生产计划与物料控制培训课件 二

生产计划与物料控制1生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售与生生产运作作流程图图订单销售部生管部物料需求求人力需求求制造命令令人事部门门采购部门门制造部门门产品/工工艺图材料表生产程序序单机器负荷荷表人力记录录人工、机机器设备计划材料需求求计划工作进度度计划前期准备备工作11产销协调调方式客户销售部门门生管部门门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达达⑵⑵交期回回复⑶订单通知知⑷⑷交货期期确认/通通知⑸交期变更更通知⑹⑹交交期变更协协调/确认认⑺制造命令令⑻⑻生产变变更通知12销售计划、、生产计划划、出货计计划的协调调企业应依本本身的经营营方针，做做有效的产产销检讨，，拟定综合合性的产销销计划，以以为销售、、生产、制制造等部门门拟定计划划的依据，，使各项计计划同企业业经营配合合又相互步步调一致。。13综合性产销销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□□内销□□外销编编制日日期：年年月月日日说明：1、、计划周期期：三个月月（季）为为一期，每每月计划一一次；2、计划安安排量通过过产销协调调会决定。。14定期产销协协调会议制制度资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及及业务状况；2、出货状状况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计计划及生产产异动状况；2、产能负负荷状况；；3、物料需需求及进料料状况。其他部门有关人员、、设备、材料………等产销事项项。1、上一周周产量报告告；2、产量差差异原因及及分析；3、下一周周生产预定定活动状况况及协调事事项；4、业务动动态情况及及协调事宜宜。15日常产销工工作链接流流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更更单(a)1.交期答复复2.变变更协调(B)1.销售目标标2.销销售计划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反应应2.交交期安排、、异常反应应(C)1.生产计划划2.生生产日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生产日报报2.异异常报告告16生产计划的的内涵一方面：为为满足客户户要求的三三要素“交交期、品质质、成本””而计划；；一方面：使使企业获得得适当利益益，而对生生产的三要要素“材料料、人员、、机器设备备”的适切切准备、分分配及使用用的计划。。17生产计划的的任务1、要保证证交货日期期与生产量量；2、使企业业维持同其其生产能力力相称的工工作量（负负荷）及适适当开工率率；3、作为物物料采购的的基准依据据；4、将重要要的产品或或物料的库库存量维持持在适当水水平；5、对长期期的增产计计划，作人人员与机械械设备补充充的安排。。18生产计划的的用途1、物料需需求计划的的依据；2、产能需需求计划的的依据；3、其他相相关计划的的制定依据据。19生产计划的的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划的的内容1、生产什什么东西——产品名称称、零件名名称；2、生产多多少—数量量或重量；；3、在哪里里生产—部部门、单位位；4、要求什什么时候完完成—期间间、交期；；21生产产计计划划应应满满足足的的条条件件1、、计计划划应应是是综综合合考考虑虑各各有有关关因因素素的的结结果果；；2、、必必须须是是有有能能力力基基础础的的生生产产计计划划；；3、、计计划划的的粗粗细细必必须须符符合合活活动动的的内内容容；；4、、计计划划的的下下达达必必须须在在必必要要的的时时期期。。22生产产计计划划的的标标准准作业业计计划划的的标标准准⑴作作业业及及加加工工的的场场所所；；⑵作作业业及及加加工工的的种种类类、、顺序序；；⑶标标准准工工时时等等。。制程程计计划划、、余余力力计计划划的的标标准准⑴作作业业及及加加工工制制程程别别的的能能力力基准准；；⑵作作业业及及加加工工制制程程别别的的负负荷荷基准准。。日程程计计划划的的标标准准⑴基基准准日日程程表表‘‘；；⑵加加工工及及装装配配批批量量材料料、、零零件件计计划划的的标标准准⑴零零件件构构成成表表及及零零件件表表；；⑵安排分区、、供给分区；；⑶批量大小、、产出率拟定库存计划划的标准⑴库存管理分分区；⑵订购周期；；⑶订购点、订订购量；⑷安全库存、、最高库存、、最低库存。。上述计划标准准，每逢变化化时，应及时时修正并予维维持！23途程计划途程计划，系系决定产品加加工所需的加加工顺序、方方法及条件，，是计划标准准的中心项目目。途程计划的目目的有二：⑴即要考虑加加工使用的材材料、机械、、工具等作业业条件，又要要找出最适合合、最经济的的作业方法；；⑵籍着作业方方法的标准化化，将作业方方法、作业条条件以及作业业动作等具体体明确加以规规范，让任何何人看了都明明白。24途程计划的内内容标准途程（SOP）1、加工顺序序的作业及内内容；2、装配作业业的顺序及零零配件构成；；3、加工作业业所需的人员员及技能；4、加工作业业所需的机器器设备（工具具、模具）及其能能力。标准工时（ST）制程别标准作作业时间（含准备及换换模时间）标准材料表（（BOM）使用的材料、、材质、尺寸寸/规格、型型号等其他条件加工批量、生生产场所、制制程分类、日程的有限顺顺序等。途程计划是根根据产品的设设计图纸/资资料，就各项项目分别设定定25途程计划的要要点1、充分考虑虑Q、C、D的特性必须充分考虑虑“Q”品质质要求是否过过高、“C””成本的可控控制性、“D”交期的宽宽裕、设备的的限制如何等等。2、加工方法法的合理化余余地3、作业分割割与制程组合合的合理化余余地4、重视加工工设计的检讨讨为降低成本，，尤其要重视视经济性的检检讨。26途程计划的编编制“途程计划表表”须对下列列内容进行规规范:1、加加工工工序的的顺序序；2、各各工序序的作作业内内容；；3、各各工序序的标标准时时间；；4、各各工序序使用用的机机器设设备、、必要要的工工具；；5、各各工序序必需需的作作业人人员及及技能能要求求；6、所所需材材料规规格、、尺寸寸等；；7、缓缓急顺顺序；；8、其其他必必要事事项。。27途程计计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生生产计计划尤尤其是是日程程计划划切实实可行行，有有一可可靠的的负荷荷计划划是必必不可可少的的。29负荷计计划的的目的的和标标准一、目目的1、负负荷、、能力力的实实态把把握；；2、确确保生生产量量与交交期的的对策策与警警报；；3、维持生生产的适当当作业率。。二、计划标标准1、基准负负荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能能力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。30负荷计划的的要点1、负荷与与能力必须须取得平衡衡；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序序。2、追求作作业率的提提高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程程别（间））的负荷变变动小。实际作业中中，每日的的负荷都会会发生变动动，为因应应日程计划划，须考虑虑可能出现现的负荷量量的误差。。31生产能力的的掌握能力（人/机）=1个月开开工日数××每天平均均实际工作作时间×开开工率×人人员或机械械（台）数数人员开工率率=出勤率率×（1-间接作业业率）机械开工率率=开机率率×（1-故障率））32生产能力不不足时的对对策1、加班以以增加能力力；2、外协支支援；3、调整日日程计划，，部分工作作后推；4、增加零零时用工；；5、长期连连续状态下下，计划增增加人员/设备。33案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门门负责计划划：客户订单明明细表：产品ABC数量300500200交期30天34①产品别、、机械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台台、乙1台台、丙2台台＊机械能力力（单机））=25(天天)×8(小时/天)××90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)35②机械别、、制程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③负荷、生生产能力分分析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负负荷超过过乙正常常能力（（242-180=62H））；B、为保保证交期期，必须须安排乙乙加班62H（（负荷能能力调整整）甲（3台））乙（1台））丙（2台））37负荷计划划步骤1、依产产品别、、制程别别计算出出负荷；；2、依机机械（人人员）别别、制程程别作负负荷合计计；3、进行行负荷、、能力的的比较、、分析；；4、对负负荷、能能力进行行调整，，使之一一致。38个别订货货生产型型生产计计划个别订货货生产的的特征：：1、个别别订货生生产是按按客户的的订单，，展开设设计生产产的形态态，其工工作的性性质，依依客户要要求的品品种、规规格、交交期、价价格而定定；2、通通常客户户对交期期的要求求严，且且每次下下的订单单同以前前完全一一样的产产品不多多，虽非非完全是是新产品品，但都都可能有有新的设设计，大大小、尺尺寸、形形状多少少有所改改变；3、物物料采购购的前置置时间较较长；4、订订单量多多少不一一，工作作负荷变变动大，，外包的的情形多多。39个别订货货生产与与预估生生产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产相相关计划划要点产品开发发计划考虑样品品的试制制与小量的试试制，产产品开发发的进度是是日程计计划安排排的重要组组成部分分。途程计划划从途程计计划中可可知产能负荷荷状况，，使日程程计划安排排更切实实际。人员计划划现场作业业人员的的掌握，须由由现场主主管负责责，生管只依依编制加加以计划划安排，但但应考虑虑出勤率率。负荷计划划在动态当当中寻求求企业产能与与负荷的的平衡与与统一。库存计划划可调整长长短期订订单及季节性性产销变变化，是是生产计划划中极主主要的部部分。出货计划划依交期的的优先次次序编制，是是生产日日程安排排的目的，，生产活活动配合合的目标。。用料计划划依生产日日程计划划安排，库存存情况等等而编制制。外协计划划41个别订货货生产计计划程序序订单生产计划划物料管制制记录存量记录录产能负荷荷调整日程计划划途程计划划42生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别、产品品别生产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。44月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页45生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页46日程计划日程计划是是生产管理理工作中最最重要的环环节之一，，如何对计计划进行的的生产预先先设定时间间、顺序、、不同产品品、批量的的衔接等，，都是日程程计划要明明确的事项项或中心内内容。企业的生产产活动是一一个涉及面面广而复杂杂的体系，，要使这个个体系能顺顺畅运作，，就得有系系统的生产产日程计划划和安排，，以为各部部门生产提提供依据，，各部门乃乃至全面运运作才可能能有序、高高效。47生产日程计计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理理)(成本管理理)(品质管理理)(产品管理理)(设备管理理)(制程管理理)48生产日程计计划体系生产计划月生产计划划周生产计划划(制程别别)(作业日程程表)日生产命令令(作业别别)(生产日程程表)出货计划基准日程1.标准工工时表2.途程表表3.产能负负荷分析表表(生产计划划)(生产日程程)(制造日程程)(操作日程程)49日程计划拟拟定1、决定基基准日程按作业的制制程别/材材料别表示示开工及完完工时期的的基准/先先后顺序。。2、决定生生产预定依基准日程程、生产能能力及出货货计划的要要求订立详详细的月份份生产计划划。3、安排日日程按照交期先先后安排按照客户优优劣安排按照制程瓶瓶颈程度大大小安排4、前期作作业准备充分的作业业准备及生生产日程计计划的检讨讨，确保计计划的可行行及达成。。50日程计划实实施步骤1.依生产产计划决定定月别生产产计划；2.依基准准日程决定定产品开工工及完工日日；3.确定个个别制程的的标准加工工时间；4.依制程程资料及机机器/人工工负荷决定定各制程开开工及完工工时间；5.以生产产日程表明明确产品开开工及完工工日；6.以作业业日程表明明确作业/机台别开开工及完工工日；7.确认日日程计划的的前期生产产准备；8.必要时时，调整/修订日程程计划。51影响日程计计划的因素素1.紧急订订单的处理理；2.客户订订单及需求求的稳定性性；3.长、短短期订单的的搭配；4.季节性性的变化；；5.制造途途程的安排排；6.生产状状况的确实实掌握；7.设备、、材料、人人员的稳定定性；8.存货调调整的必要要性。52计划生产型型的系统构构成产品库存需求预测新产品初期期管理生产计划的的建立方法法生产指示进度管理绩效把握与与评估53生产计划程程序预测销售计划接单库存计划必须生产的的产品及数数量负荷计划(调整)编制月生产产计划日程计划各种安排及及准备着手生产生产能力负荷基准54生产计划量量的确定生产计划量量=该期期间间销售计划量量＋期末产品库存计划量量－期初初产品库存量量55月份生产计计划的拟定定月份生产计计划，虽不不只限于一一个月的期期间计划，，但无论计计划期间是是一个月或或是三个月月的，都必必须每月拟拟定，以应应对可能出出现的：1、产品品的变更更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。56案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日期期:审核:编制:57日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。58日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。59日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。63基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。64二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕65基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日66生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。67生产异常的的掌握①建立异常常情况及时时呈报机制制；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。68生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。69生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。71交期延误的的改善原则则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。72交期延误的改改善对策一、销售部门门的改善对策策1、源自销售售部门的原因因⑴频频变更订订单/计划；；⑵答应客户的的交期随意，，期限极为紧紧迫；⑶无法把握市市场需求，无无法订立明确确的销售预定定计划；⑷临时增加或或急需即刻完完成的订单多多；⑸有时销售主主管直接干涉涉生管运作，，直接在现场场指示作业。。732、改善对策策⑴用全局性、、综合性的观观点指导工作作；⑵销售职能运运作改善：

定期召开产产销协调会议议，促进产销销一体化；

生管应定期期编制现有的的订货余额表表、主要工程程进度状况表表、余力表及及基准日程表表提供给销售售部门，以便便于销售部门门决定最适当当的交货日期期；

加强销售部部门人员的培培训，提高工工作技能和业业务能力；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。74二、研发/设设计部门的改改善对策1、源自研发发/设计部门门的原因⑴出图计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵图纸不齐全全，使材料/零件的准备备存在缺失，，影响交期；；⑶突然更改修修订设计，导导致生产混乱乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。752、改善对策策⑴编制设计工工作的进度管管理表，透过过会议或日常常督导进行进进度控制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的设计计图纸/资料料时，可预先先编制初期制制程需要的图图纸/资料，，以便先准备备材料等，防防止制程延迟迟；⑷尽量避免中中途对设计图图纸/资料的的更改、修订订；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设计工作的的分工，职责责清晰、明确确。76三、采购部门门的改善对策策1、源自采购购部门的原因因⑴所采购的材材料/零件，，滞后入库；；⑵材料品质不不良/不均，，加工麻烦；；⑶物料计划不不完善，需要要的物料不够够，不需要的的物料库存一一大堆；⑷外协的产品品品质不良率率高，数量不不足。772、改善对策策⑴进一步加强强采购、外协协管理，采用用ABC分析析，实行重点点管理方式；；⑵以统计方法法调查供应商商、外协厂商商不良品发生生状况，确定定重点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。78四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；792、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。80交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效评估估、分析指标标1.生产力=产出量÷投投入量①原材料生产产力=生产量量÷原材料使使用量②设备生产力力=生产量÷÷设备运转时时间③劳动生产力力=生产量÷÷从业人员数数2.作业能率率=计划工数数÷实质实际际工数①计划工数=计划生产量量×单位产品品标准工时②实质实际工工数=实际工工数－(非责责任)除外工工数823.有效率=有效作业时时间÷实际总总工作时间①实际总工作作时间=上班班时间－实际际休息时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工、机械修修理等.834.机械效率率=实际生产产量÷标准生生产量5.成品制成成率=成品重重量÷材料使使用量6.良品率=良品数÷检检查数生产数量=预预定生产数××(1+不良良率)84生产绩效评估估体系表见附页85采购活动选择、考核供供应商评定供应商的的业绩洽谈合同比较价格、质质量和服务水水平寻找产品与服服务的供应来来源制定采购活动动时间安排评价所购买的的产品、服务务的价值预测价格与服服务确定具体收货货方式86采购的重要性性采购在企业中中占据着非常常重要的地位位，因为购进进的零部件和和辅助材料一一般要占到最最终产品销售售价值的40%~60%。这意味着着，在获得物物料方面所做做的点滴成本本节约对利润润产生的影响响，要大于企企业其他成本本—销售领域域内相同数量量的节约给利利润带来的影影响。87采购购杠杠杆杆原原理理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位位：：百百万万元元88采购购资资产产回回报报率率资产回回报率率同样样也能能说明明采购购的重重要性性。。除了了提高高利润润外，，采购购价格格的降降低还还会降降低企企业资资产的的基数数，同同样会会使得得资产产回报报率增增长的的幅度度大于于价格格下降降的幅幅度。。89假设某公司司的年销售售额为1000万元元，总开支支为950万元。公公司拥有500万元元的资产，，其中200万元为为库存。购购入物料的的成本占销销售额的50%。我我们使用标标准资产回回报率模型型，可看出出如果价格格可以全面面下调5%，那么资资产回报率率将提高多多少？90销售额1000万元总成本950万万元利润50万元(75万万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万万元销售额1000万元总资产500万万元资本周转转次数2次次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆杆作用,这样的的价格小小幅度下下降可以以使利润润增长50%。。另一方方面，价格格下降使使库存价价值降为为原来的的95%，以此此减少了了公司资资产的基基数，使资产周周转率由由原来的的2.00提高高到2.04。。资产回回报率从从原来的的10%增长到到15.2%，提提高了53%。。91采购策略略重新就合合同进行行谈判提供帮助助不断施加加压力减少供应应商数量量92供应商选选择可能的供供应商的的名字能能通过购购买者和和他们的的同事、、从销售售代表、、贸易杂杂志、行行业协会会、购买买者指南南或电讯讯的黄页页专刊中中得到。。93供应商确确定各项材料料的供应应商至少少应有三三家（独独家供应应或总代代理等特特殊情况况下除外外），各各家背景景及交易易资料应应记载于于“供应应商资料料库卡””存档备备用。对对于未达达本企业业标准的的供应商商，采购购部门应应开发新新的供应应商，或或报送主主管部门门拟定开开发计划划。94供应商资料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）95供应商资料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）96询价由采购经办人人员参考过去去采购记录或或供应商资料料拟定至少三三家询价对象象（特殊原因因如独家制造造、独家代理理、原厂零配配件无法替代代等并报经主主管核准者除除外）；对于加工契约约采购项目，，采购部门应应要求供应商商填具“成本本分析表”连连同报价单一一并送来，以以为议价参考考；采购经办人员员询价时，应应将询价截止止日期通知供供应商；采购经办人员员通知供应商商报价后，应应即跟催进度度。97成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：：征征询厂商：：98议价采购经办人员员收到不需会会签或已会签签完成的询、、报价资料时时，应结合会会签结果、各各供应商报价价，查阅前购购记录及供应应商资料卡、、市场行情，，经成本分析析后，拟定议议价对象、议议价策略及拟拟购底价，凭凭以进行议价价作业。议价可采用面面谈、通信等等多种形式进进行。99供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保证体系系的有效性。。价格100供应商能力评评价方法对选定的供应应商，要由如如加工工程、、质量控制、、财政方面的的专家和采购购部门共同组组织专家组，，专家组要到到其工作场地地对其设施、、结构和质量量保证体系进进行实际评价价。当专家组组需要获得所所需要的数据据时，不要扮扮演检查员的的角色，不要要对供应商及及其设施提出出批评。专家家组应亲自确确认直接影响响供应商执行行相关订货的的能力的区域域。一般情况况下，应使用用标准的询问问单。101采购进度控制制采购部门应依依询价、订购购、交货三个个阶段，依靠靠“采购进度度控制表”控控制采购作业业进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。102采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂厂商有有专门门性的的技术术，利利用外外协质质量较较佳且且价格格较廉廉。成品外外协半成品品外协协材料外外协106外协厂厂商的的审查查方式式外协加加工及及外协协制造造的申申请，，是否否符合合规定定，数数量方方面是是否适适宜；；申请核核准后后，判判定是是否有有协作作厂商商承制制，若若没有有则选选择三三家以以上厂厂商的的资料料，填填具厂厂商资资料调调查表表；视加工工或零零件制制造的的重要要性，，由企企业质质量、、生产产、技技术和和采购购等部部门组组成考考察组组，进进行实实地考考察；；实地考考察后后可选选定其其中一一家厂厂商试试用（（三个个月））。107厂商资资料调调查表表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108外协厂厂商的的审查查基准准质量供应能能力价格管理试用考考核期期间的的成绩绩达70分分以上上者则则可正式判判定为为本企企业的的协作作厂商商109须提供供的资资料蓝图工程程程序图图操作标标准检查标标准检验标标准材料的的规格格数量量110外协厂厂商的的指导导外协协厂商商的指指导使其确确实按按照本本企业业的规规定来来加工工或制制造；；协助助其其提提高高质质量量；；经常联系系协调，，了解外外协的进进度和质质量；指导教育育与考核核。111案例：供供应商选选择1、案例例背景某企业生生产的机机器上有有一种零零件需从从其他企企业购进进，年需需求量为为10,000.00件。有有3个供供应商可可以提供供该种零零件。3个供应应商的基基本数据据供应商价价格/元元/件)合合格率(%)提提前期/周提提前期期的采采购购批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200112如果零件件出现缺缺陷，需需要进一一步处理理才能使使用。每每个有缺缺陷的零零件处理理成本为为6元，，主要是是用于返返工的费费用。为了比较较分析评评价的结结果，共共分三个个级别评评价供应应成本和和排名：：第一级：：仅按零零件价格格排序；；第二级：：按价格格+质量量水平排排序；第三级：：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。1132、供应商供供货绩效效及排序序分析首先按第第一个级级别即价价格水平平排序。。结果如如下：其次，按按价格和和质量成成本的绩绩效排名名：供应商单单位价价格(元元/件)排排名A9.501B10.002C10.503供应商缺缺陷陷率(%)缺缺陷费费用缺缺陷处处理质质量成本本总总成成本排排名(元/年)成成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114最后，，综合合考虑虑价格格、质质量和和交货货时间间的因因素，，评价价供应应商的的运作作绩效效。交交货期期长短短的不不同主主要会会导致致库存存成本本的不不同。。我们用用下列列方式式计算算考虑虑提前前期和和安全全的库库存量量：安全库库存(SS)=K××s××√LT+LTS式中K——根据据质量量可靠靠性(95%)确定定的系系数,取K=1.64;s—标标准偏偏差,在这这里取取s=80,即即每周周的零零件数量量偏差差为80件件;LT——交货货提前前期;LTS—交交货提提前期期的安安全期期。115下面以以供应应商A为例例计算算库存存相关关费用用。SS=1.64×80××√6+2=371(件件)则库存存物资资的价价值为为:371×9.50=3,575.00(元元)供应商商A要要求的的订货货批量量为2500件件,由由订货货批量量引起起的成成本为为:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于预预防有有缺陷陷零件件的成成本是是根据据缺陷陷率和和零件件的总总的库库存价价值计计算的的,即即:(3575.00+11875.00)××12%=1848.00(元)综合以以上结结果,得到到:供应商提提前期期引起的批批量量引起的总总库库存年年缺陷零零件造实实际总总库库存价值/元元库库存存价值/元价价值值/元成成的的费用/元存存成本/元元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00116与零件库存有有关的维持费费用，如房屋屋租赁费、货货物保险费等等，按库存价价值的25%计算(这个个系数根据企企业的不同而而不同)。计计算结果如下下：那么，根据价价格、质量成成本、交货期期的综合评价价结果为：3、结论供应商实实际总总库存价值/元维维持费用用/元单单位零零件成本(元元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价价格(元/件件)质质量量成本交交货期期成本总总成本(元元/件)排排序(元/件)(元/.件件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621117订货数量时间间安排采购的数量和和时间安排也也影响着价格格、运输成本本和库存持有有成本。一种种采购策略是是仅在需求产产生时购买，，采购量就是是需求量。这这就是适时管管理战略，又又称为按需购购买。企业也也可采用其他他方法，如某某种形式的先先期采购或预预测采购。同同样，如果企企业想要回避避未来价格上上涨的风险，，也可采用投投机性采购策策略，一般是是购买铜、金金、银之类的的原材料。118混合采采购战战略如果可可以预预测到到某种种商品品价格格的季季节性性变化化，那那么，，采用用混合合采购购战略略（即即，既既有按按需购购买，，也有有先期期采购购）比比单纯纯使用用按需需购买买得到到的平平均价价格更更低。。当价价格看看涨时时，这这种战战略很很有吸吸引力力，但但也由由此产产生了了一定定量的的库存存，从从而必必须权权衡价价格优优势与与库存存增加加引起起的成成本负负担。。119设某种种商品品的价价格呈呈季节节性波波动：：(全年年的计计划需需求量量固定定为每每月10000件)月份价格(元/件)月份价格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120我们的的目标标是找找到按按需购购买和和先期期采购购这两两种策策略的的最佳佳组合合方案案：按需购购买提提前前2个个月购购买提提前3个月月购买买提提前前6个个月购购买月份采采购成成本(元)采采购成成本(元)采采购购成本本(元元)采采购成成本(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－－－－1800036000－－－－22000－－66000－－2600052000－－－－30000－－－－－－小计240000228000216000180000库存持持有5000075000100000175000成本总计2900000303000316000355000121金额平平均法法只有价价格的的季节节性波波动是是平稳稳且可可以预预测之之时，，先期期采购购的策策略才才有效效果。。使用用金额额平均均法也也可以以达到到同样样的效效果。。该方方法假假定价价格一一般会会随着着时间间的推推移而而增长长，此此外，，它还还假定定价格格会有有不确确定的的上下下波动动。公公司定定期采采购，，但是是采购购的数数量决决定于于购买买时的的价格格水平平。企企业根根据未未来合合理时时期内内的平平均价价格设设定一一个购购买预预算，，这一一合理理时期期至少少为一一个完完整的的季节节性周周期。。预算算金额额除以以价格格就得得到采采购数数量。。因此此，如如果价价格普普遍上上涨，，这种种方法法就会会使企企业在在低价价位时时购买买的数数量大大于高高价位位时的的购买买量。。使用用这种种策略略