具与与产品设计计不良，导导致不必要要的动作及及产生瑕疵疵而造成缺缺乏效率的的处理，例例如技术交交代不足（（挖孔、定定寸或划线线）；提供超出必必要的较高高品质的产产品，例如如规格公差差要求过度度（加严、、增序）。。■设计过剩■品质过剩■检查过剩■设备精度过过剩■包装过剩4.加工上的浪浪费原因：对策：注意：工程顺序检检讨不足作业业内内容容与与工工艺艺检检讨讨不不足足模夹夹治治具具不不标准化不彻底材料未检讨工程程设设计计适适正正化化作业业内内容容的的修修正正治具具改改善善及及自自动动化化标准准作作业业的的贯贯彻彻VA/VE的推推进进设计计FMEA的确确实实推推进进了解解同同行行的的技技术术发发展展公司司各各部部门门对对于于改改善善的的共共同同参参与与及及持持续续不不断断的的改改善善5.库存存的的浪浪费费库存存的的浪浪费费是是指指由由于于过过多多的的原原材材料料、、在在制制品品或或最最终终成成品品而而导导致致的的较较长长的的前前置置期期、、陈陈旧旧过过时时品品、、毁毁损损品品、、运运输输与与储储存存成成本本及及延延迟迟。。库存存浪费费的的具具体体表表现现和和影影响响为为：：过度度的的库库存存会会严严重重积积压压流流动动资资金金，，并并且且占占用用资资金金（（损损失失利利息息））及及额额外外的的管管理理费费用用；；产生不必要的的入库、出库库、登账、盘盘点、防护、、寻找、搬运运等管理成本本浪费；不必要的库房房空间、料架架、堆高机、、自动搬运系系统等投资浪浪费；使用时的重新新整理，价值值衰减，因订订单或设计变变更而变成呆呆料废料；由于企业大量量的管理问题题都通过安全全库存予以缓缓冲和解决，，所以堆积的的库存最容易易掩盖管理问问题、隐藏管管理失误，是是改革的最大大障碍。库存是万恶的的根源所有的企业都都在喊资金不不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了5.库存的浪费找到企业内部由于库存存水平太高而而被掩盖的管管理问题，从从而找到非常常多的改进机机会（详见下下图）。5.库存的浪费5.库存的浪费过多的库存会会隐藏的问题题点:没有管理的紧紧张感，阻碍碍改善的活性性化设备能力及人人员需求的误误判对场地需求的的判断错误产品品质变差差的可能性容易出现呆滞滞物料“怕出问题”的的心态原因：对策：注意：5.库存的浪费视库存为当然然设备配置不当当或设备能力力差大批量生产物流混乱,呆滞物品未及及时处理提早生产无计划生产客户需求信息息未了解清楚楚库存意意识的的改革革U型设备备配置置均衡化化生产产生产流流程调调整顺顺畅看板管管理的的贯彻彻快速换换线换换模生产计计划安安排考考虑库库存消消化库存是是万恶恶之源源管理点点数削削减降降低安安全库库存消除生生产风风险降降低安安全库库存6.动作的的浪费费动作的的浪费费动作的的浪费费是指指由于于在生生产过过程中中企业业的生生产部部门没有采采用相相应的的标准准和规规范来来约束束员工工的动动作行行为而而产生生的员员工非非必要要的重重复动动作。这些些重复复的动动作绝绝大多多数都都属于于生产产准备备工作作的范范畴，，因此此是非非增值值的，，重复复得越越多，，动作作浪费费越大大。与与多余余加工工作业业的浪浪费相相比较较，两两者很很相似似，只只不过过多余余加工工作业业相比比之下下往往往代表表的时时间比比较长长，而而动作作所代代表的的时间间却很很短。。具体体而言言，动动作浪浪费的的定义义包含含以下下三个个内容容：这些动动作都都不产产生价价值；；这些动动作都都违反反动作作经济济原则则；这些动动作都都是有有方法法可以以避免免的。7.做出出不不良良的的浪浪费费制造造不不良良品品所所损损失失的的浪浪费费，，越越做做损损失失越越大大表现现形形式式：：因作作业业不不熟熟练练所所造造成成的的不不良良因不不良良而而修修整整时时所所造造成成的的浪浪费费因不不良良造造成成人人员员及及工工程程增增多多的的浪浪费费材料料费费增增加加标准准作作业业欠欠缺缺过分分要要求求品品质质人员员技技能能欠欠缺缺品质质控控制制点点设设定定错错误误认为为可可整整修修而而做做出出不不良良检查查方方法法、、基基准准等等不不完完备备设备备、、模具具造成成的的不不良良原因因：：注意：能回收重重做的不不良能修理的的不良误判的不不良一旦出现现不良品品，就意意味着之前投入入进去的的原材辅辅料、人人工、设设备、能能源以及及管理费费用等都都白白浪浪费了。另外，，如果需需要返工进行行修补，，额外的的修复、、选别、、检验等等成本还还要再花花一次。若订单单交期因因此而延延误，则则所采取取的紧急调货、加加班、汽运变空运等等等应急急手段都都会导致致成本的的上升，假如不不良品未被发现现而继续续向后续续生产环环节流转转，则必必然会引引起一连连串的连连锁反应应（详见下下图）。。7.做出不良良的浪费费第一次就就把事情做对对7.2022/12/29567.做出不良的的浪费对策：自动化、标标准作业防错装置在工程内做做出品质保保证“三不政策策”一个流的生生产方式品保制度的的确立及运运行定期的设备备、模具保养持续开展““5S活动”防错方法的的实质就是是要使正确确的操作容容易做，而而错误的操操作难以做做或者不能能做当正确的操操作方法与与错误的操操作方法一一样容易做做的时候，，人们往往往选择正确确的做法生产合格品品的时间=创造财富的的时间建立防错装装置无意识的有意识的记不清不正确疏忽忽错误遗忘潜意识错误误疲劳规则缺陷知识不足安全报警自动停止物理原理灯光报警人员培训意识表现现因素素措施施人的行为失误不清楚明知故犯处罚情绪绪不负责任不满满规则修改具有即使人为忽视也不会发生错误误的构造－不需要注意意力具有外行人来做也不会错误的构造－不需要经验验与直觉具有不管是谁或何時工作作都不会出错的构造－不需要高度度的技能或或专门的知识识防错技术传统的防错错方法是““培训加惩惩罚”，它它虽然可以以防止产生生失误的人人为原因中中的一部份份，但对于于人为的疏疏忽、遗忘忘等原因产产生的失误误就无法靠靠培训和惩惩罚来解决决。如果用一套套设施或方方法使作业业者在操作作时直接可可以明显发发现缺陷或或使操作失失误后能立立即明白发发现错误而而不产生缺缺陷，就必必须应用防防错技术。。防错技术要要求质量三不接接受原则不生产不合合格品不接受不合合格品不交付不合合格品质量检验人人员的要求求卡－把关不不让不合合格品流转转防－防患预预防出现现不合格品品帮－帮助帮帮助指导导作业人员员讲－宣讲讲讲解作业业要点和质质量知识目标－取消专职检检验员！在品种更换换、品种开开发、开工工初或关键键工序开始生生产的前几几件产品的的检验首检巡检按一定数量量间隔的检检查或按一定时时间间隔的的检查专检需要一定专专门知识的的检验或需要专门门检测工具具的检验终检对成品完工工后的检验验或零件和部部件完工后后的检验检验员检验验质量控制点点设置原则则质量特性不不能测定或或不能经济济地测定的的部位或工工序对产品关键键特性（性性能、精度度、寿命、、可靠性、、安全性等等）有重要要影响的关关键部位或或关键工序序工艺上有严严格要求，，或对下道道工序有重重要影响的的环节和部部位质量经常波波动，用户户反映强烈烈的部位关键工序与与特殊工序序对质量有较较大影响的的加工工序序，难以纠正或纠纠正成本很很高。加工后无法法验证、或必须进行行破坏性试验才能验验证的加工工序。关键工序：：特殊工序：：编制质量控制点点明细表上道输入合格格率100%人员经过培训，，具有上岗岗证保证设备应处于于完好状态态制定作业指导书书确定计量检测用用具合格有有效保持生产环境符符合规定要要求应用数理统计分分析质量原原因设立质量控控制点的步步骤浪费改善的的顺序1.静静的站在现现场2.浪费的发现3.对于认为好的的事项进行实实践4.对结果的反反省好5.下回改善：比原来更好的：在别的场所彻底否定现状状有机会得到财财宝的预感感就像挖财宝宝一样再一次再一次不好是否可以消除除如果不能消除除，可否减少少如果消除和减减少，会出现现何种现象什么，有多少少，怎样变好好改善改善使操作变变得更容易、更方方便更安全、更稳稳定改善的思考第四要素更稳定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持续不断变化化改善需要有会观察察的眼睛－会观察现场场发生的浪费费（看得见，看看不见的浪费费）对改善的彻底底思考－为什么要进进行改善－为谁而进行行改善－如何进行改改善注重制造主体体的改善－针对人、设设备应用改善善循环思考进行看得见的的管理－谁都能观察察出问题的现现场可遵守的标准准－不允许做的的规则－必须做的规规则70持有的心态:到处都存在浪浪费;肯定会有更好好的方法如何发现浪费费:运用点检表方式运用5Why原则运用时间分析手法法运用动作经济原则则“三现五原则””消除浪费的做做法现场浪费点检检表工序间是否有半成成品堆积，数数量是多少？？原料数量是多少，，可生产多少少时间？成品有多少，安全全库存量是多多少，差异多少？每天有多少加班？？工序间作业员的等等待时间有多多少？是否有缺料引起停停线的等待时时间，共有多多少？物料是否有不良，，有几次？设备故障有几次，停线线时间有多少少？工序间半成品是否否存在搬运，，搬运距每天的不良是否超超出标准制作七大浪费费的点检表，，定期对现场场进行点检，，找出浪费最最大的五项进进行改善。找出浪费消除浪费的做做法1.A.发生状况现象、申诉内内容、发生次次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确确认结果、原原因分析、现现在正在生产产的该零部件件的品质状况况2.A.查明原因连续问五个““Why”的分析2.B.查明原因发生的途径、、问题再现试试验、WhyWhy分析3.适当的对策对策内容、效效果预测、PPA4.确认效果确认对策的实实绩效果5.对源头的反馈馈需要落实到体体制、组织或或标准化的内内容五原则：三现：现场现物现状三现五原则提问问对象做什么?这个有必要吗吗?区分什么(What)目的为什么那个作作业有必要?为什么那么作作业?为什么使用这这设备?为什么(Why)地点在这里做这作作业吗?在别的地方做做是否更好?在哪里里(Where)时间这作业业应现现在做做吗?可否Line投入之之前做做?什么时时候(When)人别人不能做吗?谁(Who)方法那么做做有必必要吗吗?这方法法是最最佳方方法吗吗?怎样(How)去除不不必要要的部分对策策组合方方式或或顺序变变更事情减减少化化浪费提问书书(5W1H)符号名称内容E取消在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用ECRS分析技技术2022/12/2975现在所做做的是最最好的.我的部门门最重要要.我们在认认真的工工作着.以前都做做过.没办法!必然的.查找的欲欲望没有有.没有Data记录现场的旁观者.抵制浪费发现的态态度省人化（（减少人人员）要让作业业者充分分认识到到除作业业必需的的时间外外，还有有闲余时时间；减少人员员时，从从优秀的的人员中中减少，，让优秀秀的人员员去担任任更重要要的工作作。少人化（（需要以以最少的的人员来来应对市市场的变变化）无论谁都都能简单单作业的的标准化化；在机器设设备上安安装，可可以使其其自由运运动；集中在一一个地方方作业，，管理多多个工程程；进行轮换换作业，，培养出出无论哪哪个工程程都能做做好的人人才；抛弃“这这个工程程是由多多少人员员编成””的这种种定员制制的考虑虑方法；；9人每天8小时工作作不如8人每天9小时工作作。通过作业业改善来减少少人数，，降低成本本配置生产产量的变动，，调整编制人人员降低人工工成本--优化资源就人工成本在在实务务上包包括直直接人人工及及外包包费用用两种。人工成成本的的降低低可从从下列列方面面着手手：a.提高劳劳动效效率;b.一人一一机或或一人人多工工;c.做好产产能规规划;d.减少人人员流流动率率;f.实施奖奖惩制制度;g.内制及及外包包成本本的比比较;h.生产自自动化化。人工成成本降降低的的实务务只要提提到成成本控控制，，很多多人便便产生生加强强生产产的现现场管管理、、降低低物耗耗、提提高生生产效效率的的联想想，人人们往往往忽忽略了了一个个问题题：成成本在在广义义上包包含了了设计（（研发发）成成本、、制造造成本本、销销售成成本三大部部分，，也就就是说说，很很多人人在成成本控控制方方面往往往只只关注注制造造成本本、销销售成成本等等方面面的控控制。。如果果我们们将目目光放放得更更前一一点，，以研研发过过程的的成本本控制制作为为整个个项目目成本本控制制的起起点，，这才才是产产品控控制成成本的的关键键。研发设设计成成本控控制目标成本的的计算算又称称为““由价价格引引导的的成本本计算算”，，它与与传统统的““由成成本引引导的的价格格计算算”（（即由由成本本加成成计算算价格格）相相对应应。产产品价价格通通常需需要综综合考考虑多多种因因素的的影响响，包包括产产品的的功能能、性性质及及市场场竞争争力。一旦确定了了产品品的目目标，，包括括价格格、功功能、、质量量等，，设计计人员员将以以目标标价格格扣除除目标标利润润得出出目标标成本本。目标成成本就就是我我们在在设计计、生生产阶阶段关关注的的中心心，也也是设设计工工作的的动因因，同同时也也为产产品及及工序序的设设计指指明了了方向向和提提供了了衡量量的标标准。在产产品和和工序序的设设计阶阶段，，设计计人员员应该该使用用目标标成本本的计计算来来推动动设计计方案案的改改进工工作，，以降降低产产品未未来的的制造造成本本。研发目目标成成本过于关关注产产品性性能，，忽略略了产产品的的经济济性（（成本本）。。关注表表面成成本，，忽略略隐含含（沉沉没））成本本。急于新新品开开发，，忽略略了原原产品品替代代功能能的再再设计计。研发设设计的的三大大误区区以目标标成本本作为为衡量量的原原则。。剔除不能带带来市场价价格却增加加产品成本本的功能。。研发成本控控制的原则则设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=×100性能运转率=理论加工时间×加工数运转时间×100%良品率=加工数-不良数加工数量×100%设备综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率设备六大损损失作为一种混混合的测量量标准，它它能够测量量一个特定定设备的时时间利用率率，运行效效率和质量量合格率。。要点稳定的工序序-在瓶颈工序序优化OEE在其他工序序调节OEE设备整体效效率(OEE)整体设备效效能是实行行TPM的首要标准准。它表述述与设备有有关的浪费费情况，测测量资本资资产的利用用效率。有有7种设备浪费费：机器故障引起的的停机时间间装配和调整整所需时间间低效率开机浪费的的时间加工浪费的周期期时间小故障浪费的的周期时间间操作速度低于标标准速度生产了不合格产产品，需要要重修或低低价销售设备整体效效率要素有效性执行功效质量主要浪费设备损坏装配及调整整浪费开机浪费小的故障加工浪费减速浪费机器空转浪浪费劣质部件设备整体效效率全部生产部件-（全部废品+重修）全部生产部件质量合格率=理想周期×生产部件操作时间操作效率=操作时间理论利用时间时间利用率=OEE=时间利用率率×操作效率×质量合格率率设备整体效效率TPM的含义所谓TPM是指全员参参加之PM以建立追求求生产体系系极限效率率化(综合效率化化)的企业素质质为目标。。以现场构筑筑能够防止止所有损失失的结构,即以生产体体统整个寿寿命周期为为对象,实现“灾害害为零、不不良为零、、故障为零零”等。从生产部门门普及到开开发、营业业、管理等等所有部门门。从领导到一一线作业人人员全员参参加。通过反复的的小组活动动达到损失失为零。TPM是TotalProductiveMaintenance的简写，是是一种结合事事后保养，，预防保养养，改良保保养及保养养预防等具具体措施的的设备策略略与管理技技术，并运用小小集团活动动方式从设设备面进行行改善，以以达全面提提高生产效效率，稳定定产品品质质，降低成成本，提升升企业竞争争力之总体体目标。质量成本COQ(CostofQuality)的分析是一一个非常重重要的管理理工具，它它提供了评估质量管管理效益的的方法决定质量问问题的区域域、机会、、节省和改改进质量问问题的优先先级质量成本分类与管理费根堡博士士：工厂和公司司的质量成成本，主要要可分为两两部份：控控制成本和和失去控制制成本，此此两者合称称为营运质质量成本。。质量成本的的定义为：：「界定、、创造及控控制质量的