生产计划与排产管理

课程讲师:王辉

Kim

敏捷生产计划与排程管理1、生产管理系统分析—敏捷生产对策--计划策略分析2.敏捷生产的计划系统年度策略–生产计划的组织-需求预测—月度主生产计划—产能负荷计划–

物料需求计划3、排程与生产控制订单流管理–

周/日排程计划—

急单/插单—大订单处理–

小订单处理–

现场调度与跟踪-库存控制–

系统工具4、绩效管理与改善培训内容

1生产管理系统分析

顾客是上帝

销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂YESNO超时加班额外成本

1.1市场压力和柔性生产难点分析生产计划与排程管理标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能........强势供应商MOQ采购约束交货延迟采购周期长…………

生产计划管理的日常工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物料人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制

应对多品种小批量/内外部干扰的

的柔性生产对策分析No.特性优化思路和方法1多品种不稳定调整多品种多换线多2小批量批量小样件多效率/成本压力3交期短4内外部瓶颈限制企业战略规划生产运作营销财务生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置生产线布局采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的生产要素分析为什么需要生产计划管理?

销售部门的偏好:

最好备有足够存货，可以随时因应订单需求由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合随时应付客户的紧急插单与订单变更生产/采购部门的偏好:以经济批量以上的批量投产尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化高层管理的要求:-尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能控制库存，避免经营风险

平衡与协调承上而启下生产计划不当的直接后果:

1.可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求2.生产准备不充分，供应商供货不及时3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，成本高，质量不稳定4.交期延误，造成销售机会损失5.产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。……….生产计划管理的基本目标1.使营销活动更顺畅缩短交货周期，提高准时交货率统筹制造资源，更好应对市场与订单变化

2.使生产与供应适当稳定

更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）更高的生产率，优化成本3.平衡风险，使经营更稳健

减少不必要库存减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口

柔性生生产计划划分析析对策策表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略

2管理特征分析

2生产变更方式1换型次数分析1合理批量

2快速换模

2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置

2模组化分析2多能工培训

3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产

2前置时间分析2库存优化管理

3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略

2瓶颈管理

2订货期分析3定期销售协调

3订单出货流程分析1订单优先级管理

2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益产品与与工艺艺的分分析（（生产产导向向）市场与与客户户需求求的分分析（（营销销导向向）瓶颈分分析（（例外外管理理）……1.2生产类类型与与计划划策略略分析析柔性生生产计计划策策略之之《隆中对对》低产量量低标准准化一样一一件多品种种较低产产量大批量量高标准准化大宗产产品少数主主要产品较较高的产量量工艺混混杂的流动动(单件生生产)间断的的顺序流流动(成批生生产)连接的的顺序流流动(流动装装配线线)连续工工艺流流动大型机机器设备备机械电子化工材料产品结结构、、产品品寿命命周期期不可行行区不可行行区产品-工艺矩矩阵(Product-processmatrix,PPM)工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产产品与与工艺艺的生生产分分析时装狭义的BOM狭义上的的BOM(BillofMaterials)通常称为为“物料清单单”，就是产产品结构构（ProductStructure)。仅仅表述述的是对对物料物物理结构构按照一一定的划划分规则则进行简简单的分分解，描描述了物物料的物物理组成成。一般般按照功功能进行行层次的的划分和和描述。。XABECD

O

PRBOM定义的理理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树广义的BOM广义上的的BOM是产品结结构和工工艺流程程的结合合体，二二者不可可分割。离开工艺艺流程谈谈产品结结构，没没有现实实意义。。要客观观科学的的通过BOM来描述某某一制造造业产品品，必须须从制造造工艺入入手，才才能准确确描述和和体现产产品的结结构。广义的BOM=产品结构构+生生产工工艺流程程+工业工程程(IE)优化首先确定定产品的的工艺流流程，然然后描述述每个工工序（工工艺流程程的组成成部分））上所使使用的物物料；由由于生产产组织方方式的不不同，各各子物料料有相应应的生产产子工艺艺流程，，同样每每个工序序上存在在物料的的使用，，这样就就根据生生产组织织方式决决定了BOM的层次。。17优化生产产流程，，提升效效率的IE步骤：定义关键键工艺路路径确定需求求节拍时时间绘制流程程关系图图对所有流流程单元元完成观观察表识别所有有无附加加值的浪浪费累加并确确认操作作时间绘制生产产周期/节拍时间间图降低准备备时间在采取改改善行动动之后，，对所有有流程操操作重新新完成观观察表创建标准准作业（（StandardWork）完成生产产产能分分析完成标准准作业表表完成标准准作业组组合表多技能培培训计划划矩阵表表创建新的的生产周周期/节拍时间间状图完成作业业单元设设计18关键路径径－确确定一一个流程程从开始始到结束束的实际际时间，，它是在在所有可可能要经经过的流流程单元元所组成成的路径径之中最最长的流流程组合合。定义关键键工艺路路径BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP产品在工工序间的的移动方方式缩短生产产周期，，首先要要缩短产产品在工工序间的的传输时时间。产品在工工序间的的移动有有三种方方式，不不同的移移动方式式有着不不同的生生产时间间。顺序移动动方式平行移动动方式平行顺序序移动方方式顺序移动动方式一批产品品在前道道工序全全部完工工后，才才整批地地送到后后道工序序加工。。此移动方式的的特点是产品品在各道工序序之间是整批批移动的，即即一批次的产产品在前道工工序全部加工工完后，才送送到后道工序序进行加工此方式的生产产时间的组织织与计划工作作比较简单，，由于一批产产品是集中加加工、集中传传输的，所以以有利于减少少设备的调整整时间，提高高工效。但将将产生等待时时间，导致加加工时间的延延长及生产周周期的延长。。此方式较适适应产品批量量不大、单件件作业时间较较短的情况。。顺序移动方式式设产品的批量量为n,在顺序移动方方式下的生产产加工时间为为TS,m道工序加工时时间之和为Tm,则：mTm=n∑tii=1ti――第i道工序的作业业时间m――工序的总数;n――产品的批量假设产品的批批量为4件，工序数为为4个，各工序的的作业时间如如前图所示，，假设该批零零部件在各工工艺工序之间间无停放、等等待时间，工工序间的运输输时间忽略;则产品总加工工时间为：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min2.平行移动方式式每件产品在前前道工序加工工完毕后，立立即转移到后后道工序继续续加工，产品品在各道工序序上平行作业业;此移动方式其其产品的加工工时间最短，，但运输频繁繁，当前后工工序的作业时时间不相等时时，设备产生生停歇等待加加工现象。平行移动方式式平行移动方式式的加工时间间Tb为：mTb=∑ti+(n-1)tci=1tc―产品加工工序序中最长的工工序时间假设tc＝２０min产品,批量为4件，工序数为为4个，各工序的的作业时间如如前图所示，，则产品总加加工时间为：：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110min3.平行顺序移移动方式此方式既考考虑加工的的连续性，，又考虑加加工的平行行性。为使使每种设备备能连续加加工该产品品，作业安安排时要确确定每道工工序开始加加工的时间间。顺序移动方方式在运用此移移动方式时时,设备在加工工一批产品品时无停歇歇时间,立即送下一一道工序,但总加工时时间大于平平行移动的的加工时间间,而比顺序移移动的时间间少mTbs=n∑ti-(n-1)∑twi=1tw为每相邻两两工序间较较短的工序序时间如前图中：：一、二道道工序中，，较短的工工序时间为为t2=5min,二、三道工工序之间也也为t2，以此类推推，因此本本例中Ｔbs为：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－－１）×（５＋５＋＋１５）＝１２５min选择移动方方式应考虑虑的因素产量单件小批量量生产宜采采用顺序移移动方式；；大量大批生生产，特别别是组织流流水生产线线时，宜采采用平行移移动方式或或平行顺序序移动方式式。上述述三三种种移移动动方方式式，，是是工工艺艺加加工工过过程程中中组组织织各各工工序序在在时时间间上上相相互互衔衔接接的的基基本本形形式式从从生生产产加加工工时时间间看看，，平平行行移移动动方方式式最最短短，，平平行行顺顺序序移移动动方方式式次次之之，，顺顺序序移移动动式式最最长长。。但但在在选选择择移移动动式式时时，，不不能能只只考考虑虑加加工工时时间间，，还还应应综合合考考虑虑以以下下因因素素：：2.订单单的的缓缓急急情情况况对于于一一些些紧紧急急任任务务，，如如限限期期完完成成的的订订单单，，应应尽尽量量采采用用平平行行移移动动式式或或平平行行顺顺序序移移动动方方式式，，以以便便争争取取时时间间，，满满足足需需要要。。3.工序序劳劳动动量量的的大大小小和和产产品品的的重重量量工序序劳劳动动量量不不大大，，重重量量较较轻轻的的在在制制品品，，采采用用顺顺序序移移动动方方式式，，有有利利于于减减少少搬搬运运次次数数。。如如果果工工序序的的作作业业时时间间长长，，重重量量大大的的产产品品，，为为减减少少资资金金占占用用和和节节省省生生产产面面积积，，可可采采用用平平行行移移动动方方式式或或平平行行顺顺序序移移动动方方式式。设备调整与切切换时间车间的布局局情况27节拍时间（（TAKTTime）-第二个成品下下线与第一个个成品下线之之间的周期。。节拍时间建建立起了生产产线的运行节节奏。－需求决定节节拍时间－它是生产至至关重要的测测量基准－生产流程必必须围绕节拍拍时间建立节拍时间=可利用的生产产时间客户需求确定需求节拍拍时间在节拍时间内内每个操作发发生并且只发发生一次28平衡生产节拍拍TAKTTime=(2班/天)(7.5小时/班)(5天/周)(60分钟/小时)150台/周=30分钟/台可利用生产时时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求台/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小时工作制。。每班有2次15分钟休息，每周的生产需需求量为150台。29绘制流程关系系图图中描述出当前流程非常混乱

PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012

MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXI

OP302OP40/10010

OP230/24015

OP340/35022

WAREHOUSEOP53032

WELDINGAREAOP906COATINGOP49030

SURFACETREATMENTAREACLEANOP704

OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023

OP43026

OP46029TURINGCENTEROP110

OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP52031

7Work-Out前30WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRoughTurnV/LFinishMillOD5AxisFinishMillOD5AxisRM1559M30G06/G10FrontCaseCMMInspectionShipGritBlastSprayCoatingFPICleanDeburrSpecialProcessesPartswouldbeassembledbeforegoingtoDeburrandtumbling21818353594242库存周转率=14生产周期=7Days节拍时间=11.45Hrs.R/MStockFrontCaseFinishMillOD5AxisFinishMillOD5Axis42424Axis6TumbleDeburrTumble2.5SimiFinish5Axis35Work-Out后31OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距距离(行走距距离×人)=17,017feet生产周周期=19hoursActionWorkoutResultsB1B飞机维维修(润滑&维修)流程群策群群力行行动之之前工具间润滑剂剂工具库库32如何实实现的的:*缩减准准备时时间*重重组工工作场场所(重新将将工具具等部部署于于方便便易取的的地方方)*流程标标准化化(重新排排序来来优化化流程程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距距离(行走距距离×人)=1,381feet生产周周期=3.85hoursActionWorkoutResults改善之之后轻便工工具和和设备备轻便小小车润滑油油小车92%提高80%提高工具间间33TURN

BORE

DRILL

SP'FACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30mins.生产线线节拍拍平衡衡板群策群群力前前测量分钟.流程操操作单单元34标准作作业分析确定标准准作业的的步骤：：1.产能分析析–用来确定定当前及及将来的的产能情情况2.标准作业业组合表表–用来确定定满足节节拍时间间的手动动和自动动操作的的正确组组合3.标准作业业表–用来确定定标准工工作所涉涉及的工工位的布布局图标准作业业-一个员工工可以在在一个节节拍时间间内完成成的一组组操作使所有的的问题显显现出来来并提供供工具实实施改善善35工作时间间定额单件时间间准备与结结束时间间作业时间间作业宽放放时间个人宽放放时间休息宽放放时间单件时间间准备与结结束时间间单件时间间准备与结结束时间间时间研究究人工成本本36标准时间间的设定定方法37多技能培培训与调调度矩阵阵表员工姓名工位10工位19工位30工位40工位43工位45张利民OOOOO李敏OOOOO范波OOOOO费晓OOOOO曾伟OOOO杨建国OOOO许倩OOOO钱程OOO陆飞OOO张力.OOOO38IE优化举例例物料号1234M56G78计划生产产周期10描述HOUSINGASSEMBLY计划每批次数数量30每周需求量150计划WIP数量300班次/每天2每班次有效工工作时间7.539Layout孔加工工中心心车车削加加工中中心磨磨削加加工中中心办公区区装配检检验去去毛刺刺办办公公区清洗中中心原原材材料/成品库库存区区包包装区区234657891011140010020030040050060070080090操作流流程.#设备#操作名名称工时/件(分钟)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面车车削钻孔磨削加加工清洗去毛刺刺装配检验包装总计3371256126458表面处处理41大规模模生产产举例例通过这这个例例子我我们可可以观观察到到的浪浪费?返工工运输输和和传传递递库存存不必必要要的的流流程程等待待过度度生生产产不必必要要的的动动作作为了了消消除除这这些些浪浪费费，，我我们们需需要要做做什什么么？？42车削

磨削

钻孔

表面处理清洗去毛刺装配I检测包装0510152025303540T/T33712561264生产产线线节节拍拍平平衡衡板板43MassProductionExample被建建议议的的布布局局图图需要要多多少少员员工工？？他们们作作什什么么(工位位分分配配)？010020030040050060070080090节拍拍是是多多少少？？最快快出出产产时时间间是是多多少少？？44MassProductionExample建议议的的员员工工数数量量计计划划如果果需需求求量量增增加加了了怎怎么么办办？？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70备货货生生产产方方式式（MTS,Maketostock）在对对市市场场预预测测的的基基础础顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产产方式（MTO,Maketoorder）收到顾客客订单才才按顾客客要求进进行设计计、采购购、组织织生产、、发货等等工作各批的规规格、数数量、质质量和交交货期等等可能都都不同产成品存存货较少少生产管理理的重点点是确保保交货期期，按““期”组组织生产产过程各各环节的的衔接平平衡1.2.2基于市场场需求分分析的生生产类型型还可将订订货生产产方式分分细分为为订货组装装、订货制造造和订货工程程三种方式式订货组装装方式ATO预先生产产出半成成品存货货，按顾顾客要求求组装成成不同的的产品类似于备备货生产产方式，，零部件件标准化化和通用用程度高高，生产产批量大大，效率率较高既适合采采用流水水线降低低成本，，也可满满足顾客客不同要要求代表着产产品设计计和制造造综合改改进的方方向订货工程程方式ETO按顾客要要求设计计制造，，即收到到顾客订订单后先先要进行行工程图图纸设计计，之后后进行采采购、外外协、生生产技术术准备和和制造三种方式式中订货货工程方方式的生生产周期期最长，，生产和和作业管管理的重重点是缩缩短设计计周期，，提高零零部件的的标准化化和通用用水平订货制造造方式MTO按顾客要要求制造造，产品品已设计计好，可可按计划划提前进进行采购购原材料料并外委委加工等等工作产品生生产期期限等等于生生产周周期，，可缩缩短交交货期期如果预预测不不准，，造成成原材材料和和外协协件积积压生产和和作业业管理理重点点是加加强预预测和和缩短短采购购提前前期和和生产产周期期产品设设计与与工艺艺准备备外购与与制造造总装配发运按预测为库库存组织生生产按订单按预测组织织在产品生生产按订单组织织最后工序序按订单组织织加工与最最后工序按预测采购购部分原材料料按订单组织织从产品设设计、采购购、加工、、最后工序序、发运全全过程OLT备货生产型型订货组装/包装型订货制造型型订货工程型型生产管理类类型与订单交付期期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计计划采购、外委委、运输、、进货检验验、仓储生产准备生产、加工工、装配、、搬运、存存储、检验验终检仓储出货产出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键BACABC占用资金销售额/出货量ABC（2-8法则）分析析——产品与客户户的分类关键关键1.2.3瓶颈与约束束分析（TOC-OPT）1）产能的限限制产能小于市市场的需求求工程能力，，过程能力力不足生产的质量量未能达到到市场预期期的水准2）市场的限限制市场的需求求小于产能能3）物料供应应的限制供货商无法法如期供应应所需的原原料4）新产品研研发的限制制缺乏新的产产品新产品未能能迅速上市市5）管理政策策的限制传统绩效评评估的办法法与标准、、绩效奖金金的计算，，效率津贴贴6）思维的限限制传统的管理理思维模式式仍适合未未来的环境境吗？瓶颈管理（（TOC，TheoryofConstraint）认为：一一个企业计计划与控制制的目标就就是寻求顾顾客需求与与企业能力力的最佳配配合，对瓶瓶颈环节进进行有效的的控制，其其余环节与与瓶颈环节节同步生产瓶颈能能力分析案案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位40.38158工位50.351711252861581251581251.2.4计划策略分分析矩阵材料通用性性+BOM分析材料专用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期宽裕裕量+提前期宽裕裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C类客户：交交期延长or价格杠杆2）A类客户：内内部成本/绩效补偿改善生产系系统，缩短短生产周期期改善供应链链，缩短采采购/供应周期产品规格通用化替代代：1）内部技术规规范与协调2）外部客户技技术协调MTO：按单生产MTS：按库存生产产PTO：按单采购PTS：按库存采购购（OLT-PLT）ProductProcess计划策略脱困困路径之一：：DesignforManufacture/Cost标准化、通用用化、系列化化变量消减工程程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、材材料的变化量量，从而减少少材料费、人人工费、加工工费、采购费费、设计费，，等工程师：PDM（产品/工艺设计数据据库）采购员：采购购目录数据库库跨职能/项目管理模式式：销售、产产品、工艺、、采购、生产产供应商早期介介入低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动动中大型设备时装机械电子化工材料产品结构、产产品寿命周期期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段主要的应用领领域：计划策略脱困困路径之二：：——流程与时间的的改善短期策略：订单评审手段段（市场细分分+客户定位+利润导向）产品加工移动动方式的调整整成本核算与绩绩效管理的引引导（外部杠杠杆+内部杠杆）计划方法与工工具的有效应应用（MRP+JIT+APS+………）中长期策略瓶颈的突破（（供应商、工工艺、产能、、质量、运输输）工业工程、精精益生产改善善供应链改善2、敏捷生产的的计划系统经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单内部生产能力力人-机外购物料库存控制外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月2.1工厂运营计划划的基本流程程与构架年度销售预测测计划年度物料需求求计划年度设备需求求计划年度人员需求求计划月度主生产计计划相关变化应对对方案周-日生产计划划生产线（车间间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令令年度计划月度计划周排程现场调度月订单预告能力平衡库存策略真实订单确认认生产任务单交期安排生产预算预告供应商/外协厂生产计划体系系层次月度采购供应应计划销售部计划部物流部财务资源准备备制造资源准备备使用制造资源源使用制造资源源企业中常见的的计划体系问问题一些生产企业业有：年度级级计划、周/日级排程计划划、以及和现现场调度；却却没有或忽视视月度级计划划给出的理由：：生产周期长（（大于1个月，如中大大型设备制造造）生产周期短（（小于1周，如快速消消费品）后果：只有刘备和张张飞，没有诸诸葛亮具体分析：2.2（年度）综合合生产计划(Annual)AggregatePlan———生产预算(ProductionBudget)综合生产计划划，对企业一段段时间内资源源和需求之间间的平衡所做做的概括性设设想，对产出出内容、产出出量、劳动力力水平、库存存等问题所做做的决策性描描述综合计划不具具体制定每一一种产品详细细的生产数量量、生产时间间和车间及人人员的任务产品-根据需求、加加工、人员和和设备的相似似性，将产品品分几系列，，以系列为单单位来制定计计划时间-使用的时间是是月，或双月月，或季度等等人员员-根据据产产品品系系列列将将人人员员分分组组，，及及需需求求变变化化给给人人员员需需求求带带来来的的变变化化，，决决定定加加班班或或扩扩大大聘聘用用等等基基本本方方针针等等转化为为生产产预算算（年度度）综综合生生产经经营计计划的的目标标成本最最小/利润最最大满足顾顾客要要求库存控控制生产的的稳定定性人员水水平变变动控控制设备、、设施施的充充分利利用成本管管理3种基本本策略略：跟随、、均衡衡、混混合如何决决策呢呢？（产品品系列列）年年度生生产计计划的的三种种基本本策略略123456789101112月份约当当产产量量1）跟随策略生产、采购、人力资源、质量运行不稳定，料工费不易达到标准成本，影响毛利率;但市场风险低，库存周转率高.2）均衡策略生产、采购、人力资源、质量运行稳定，料工费易于控制到标准成本，毛利率较好;但市场风险高，库存周转率低.双月/季度平台混合策略月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00外协费率：36.20开机不足费率：0.50超定额库存费率：0.55单位产品标准成本388.80年利率1.08%加班费小计4,128.00外协费小计0.00开机不足费用小计0.00超定额库存费小计4,139.30库存利息支出94,999.08

总增量成本：103,266.38案例销售和和生产产计划划SOP生产安排

物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产产计划划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制3322——3种主计计划对对象（（成品品级、、组件件级、、材料料级））——3级平衡衡次序序（市市场需需求确确认、、物料料采购购能力力平衡衡、生生产能能力平平衡））2个重要要计划划（能能力需需求计计划、、物料料需求求计划划）2次会议（（SOP产销计划划会、MPS主生产计计划确认认会）2.3（月度））生产计计划体系系与流程程1）产销销计划划会SOP（Sales&OperationPlanning)1.会议目的的公司级（（一级））的产销销沟通协协调需求计划划MDS（订单+预测+周转+新品投放放）的确确认，细细化到产产品规格格主要问题题与瓶颈颈的分析析生产经营营预算的的具体执执行2.主导部门门：总经理/副总经理理，CEO/COO3.主要参加加部门销售总监监、大客客户经理理生产厂长长/经理计划、采采购、物物流经理理项目总监监/经理、财财务总监监/经理产销计划划SOP的难点与与重点——需求预测测的确认认与调整整，减少少偏差1、获得数数据真实实来源（（例如：：大客户户出货信信息）减减少“牛牛鞭”失失真效应应2、定义产产品生命命周期引入增增长成成熟衰衰退3、针对不同寿寿命周期阶段段确定不同预预测方法引入增增长长（（成熟熟衰衰退））风险指指数数（（时时序、因因果）4、总结结规律律周期季季节趋趋势势保保底底预测中中的需需求变变异加加速放放大——““牛鞭效效应””时间顾客消消费量量时间零售商商订货货量时间分销商商订货货量时间供应商商生产产计划划产品周周期的的影响响销售预预测必必须定定期做做调整整，以以保持持其预预测价价值。。不同同生命命阶段段的产产品不不可能能保持持同一一销量量。1、商业业周期期：从从复苏苏到高高潮到到衰退退到萧萧条,周而复复始。。2、产品品生命命周期期：任任何成成功的的产品品都有有导导入期期、成成长期期、成成熟期期和衰衰退期期4个阶段段。复苏高潮衰退萧条复苏导入期期成长期期成熟期期衰退期期风险应对规规划——产品导导入期期*回避（回避避风险险指改改变项项目计计划））*转嫁（指将将风险险的后后果和和应负负的责责任转转移到到第三三方））*减轻（指设设法把把风险险及其其后果果降低低到可可接受受的临临界值值以下下）*接受（应变变计划划，后后备权权变计计划，，应急急储备备计划划）发生的的频率率高低可能数数量少多悲观最可能能的加权平平均=（乐观观数(O)+4x最可能能数(ML)+悲观数数(P)）6贝塔分分析乐观采购与与投料料(流动资资产投投入)风险决策树树决策名称决策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或或改造生产线线新建生产线线改造生产线线决策选选择$49弱强弱强期望值值41。5期望值值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80设施-设备-工装(固定资资产投投入)风险指数平平滑预预测法法——快速成成长期期一种复复杂的的加权权移动动平均均法，，只只需要要很少少的历历史数数据Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的预预测=上期期预预测测+α(上期期实实际际需需求求-上期期预预测测值值)很抽抽象象，，还还是是再再看看看看范范例例吧吧！！范例例3、在在1月份份，，光光明明汽汽车车销销售售公公司司预预计计2月份凯美瑞轿车的需求为为142辆。实际需求求为153辆。用指数平平滑法，α=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对凯美瑞瑞轿车的需求求约为144辆。α如何取值？1：4：1时间序列预测测——成熟期&衰退期朴素法最简单的预测测方法：假定定下一期的需需求与最近的的一期相同效益/费用比最高，，也是其它复复杂预测方法法的出发点移动平均法用最近的一组组数据值进行行预测，前提提是不同时期期的需求相当当稳定趋势外推法找出一系列历历史数据的趋趋势线并外推推于将来数据的季节波波动时间序列预测测方法主要找找出时间序列列数据的趋势势有时，有必要要对趋势线进进行季节性调调整以每月，或每每季统计数据据更容易找出出季节变动形形式季节指数用来来描述这种变变动形式可以用于几种种常见的预测测方法中2）主生产产计划会会MPS（MasterProductionSchedule)1.会议目的工厂级（二级级）的跨部门门沟通协调围绕产销计划划SOP的要求，进行行两大能力的的平衡粗生产能力RCCP+关键物料能力力平衡主生产计划MPS的确认，细化化到产品规格格主要问题与瓶瓶颈的对策对生产能力计计划CRP、物料需求计计划MRP、库存控制计计划等，提出出关键要求2.主导部门：生产厂长/计划经理3.主要参加部门门销售计划/订单主管采购、物流经经理/主管生产经理/主管设备经理/主管、工艺、、质量经理/主管、项目主主管工厂人力资源源经理/主管财务人员是是否参加？？三方面的作作用：1、月度生产产管理和资资源准备始始终有计划划作为指导导2、长长中中短短期期计计划划衔衔接接与与过过渡渡（（年年-月-周/日））3、增增大大计计划划的的灵灵活活性性、、提提高高生生产产组组织织的的应应变变能能力力人员员能能力力数量量实际际工工作作时时间间、、出出勤勤率率技术术水水平平设备备能能力力设备备和和生生产产作作业业空空间间的的数数量量水平平开动动率率完好好率率管理理能能力力经验验的的成成熟熟程程度度管理理方方法法、、水水平平和和工工作作态态度度三种种能能力力的的总总和和3）生生产产能能力力平平衡衡（（能能力力负负荷荷计计划划））前松松后后紧紧临时时/紧急急加加班班临时时/紧急急外外协协延迟迟交交货货生产产能能力力分分三三类类设计计能力力验收收能能力力（（工工艺艺标标准准能能力力））实际际能力力其它它影影响响因因素素-原材材料料供供应应和和劳劳动动力力因因素素等等综合合设设备备能能力力原材材料料供供应应劳动动力力做计计划划前前，生产产能能力力作业业／／工工时时／／产产能能分分析析图图工作内容周期非周期宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁

……1.私事2.疲劳3.迟延

……1.不良2.机器故障3.换模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工时／产能周期期工工时时／／产产能能标准准工工时时／／产产能能最适当工时／／产能实际生产工时时／产能地地工时／产产能1）人工生产效效率指标人工效率与经经验曲线（熟熟练度）一般手工操作（工工位或生产线线）熟练度标标准如下﹕作业经验时间间效效率熟练度度1个月50%2个月70%3个月90%4个月或或以上上100%人工负负荷需需求案案例某车间间6月份在在册操操作工工为48人，当当月人人工综综合效效率为为90%；该车车间为为1班制，8小时，23个工作日日/月。以下为7月份的生生产计划划表，请请问该车车间7月份的用用工策略略如何安安排？产品ABCDEFGHI合计标准工时(Min)8.7612.385.9611.139.3811.58.849.6913.43

7月份计划产量(件）120003500130002800450038003500160003800

工时需求（Min）6月份人工综合效率90%加班率115%班次/天1shift有效工时数/班：8Hour工作日/月23Day7月份员工技能状况熟练工30

半熟练工18

新工人

多技能工

其他

１）（不加班）需求人数

２）（可加班，参照前月）需求人数

３）（可加班，不必参照前月）需求人数

2）综合设设备效率率（OEE）综合设设备备效率率(OEE)例题：假设有一一工厂某某设备生生产线为为工作时时间为8：00—17：00，其中用用餐、休休息时间间为1小时（可可以停机机），在在上线和和收工之之前的开开会、点点检、清清扫需费费时30分钟，因因突发故故障而停停机时间间为20分钟，而而且每天天平均换换型2次，每次次15分钟，每每天平均均更换刀刀具1次，费时时10分钟；生生产线生生产节拍拍为0.4分钟，当当月的日日均生产产数量为为750个产品，，其中日日不合格格品平均均为50个。请计计算其当当月综合合设备效效率。开动率=综合设设备备效率率(OEE)=操作效率率==质量效率率==OEE=负荷分析析的注意意要点人力负荷荷应注意意有无对对员工技技能的特特殊要求求设备负荷荷应注意意有无大大小机台台或其他他特殊要要求产品负荷荷着重在在于了解解是否超超过每一一产品单单产的瓶瓶颈产能负荷荷分析表表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时累计备注分对析策产能负荷荷图最大产能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部部分为作作业中的的工作量量）日期工时时余力负荷正常产能能月度产品品负荷计计划（范范例）产品计划产量工序号设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505月度负荷计算算表（范范例）机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！B290小计1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.2改变库存存水平改变劳动动力数量量通过工作作时间改改变生产产率（加加班/综合工时时制）转包弹性工作作制生产能力力应变的的内部方方法主动影响响需求高峰需求求时期的的延迟交交货不同季节节产品混混合生产产生产能力力应变的的外部方方法4）物料料需求计计划(MRP)确定MPS后，下一一步就是是要确保保生产MPS所规定的的产品所所需求的的全部物物料(原材料、、零部件件等)和其它资资源能在在需要时时及时保保质保量量地供应应MRP规定：生生产什么么和多少少？外购购什么和和多少？？什么物物料必须须在什么么时间订订货或开开始生产产？每次次生产或或外购多多少？等等MRP中漏掉或或延误一一个零件件或一种种原材料料，会导致整整个产品品的生产产无法完完成或者者延迟！！所谓的常常备性物物料，对对企业而而言，就就是说长长期要用用或能通通用、共共用需常常备的物物料，这这类物料料通常每每个月制制定库存存定额计计划，根根据库存存状况进进行补充充性采购购。常备性物物料的需需求计划划（MTS，PTS）常备性物物料需求求计划程程序库存计划划标准定额额预计需求求量现在途量量现库存量量净需求量量实际需求求量物料需求求计划表表调整(量)物料计划划属性：：ROPMin/Max专用性物物料需求求计划（MTO，PTO）所谓专用用性（或或称批次次生产性性）物料料，对企企业而言言，就是是必须有有订单才才会去购购备的物物料，属属具体某某一产品品的专用用料件。。这类物物料是依依订单制制订物料料需求计计划，通通常不保保有存量量。专用性物物料需求求计划作作业程序序订单+新产品标准用量量预计需求求量实际需求求量物料需求求计划表表调整(量)物料计划划属性：：MRP项目计划划？MRP-----物料需求求计划MRPⅠⅠ-----（MRP+CRP）-----闭环MRPMRPⅡⅡ-----制造资源源计划DRP-----分销资源源计划计划管理理信息系系统的发发展ERP-----企业资源源计划物流流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制制4.实际库存存5.采购6.销售报价价7.销售订单单/发票8.产品配置置9.销售分析析10.11.现场服务务12.分销计划划制造造13.产品结构构14.工艺流通通程/工作中心心15.配方/处理过程程16.加工单17.车间管理理18.重复生产产19.质量管理理20.产品类计计划21.资源计划划22.预测/主生产计计划23.物料需求求计划(MRP)24.能力需求求计划(CRP)财务务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理理31.现金管理理32.33.34.多数数据据库库35.电子子数数据据交交换换36.系统统管管理理功功能能MRPⅡⅡ系统统的的功功能能模模块块国际际ERP市场场上上的的主主力力厂厂商商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性价比产品性能产品价格Baan软件件选选择择3、排排程程与与过过程程控控制制Schedule&Sequence订单单—（周周/日））排排程程控控制制流流程程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单接接收收抽取订单并排排序序，，编制制周周/日/班次次的的生生产产排排程程，，安排排如如何何具具体体使使用用制制造造资资源源现场场生生产产投投放放顺顺序序管理理月度生产计划资源准备备以市场为为导向,统筹平衡衡内外部部资源保证按时时交货，，提高合合同/订单履约约率缩短生产产周期，，减少在在制品合理利用用资源和和生产能能力，降降低料、、工、费费排程原则则与目标标生产日程程计划每天每班班给每条条生产线线/工作机台台安排生生产任务务的计划划,是最底层层的生产产作业计计划生产作业业排序具体产品品的投入入产出顺顺序具体机台台的加工工顺序相关制造造资源的的的现场场调配人、机、、料、法法、环排程内容容订单的要要素时间数量价格服务条款款灵活性3.1订单分析析与流程程管理订单的类类型1、已确定定的客户户真实需需求（MTO）2、新项目目试制(ETO)3、补充必必要的库库存或预预测需要要（MTS）接单--评审--确认--跟单--调整--完成receive--review--release--trace--adjust--close闭口订单单开口订单单一、MTO类型订单单的优先先级管理理原则客户因素素先来者优优先重要客户户优先交货期优优先超期罚金金高者优优先……内部因素素最短总工工时优先先最大价值值在制品品优先含瓶颈工工序优先先……还有:紧急系数数……紧急系数数的计算算CR-criticalRatio紧迫系数数预订交货货日期–当前日期期生产工艺艺周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序序宽裕时时间新的交货货日期–当前日期期–尚需生产产时间数值越小小越紧急急!!!剩余工序序数范例：交交货期期和生产产周期数数据如下下：工序产品工序1设备-工时工序2设备-工时工序3设备-工时交货期限设备-工时PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生产排程程案例设备与作作业者设备（L）1台，设备备(M)1台，手工工生产线线（D)1条日工作时时间：1班制，日日有效工工时7小时，加加班限度度3小时每周6工作日工艺要求求工艺顺序序不可变变更加工过程程可跨班班次，但但不可换换型交货期期限以以当天天班次次终止止（含含加班班）为为限。。紧急系系数产品标准生产周期可交货期限紧迫系数排序P143