生产计划管理培训教材 二

生产计划管理本讲主要内容1、现代生产与运作管理基本理论2、R＆D－产品研发控制3、生产系统布局4、生产计划管理5、物料采购计划与管理6、生产作业测定7、生产设备综合管理8、生产质量管理一、现代生产与运作管理的基本理论1.1基本概念企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。生产运作活动：投入－增值变换－产出的过程。市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。1、生产运作活动：投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出能提供给消费产品的过程2、生产与运作活动的过程投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与一、现代生产与运作管理的基本理论1.2生产运作管理的对象与任务1、生产运作管理的对象就是生产运作过程2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核的一系列管理活动。3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。5、生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。一、现代生产与运作管理的基本理论1.3生产运作管理的基本内容战略决策人员组织与管理生产计划系统控制生产过程的监控考核与激励根据市场的需求以及企业的能力，决定生产什么？生产多少？选择何种生产方式等等。人是生产力因素中最活跃的因素。（人机料法环）人员培训、劳动组织形式、人事工资制度、考核与激励制度的建立与实施是最重要的一项管理工作计划是管理的重要职能之一。按照计划来管理企业的生产经营活动，就叫计划管理。

计划管理是一个过程包括编制、执行、检查调整四个过程。在计划实施过程中，对计划执行情况记录、检查，及时反馈异常情况。包括：生产进度、物资库存、在线量、原材料供应、工装设备、产品质量等对生产计划完成情况实施定期考核是生产过程按计划目标运行的重要激励手段。考核要简明、具体、分清责任和主次。考核有利于部门间的主动协调。一、现代生产与运作管理的基本理论1.4现代生产运作方式的发展过程及其特征手工制作大量生产JIT精益生产靠具有高度技艺的工匠一件一件地生产。优点:具有高度的灵活性。缺点:生产效率低，产品一致性与可靠性差。20世纪初，福特创始人（HenryFord）创立了零件互换原理，采用作业单纯法及移动装配法（流水线）的大量生产方式。优点:生产量大，劳动效率高，成本低缺点:灵活性低、操作工成了机器主动性与积极性差。产品质量难以稳定。20世纪六十年代，丰田综合了手工及大量生产的特点。以只在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品为指导思想的及时生产方式。JustInTime优点:具有生产的合理性、高效性与灵活性。避免库存积压与浪费。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。LeanProduction20世纪90年代，计算机及网络技术广泛应用，将ERP技术、计算机辅助制造与JIT的结合而形成的先进生产方式。优点:具有生产的智能性，市场需求的快速响应性。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。敏捷生产AgileManufacturing20世纪90年代末，随着全球资源的进一步整合，制造企业以优势互补的形式结成生产联盟，共享生产资源，形成了最经济、最有效的生产方式。优点:资源共享，双赢与多赢,避免了重复投资与恶性竟争。利用各自的优势。缺点:对合作企业的信誉与管理水平要求高二、产品的研究与开发控制1.1企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动R＆D－对企业未来的投保！R＆D的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5－20%，而我国企业则为0－3%左右。1.2产品研发的策略问题市场策略选择研发方式选择研发过程选择新产品特征（1）依靠现有技术使产品多样化及多量化，扩大市场容量。（2）向原有市场推出用新技术开的产品，扩大消费者的消费面。（3）提高生产能力，将原有产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，打入新市场。新产品种类：全新产品改进产品换代产品本企业新产品新产品特征：多能化：扩大同一产品的功能和使用范围。如组合音响。复合化：把功能相互关联的产品复合在一起。如洗衣机和于燥机。小型化轻便化；智能化个性化；（1）自主独立研发（2）委托研发（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究机构的相关人力和资源，组成临时研发小组（虚拟公司），达到资源共享,利益共享的合作研发模式。研发过程分：顺序研发过程：即产品规划部门、技术开发部门、设计部门、生产工艺部门、营销部门依顺序完成各自的工作。并行研发过程：即由以上部门在差不多并行的时间内完成各自的工作。二、产品的研究与开发控制1.3产品研发过程市场调研产品规划产品研发产品实现设计更改先找好现有的和潜在的市场，不能有“皇帝的女儿不愁嫁”的心态。与顾客或未来的消费群体进行充分沟通，收集相关信息，完全理解消费者需求。产品规划部门应对产品研发可行性进行全面的评价：技术评价：成功的可能性、可靠性、结构合理性、适用性及技术领先性。生产评价：生产能力的适应性、原材料的配套性、大量生产的可行性、标准化程度。财务评价：研发与生产成本、投资能力、经济效益。市场评价：新颖性、性价比、市场占有规模、同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡献度、（1）要配备研发部门的足够的资源和人员结构，成立研发小组，明确人员的职责并制订好研发计划与进度。（2）研发输入：明确产品的功能和性能要求。（3）确保研发过程受到有效控制，研发结果要符合最初的设计要求。（4）分阶段进行设计验证。包括样品制作、小批试制、批量试产、用户试用、设计定型等过程。先抢市场，后成熟产品的观念风险大！（1）要有必要的生产工艺技术、制订出工艺方案、工艺规程一、检验规程。（2）研发人员要深入生产一线培训生产者。（3）新部件的配套厂要理解设计要求并形成配套的供货能力。（4）市场人员应及时收集用户（顾客）的意见。（1）设计更改不能由设计人员拍脑壳行事。（2）要经过相关部门充分的论证。（3）更改要有依据。属顾客要求更改的，必需由对方确认。二、产品的研究与开发控制1.4产品品研研发发过过程程控控制制要要求求1、产产品品实实现现的的策策划划无论论是是有有形形产产品品还还是是无无形形产产品品，，产产品品实实现现过过程程的的策策划划应应针针对对具具休休的的产产品品、、项项目目或或合合同同进进行行，，生生产产与与质质量量体体系系必必须须能能达达到到产产品品的的要要求求。。确定质量量目标确定实现现过程确定验证证和确认认活动确定应建建立的文文件和记记录确定产品品的质量量特性、、其目标标值、质质量要求求和约束束条件应应能满足足市场（（顾客））及法律律法规的的全部要要求。确保产品品实现各各过程所所需的资资源与设设施能得得到满足足，确定定需要建建立的文文件及所所需资料料有效。。保证产产品实现现过程有有效运行行并得到到控制。。根据产品品的设计计要求（（输入））有正确确的接收收准则。。并在实实施过程程中能够够采取必必要的验验证、确确认、监监视、检检验和试试验活动动。产品实现现过程应应有必要要的表单单和记录录证实产产品能符符合最初初的要求求。二、产品品的研究究与开发发控制2、与顾客客有关的的过程与产品有有关的要要求的确确定与产品有有关的要要求的评评审与顾客沟沟通1.明确确顾客规规定的要要求。2.了解顾客客潜在的的和预期期的要求求。3.明白白与产品品有关的的法律法法规要求求。4.清楚楚顾客满满意的要要求，如如售后服服务、可可维修性性、服务务业的特特色服务务等。1.产品品要求已已形成文文件并经经过确认认。2.与顾客的的分歧或或合同争争议已得得到解决决，顾客客要求没没形成文文件时，，应对其其进行确确认。3.生产产能力能能满足产产品要求求的性能能指标。。4.产品要要求发生变变化时，有有确认的更更改文件且且相关人员员已明白更更改项目。应对以下方方面确定并并实施与顾顾客沟通的的有效安排排：1.产品信息。。2.问询、、合同或订订单处理，，包括对其其更改。3.收集顾客意意见与抱怨怨。二、产品的的研究与开开发控制3、设计和开开发过程控控制设计与开发发策划设计与开发发输入设计与开发发输出设计与开发发评审设计与开发发验证设计与开发发确认更改控制应对产品的的设计和开开发进行策策划和控制制并确定：：1）设计和和开发阶段段2）适合每每个阶段的的评审、验验证和确确认活动3）设计和和开发的职职责和权限限对参与设计计各开发的的不同小组组之间的接接口实施管管理，以确确保有效沟沟通，并明明确职责分分工。随设计和开开发的进展展，在适当当时，应对对策划进行行更新。应确定产品品的有关要要求并保持持记录：1）功能与与性能要求求2）适用的的法律法规规要求3）适用时时，以前类类似设计信信息4）设计和和开发所必必需的其它它要求应对这些输输入进行评评审，以确确保其充分分性与适宜宜性。要求求应完整、、清楚、并并不能自相相矛盾.输出应以能能够针对设设计各开发发的输入进进行验证方方式提出，，并应在放放行前得到到批准。设计输出应应包括：1）满足设设计各开发发输入的要要求2）给出采采购、生产产和服务提提供的适适当信息3）包含各各引用产品品的接收准准则4）规定对对产品的安安全和正常常使用所所必需的产产品特性在适宜的阶阶段，应依依据策划的的安排，对对设计和开开发进行系系统的评审审，以便：：1）评价设设计和开发发的结果满满足要求求的能力2）识别任任何问题并并提出必要要的措施施评审的参加加者应包括括与所评审审的设计和和开发阶段段有关的职职能的代表表。评审结结果及任何何必要的记记录应保持持。为确保设计计与开发输输出满足输输入的要求求，应依据据所策划的的安排对设设计和开发发进行验证证。验证结果及及任何必要要措施的记记录应保持持。为确保产品品能够满足足规定的使使用要求或或已知的预预期用途的的要求，应应依据所策策划的安排排对设计和和开发进行行确认。只要可行，，确认应在在产品交付付或实施之之前完成。。确认结果及及任何必要要措施的记记录应保持持。应识别设计计和开发的的更改，并并保持记录录。在适当当时，应对对设计和开开发的更改改进行评审审、验证和和确认，并并在实施前前得到批准准。设计和开发发更改的评评审应包括括评价更改改对产品组组成部分和和已交付产产品的影响响。更改的评审审结果及任任何必要措措施的记录录应保持。。二、产品的的研究与开开发控制三、生产系系统的合理理布局3.1厂址选择应应注意的主主要条件劳动力条件件地理条件交通运输条条件资源供给条条件地理条件气候条件基础设施条条件产品销售条条件生活条件环境保护条条件科技依托条条件政治和文化化条件扩展条件3.2厂址位置选选择的方法法－分级加加权法选址步骤：：确定选址总总目标收集选址要要求收集初定目目标资料分析、确定定厂址分级加权法法把各影响条条件按重要要性分级打打分，即为为权重因子子，部分条条件的权重重可以一样样。根据各初定定目标厂址址进行评分分，评分由由一分开始始，有多少少个初定目目标，最高高分则为多多少分。把分数与权权数相乘，，并计算每每个候选厂厂址的总分分，选择择分数最高高的厂址。。3.3分级加权法法实例3.4生产单位与与部门配置置基本生产单单位：准备车间、、加工车间间（各中间间工序）、、总装车间间辅助生产单单位：工模夹具加加工、维修修、动力生产服务单单位：运输、仓贮贮、检验、、试验与测测试、计量量生产技术准准备单位：：设计、工艺艺、试制其它附属生生产单位：：如生产附属属产品的车车间3.5厂区平面布布置整体协调性性运输便捷性性变化灵活性性面积有效性性环境良好性性发展合理性性厂区平面布布置应有整整体观念，，各要素间间要相互协协调。任何一个进进出口布置置都应使得得发放和接接收部门最最方便。物流与信息息流的距离离最短，可可节约成本本，提高效效率。灵活、富于于弹性的布布置对于企企业未来的的发展及应应变能力都都具有重要要的意义。。有效利用面面积是降低低经营成本本最好的手手段有利于提升升企业的社社会形象及及员工士气气。合理的厂区区布置能为为企业的发发展提供适适当的余地地。厂区布置－－部门相关关性定性分分析六、车间工工作场地布布置目标依据类型原则布置技术1）实现和和满足生产产过程要要求2）提高生生产效率与与设备利利用率3）提高生生产柔性与与灵活性性1）车间的功功能和任务2）车间的总总体布置3）工艺路线线和生产组织织形式4）设备的种种类、型号和和数量5）工作场地地的有效面积积1）产品布置置：按产品的加工工顺序或工艺艺流程布置。。如流水线形形式，适于大大量大批生产产标准化产品品。管理容易易但灵活性差差。2）工艺布置置：按设备功能或或工艺专业化化类型布置。。把同一类型型的设备布置置在一起以实实现一定的工工艺功能。适适于多品种、、小批量生产产。管理难但但灵活性较高高。3）定定位布布置：：在整个个加工工过程程中，，被加加工的的产品品不动动，设设备按按作业业顺序序移动动。适适于产产品难难以移移动，，工件件少，，工序序时间间长，，设备备简单单。如如飞机机、轮轮船加加工。1）尽尽量使使加工工对象象直线线流动动且加加工路路线线最短短。不不能倒倒流。。2）便便于运运输。。大型型加工工件尽尽量在在车间间入入口处处加工工。3）尽尽可能能为员员工创创造安安全良良好的的工作作环环境。。充分分保证证采光光、照照明、、卫生生、、取暖暖、防防尘、、防噪噪声。。4）工工人作作业方方便。。5）充充分利利用车车间面面积。。6）考考虑设设备的的防护护及安安全性性。如如精密密设设备应应安装装在光光线较较好且且挪动动较少少的的地方方。1）草草图2）样样板3）模模型3.7车间工工作场场地布布置分分析法法－从从至表表与相相关性性法假定有有ABC三种产产品要要经过过磨床床、数数控机机床、、总装装台、、车铣铣床、、工具具组、、检验验组六六个工工序（（但加加工的的次数数不同同）。。按产产品搬搬运难难度（（重量量、距距离））计算算出从从至表表如下下：表中中的的数数字字表表示示ABC三种种产产品品由由一一个个工工序序至至另另一一个个工工序序往往返返的的距距离离单单位位与与重重量量单单位位之之积积的的总总和和。。数数字字越越大大说说明明往往返返越越多多，，此此数数字字为为工工序序的的从从至至数数。。从至至数数越越大大说说明明工工序序相相关关性性越越重重要要。。由以以上上可可得得出出以以下下结结论论：：检验验组组应应与与磨磨床床、、总总装装台台相相邻邻；；工工具具组组应应与与数数控控机机床床、、车车铣铣床床相相邻邻。。因此此得得出出最最佳佳的的排排列列方方案案（（如如图图见见新新方方案案））四、、生生产产计计划划管管理理计划划是是管管理理的的重重要要职职能能之之一一。。没没有有计计划划就就谈谈不不上上管管理理！！按照照计计划划来来管管理理企企业业的的生生产产经经营营活活动动就就叫叫计计划划管管理理。。计划划管管理理是是一一个个过过程程，，它它包包括括：：编编制制、、执执行行、、检检查查和和调调整整过过程程。。企业业的的计计划划分分三三个个层层面面：：战略层、、战术层层、作业业层企业各种种计划之之间的关关系经营计划划市场需求求预测用户订货货企业长远远发展规规划研究与开发计划技术发展展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划划生产运作作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度度计划4.1三种生产产计划综合计划划：又称为生产大纲纲。它是对企企业未来来较长时时间内资资源和需需求之间间的平衡衡所作的的概括性性设想。。根据市市场销售售计划及及企业资资源及生生产能力力对一定定时间（（通常为为一年））的产出出产品内内容、产产出量、、劳动力力水平、、库存量量与产品品成本等等问题所所做的生生产决策策性计划划。通常由总总经办或或调度部部门制定定。主生产计计划：MasterProductionSchedule又称为MPS。。它是要确确定每一一具体产产品在各各具体时时间内（（通常以以月、季季计）生生产的数数量。通常由生生产部门门制定。。物料需求求计划：：MaterialRequirmentPrlanning又称为MRP。。主生产计计划确定定后，生生产管理理部门要要根据主主生产计计划的产产品产出出及各产产品的物物料需求求（BOM）制订全全部物物料的的需求求计划划。确确定采采购什什么、、采购购多少少、何何时采采购、、在哪哪里采采购等等问题题。通常由由生管管部门门或物物料部部门制制订。。4.2生产计计划制制订步步骤确定信信息来来源与与目标标分析信信息来来源的的数据据相关信信息与与部门门关系系及约束束条件件分析析制定计计划方方案优选计计划方方案审核与与批准准下发与与执行行4.3综合生生产计计划的的制订订所需信信息来来源：：市场营营销部部门：：现有未未完成成订单单、市市场需需求预预测、、经济济形势势、竟竟争对对手状状况财务部部门：：企业财财务状状况、、企业业成本本状况况技术部部门：：新品开开发状状况、、工艺艺及产产品更更改状状况、、工作作标准准（人人员设设备标标准））人事行行政部部门：：劳动力力市场场状况况、现现有人人力情情况、、培训训能力力生产制制造部部门：：设备能能力、、劳动动生产产率、、人员员技能能、设设备添添置计计划物料部部门：：配套能能力、、现有有库存存、仓仓储与与采购购能力力综合生生产计计划的的目标标：成本最最小化化与利利润最最大化化最大限限度满满足市市场及及顾客客需求求最小库库存投投资生产速速度稳稳定、、变动动最小小人员适适应性性最强强、变变动最最小设施设设备充充分利利用、、投资资最小小化综合生生产计计划两两种决决策思思路与与三种种制订订策略略两种决决策思思路：：稳妥应变型型与积极进取型型稳妥应变型型：根据市场需需求制订相相应计划。。将市场需需求视为给给定条件，，通过调节节人力（增增减人员）），加班或或部分开工工，休假改改变库存，，外协等方方式来适应应市场需求求的变化。。积极极进进取取型型：：稳妥妥应应变变型型在在处处理理季季节节性性产产品品时时太太被被动动，，成成本本往往往往较较高高。。积积极极进进取取型型是是采采用用产产品品多多元元化化，，导导入入互互补补产产品品以以及及调调整整市市场场策策略略来来刺刺激激消消费费者者在在淡淡季季需需求求。。三种种制制订订策策略略：：追赶赶策策略略、、平平衡衡策策略略与混合合策策略略追赶赶策策略略：：在计计划划时时间间内内调调节节生生产产速速率率或或人人员员水水平平来来适适应应市市场场需需求求。。如如增增减减员员工工，，加加班班，，外外协协等等。。平衡衡策策略略：：在计计划划期期内内保保持持生生产产速速率率各各人人员员水水平平不不变变，，采采用用调调节节库库存存或或部部分分开开工工来来适适应应市市场场需需求求。。混合合策策略略：：根据据不不同同的的情情况况，，在在不不同同的的时时期期混混合合采采用用以以上上两两种种策策略略。。每一一行行的的全全部部生生产产能能力力应应不不大大于于总总生生产产能能力力。。每一一列列内内各各单单元元格格记记入入数数总总和和应应等等于于该该期期的的总总需需求求。。将该该期期总总生生产产能能力力列列内内放放入入该该期期的的未未用用生生产产能能力力内内。。全全部部生生产产能能力力为为该该行行各各栏栏的的总总和和，，单行各栏记入入量应不超过过该行的总生生产能力。列表示一个计计划所包含的的计划期，即即要完成该列列计划期所要要在各期预先先安排的生产产量。该栏表表示第一期加加班生产量在在第四期出货货的成本，其其库存成本为为单位单期库库存的3倍。。该行是第二期期正常生产量量，它可以满满足2－4期期任意一期的的需求量，但但成本不同，，越到后期，，成本越高。。第二行是第一一期内正常工工作时间的生生产量，第三三行及第四行行是第一期的的加班和外协协量。它可以以来满足4个个单位计划期期内任意一期期的需求。每一行表示一一个计划方案案，第一行表表示期初库存存，它可以用用来满足4个个计划期内任任意一期的需需求。制订综合计划划的优化方法法－成本图表表法4.4主生产计划的的制订主生产计划（（MPS）是要确定每一一具体的最终终产品在每一一具体时间段段内的生产数数量。MPS所满足的约束束条件首先是是：MPS所确定的生产产总量必须等等于综合计划划确定的生产产总量；其次次，在决定产产品批量和生生产时间时必必须考虑资源源约束。制订主生产计计划的基本要要求：（一）计算当期期库存量POH（ProjectedOn-HandInventory)现有库存量是是指每期的需需求满足后仍仍有的，可利利用库存量。。它等于上期期末库存量加加当期MPS量，再减去当当期预计需求求量或实际订订货量（取其其中最大值））：POH＝期初库存量＋＋当期MPS量－MAX（预计需求量，，实际量）（二）决定MPS的生产量和生生产时间：当期POH为负数时，应应在该期补够够POH量（三）计算待待分配库存ATP（Available-to-promiseInventory)即在当期至下下一个MPS时可接受新订订单的最大量量。当ATP大于新接订单单时，可以满满足发货期发发货。反之则则要用MPS补足ATP量。当POH出现负值时，，实际订货量量如果小于需需求数且可以以冲抵的话，，可能没问题题。否则，将将引起货期问问题!如果营销部门门要求第4周周与第5周发发货量都达到到预期需求量量的话，第5周的POH量为8-{(20-4)+(40-38)}=-10。即将将缺货10件件。这时可考考虑调整第3周的MPS接受前三张新新订单后，ATP将发生变化，，营销部门发发现新订单数数大于累计ATP时，应考虑订订单的货期能能否满足！在第6周（下下一个MPS执行）前，共共有订单82件，已大于于第5周（即即出货周）的的累计可签约约量，因此，，最后一张订订单销售部门门不能满足货货期。以后各周，只只在有MPS量时才计算ATP，计算方法为该该周的MPS量减去该周至至下一期（不不含该期）MPS量到达为止的的全部已订货货量，不再重重复计算POH，因为已在第一一周被使用过过了。为：80－（8＋＋4）＝68在未发生MPS的各周，累计计可签约量为为上周的可签签约量，即为为7第一周的ATP量为现有POH量（期初）加加本周的MPS量减去直至下下一期（不含含该期）MPS量到达为止的的全部订货量量。为：45＋0－（（23＋15）＝7第二二周累计为7MPS计划实例生产进度计划划－甘特图甘特图是作业排序中中最常用的工工具，最早由由HenryL.Gantt于1917年提出。。它不仅可可以用于产产品产出计计划，也可可以用于工工艺流程时时间排序，，以确定产产品的最后后产出时间间。五、物料需需求计划与与管理5.1物料管理概概论广义的物料料管理不仅仅是针对生生产系统的的物料管理理，而是将将企业作为为一个物流流系统，对对由顾客订订货开始至至原料供应应商、生产产系统、分分销网点、、直至产品品与产品的的附加品（（促销品））送达用户户的全过程程。物料管管理也就是是对这些过过程有效地地计划、组织织、监督、、协调、控控制的过程。物料管理的的目标在于于：从整个企业业出发，系系统地考虑虑在适当的的时间、地地点、以最最低的成本本和满意的的服务水平平为顾客提提供其所需需要的产品品。物料管理的的对象：原材料、在在制品、产产成品、一一般耗品与与辅料的库库存量。物料管理的的必要性：：通过实施有有效的物料料管理，可可合理地控控制企业物物资的库存量。降低经营营成本与经经营风险，，提高服务务水平。库存太少不不安全，库库存太多是是浪费！好比吃饭，，吃多了撑撑着难受，，吃少了又又不管饱！！我们应量量肚而吃。。5.2库存的作用用与影响备用、缓冲冲、应变、、应急批量购买经经济性保证生产与与运作的连连续性提高服务水水平作用资金积压过过多，管理理费用升高高采购风险大大，价格高高产品滞销、、生命周期期变短保质期过期期、场地占占用大影响材料费与库库存值对经经营利润的的影响（财财务链）：：J：现金I：应收帐H：库存值C：间接费B：材料费A：人工费E：直接成本本E＝A＋＋B＋CL：固定资产产F：净收益F＝D－－EG：销售利润润率G＝F÷÷DK：流动资产产K＝H＋＋I＋JM：总资产M＝L＋＋KO：资金利润润率O＝G＊＊NN：资金周转转数N＝D÷÷MD：销售收入入5.3库存分类类与控制制系统独立型需需求相关型需需求一次性订订货分段式订订货及时订货货MPRJIT定量控制制法定期控制制法需求为独独立的一一种库存存的需求求与其它它种类无无关。需求为相相关的。。一种库库存的需需求与其其它种类类相关（（BOM））。定货点法法过量库存存如同洪洪水，它它将掩盖盖企业管管理中大大多数管管理问题题！例如：生生产安排排不当、、生产计计划不周周、生产产资源利利用不足足、设备备运行率率不高、、质量问问题多、、职责不不清、人人员培训训不足……对库存的的控制就就是充分分地暴露露并解决决这些管管理问题题！5.4库存控制制与管理理方法订货点法法定量订货货点法QB0abcdef库存量时间定量订货点法法：每次定货量为为Q，订货时间a,c,e视库存量而定定订货周期ac,ce视消耗速度而而定。提前期期为ab,cd,ef定量订货点法法经济订货批量量（EOQ）的确定：EconomicOrderQuantity是通过使库库存费用达达到最小值值的订货批批量。库存存总费用(A)＝购买费用＋＋订货费用用＋库存保保管费用设：R：物料项目年年需求量（（件/年））P：物料单件购购买费用（（元/件））C：单次订货费费用（元/次）Q：每次订货量量（件/次次）L：提前期（天天）F：单件年保管管费与单件件单次购买买费之比H＝P＊F：单件年平均均保管费B：重新订货点点。则：A＝RP＋＋C（R/Q)＋H(Q/2)用高等数学学的微分方方法，使⊿A/⊿Q=0则可得到：：Q(EOQ)＝√(2CR/H)=√√(2CR/PF)B＝R/365＊L定期订货点点法定期订货点点法E0t1库存量t2t3t4t5t6时间TL每次订货周周期为T(t1-t3)，订货提前期期为L(t1-t2)。在到达订货货周期时订订货。没有有固定的订订货量Q，每次订货到到货后将库库存补充到到目标库存存量E（（E为订订货货周周期期与与提提前前期期的的消消耗耗量量））定期期订订货货点点法法经济济订订货货周周期期（（EOI））的确确定定：EconomicOrderInterval是通通过过使使库库存存费费用用达达到到最最小小值值的的订订货货间间隔隔。库存总总费用用(A)＝＝购买费费用＋＋订货货费用用＋库库存保保管费费用设：R：物料项项目年年需求求量（（件/年））P：物料单单件购购买费费用（（元/件））C：单次订订货费费用（（元/次））Q：每次订订货量量（件件/次次）m：年订货货次数数F：单件年年保管管费与与单件件单次次购买买费之之比H＝P＊F：单件年年平均均保管管费T：订货周周期。。则：：A＝RP＋＋mC＋(R/2m)＊＊H因为：：m=1/T用高等等数学学的微微分方方法，，使⊿A/⊿T=0则可得得到：：T(EOI)＝＝√(2C/RH)=√√(2C/RPF)E=(T+L)＊R/365ABC分类法法ABC分类法法可以以用于于所类类型的的与形形态的的库存存，它它的理理念是是：重点物物资，，重点点管理理。60%20%20%80%15%5%库存品品种ABC分类资金占占用A类C类B类ABC类物资资的管管理（（盘点点)周周期：：管理周周期允许误误差A类：小小时、、班次次、天天、周周、月月0－1%B类：周周、月月、季季、半半年1%－－3%C类：月月、季季、半半年、、一年年3%－－5%已经有有了什什么？？还差什什么？？什么么时候候差？？物料需需求计计划MRP（制造业业方程程式））主生产产计划划MPS物料需需求计计划MRP采购计计划加工计计划预测合同其它需需求库存信信息产品信信息要生产产什么么？要用到到什么么？（（BOM）MRP解决的的问题题及所所需资资料要生产产什么么？要用到到什么么？已经有有了什什么？？已分配配量？？需解决决的问问题主生产产计划划BOM与设计计资料料、物物料定定额库存信信息、、订货货合同同在线存存量需用资资料还差什什么？？采购合合同下下达期期？安全库库存、、成品品率与与损耗耗率采购提提前期期生产消耗依据相关需求库存量供给优先性定货点法均衡经验不考虑有余定量定量不考虑MRP不均衡产品结构考虑合适需求时考虑定货点点法与与MRP的区别别：5.5物料管管理的的基本本模式式生管部部仓储部部生产部部采购部部财务部部盘存表表产品部部物料清清单（BOM）领料单单发料单单物料需需求计划表表采购合合同送货单单供应商商品管部部入库单单退货单单供应商商资料料提前期期税则与与报价价交货信信用采购员员资料料生产报报表六、生生产作作业测测定IE手法方法研研究作业测测定配置研研究工序分分析动作分分析经济动动作原原则时间分分析运作分分析PTS法标准时时间设设定搬运分分析配置分分析生产线线平衡衡与作作业编编制作业人人员分分析产品分分析作业组组合分分析单元作作业时时间分分析单位作作业时时间分分析简易作作业分分析动作记记录分分析搬运路路线分分析搬运动动作分分析搬运方方法分分析1、BPR工作流流程重重构工作流流程重重构就是将将一项项工作作进行行取消消（Elimination)、、合并(Combination)、、重排(Rearrangement)与简化化(Simplification)的过程程。简简称ECRS技术。。其步步骤如如下：：（1））将数数项工工作或或业务务进行行过程程分析析，取取消不不必要要的重重复工工作。。（2））进行行业务务组合合与合合并。。（3））按工工作与与业务务的自自然顺顺序重重新排排列工工作流流程。。（4）同同一工作作设置多多种进行行方式。。（5）权权变与放放权，给给工作者者一定的的决策权权。（6）相互信信任，尽量减减少检查、控控制与调整的的管理工作。。2、作业测定方方法（一）时间研研究方法：研究人员利用用计时器（如如秒表）对一一个训练有素素的熟练操作作工进行时间间测定，采用用数学与统计计方法确定标标准工时。这这种方法适用用于工作周期期短、重复性性强、动作有有规律的工作作。实战时有：秒秒表设定法、、既定工时法法、顶位法、、经验估算法法（二）标准要要素法：将不同的工作作种类分解成成相同或类似似的工作单元元，然后再进进行组合。（三）PTS（PredetenminedTimeStandards)法：在标准要素法法的基础上，，将各单元的的动作分解成成若干个基本本动作，列出出这些基本动动作的单位时时间后再进行行统计。PTS的基本动作有有：走动、寻寻找、伸手、、施压、抓取取、移动、放放置、解解开、、放手、转动动等。1MOD＝0.129秒：手指正常常移动2.5CM的时间为PTS的一个时间单单位。例如：手部的的正常动作是是用30秒将将52张扑克克等速地发在在边长为30CM的正方形四角角，约为2MOD；脚部的标准动动作是用1小小时走完4.8公里的平平路，约为16MOD；手臂动作约为为4MOD。在分析时，还还应考虑环境境（温湿度、、气味、噪音音、照明等））因素与重量量等影响。3、工作研究工作研究是指用系统分分析的方法把把工作中不合合理、不经济济、混乱的因因素排除，寻寻找更好、更更经济、更容容易的工作方方法，以提高高工作效率减减小劳动强度度。工作研究有流流程重组（取取消、合并、、重排、简化化）与人机联联合分析两个个方面。工作研究的的方法：（1）尽量量减少动作作重复次数数。（2）尽量量顺手且同同时使用左左右手。（3）尽量量减少走动动与躯体移移动。（4）尽量量避免寻找找。（5）尽量采采用多功能工工具与夹具。。（6）尽量用用工模夹具替替代人工操作作。（7）尽量避避免多次搬动动。（8）尽量缩缩短移动距离离。（9）尽量避避免更换模具具。……..4、人机联合分分析－多活动动图人机联合分析析主要是利用用认机活动图图进行时间分分析，它可以以得出各对象象的时间利用用率。七、生产设备备综合管理工欲善其事，，必先利其器器生产设备管理理是生产系统统运作管理的的一项昝要工工作内容。设备管理经历历三个阶段：：事后维修阶阶段（完全被被动型）、预预防维修阶段段（半主动型型）、综合管管理阶段（完完全主动型））综合设备管理理的特点：（1）综合设设备管理是从从对设备规划划到报废的全全过程系统管管理。（2）综合设设备管理是对对设备的经济济性、技术性性和运行过程程进行全方位位的管理。（3）综合设设备管理是一一种全员参与与的管理。综合设备管理理要考虑的因因素：（1）设备规规划：设备投投入的经济性性。（2）设备能能力：对生产产的技术适应应性。（3）设备性性能：设备的的技术领先性性（高速化、、集成化、自自动化、精密密化、可靠性性……)（4）操作能能力：对设备备操作人员的的技能与知识识要求。（5）维护能能力：设备维维护是否能坚坚持。（6）维修能能力：设备维维修技术与可可维修性。7.1设备规划设备规划的技技术性评价：：（1）生产能能力的需要性性（2）设备对对产品与生产产工艺的适应应性（3）设备可可靠性（4）设备的的配套性（5）设备备备件的互换性性（6）设备的的安全性（7）设备的的可维护与可可维修性（8）设备的的节能性与环环保性（9）设备的的可操作性（10）售后后服务设备的经济性性评价：（1）固定费费用（2）运行费费用（3）维护费费用（4）投资回回收期7.2设备验收设备验收是对对购置设备依依据技术指标标、工艺要求求进行的全面面检测、验证证，以达到生生产产品的要要求。设备接收确认认：外包装确认、、规格型号确确认、部（配配）件确认、、文件与资料料（说明书、、保修书、图图纸等）确认认。设备安装确认认：安装位置与环环境确认、能能源供应（水水电气）确认认、支持系统统（排气、通通风、净化等等）确认。设备运行确认认：检测仪表精确确度确认、设设备功能确认认、安全保护护确认。设备工艺确认认：操作性确认、、产品质量（（首件）确认认、稳定性与与可靠性确认认。7.3设备使用建立健全各项项技术标准：：（1）设备操操作应有“操作规程”（2）设备维维护应有“维护规程”（3）设备维维修应有“维修规程”注重人员培训训，合格者才才可上岗：（1）管理层层应有设备的的安全意识（2）维修人人员应具备维维修技能与相相关知识（3）操作员员应持证上岗岗（4）设备运运行应有必要要的记录（5）交接班班与节假日应应有交接记录录（6）管理系系统应有考核核机制7.4设备维护人要沐浴，设设备要擦拭；；人要保养，，设备要维护护。设备维护得当当，可改善设设备技术状态态、保证设备备正常运行、、延长设备寿寿命、提高产产品品质。设设备维护可分分为以下层次次：日常维护、一一级维护、二二级维护、三三级维护7.5TPM－全员预防设备备维护观念的转变：：从“没坏就不用去去理它”到“没坏就设法不不让它坏”TPM（TotalPreventMaintain）实施过程：（1）成立专专门的设备管管理部门（2）编制设设备管理体系系文件（3）全员培培训（4）执行各各级维护保养养制度并记录录（5）考核与与监督检查（6）持续改改进在TPM实施过程中，，设备操作人人员应做到：：四懂：懂结构构、懂性能、、懂原理、懂懂用途四会：会操作作、会维护、、会保养、会会排障三好：用好、、管好、修好好7.6设备管理的基基本模式生产部工程部财务部设备需求计划采购部设备设备采购计划设备维护保养养计划设备维修计划划设备操作规程程设备维护规程程设备维修规程程设备使用记录录设备维护保养养记录设备维修记录录设备档案验收记录设备档案QualityAudit，主要负责对质质量管理系统统的监督检查查。OutgoingQualityControl，主要负责对产产品成品的出出厂质量检查查。InProcessQualityControl，主要负责对关关键工序的运运行状态及在在线产成品的的质量检查。。IncomingQualitycontrol，主要负责对进进料质量的控控制与检查。。负责物理与化化学分析及检检测。QualityEngineering，主要负责检验验规范与不良良品分析。八、生产质量量管理8.1质量管理部门门的组织设定定品管部品保组品检组品质稽核QA品质工程QE理化分析室进料检验IQC制程检验IPQC成品检验OQC做好品管员，，就是要理直直气和！8.2操作指导书与与检验指导书书操作（检验）指导书的目的的：（1）将工作作中积累的经经验用书面表表达，防止人人员变动造成成的技术流失失。（2）易于培培训新上岗人人员。（3）将操作作（检验）标标准化，便于于查找不良原原因。操作（检验）指导书的基本本内容：（1）工序及及工位名称；；（2）操作作（检验）步骤；（3））质量要求（（检验标准）；（4）注意意事项；（5）使用物料料定额（检验方法））；（6）使用用设备与工具具；（7）编编制与审核人人；（8）发发行生效期；；（9）修订订记录（版本本号）……操作（检验）指导书的使用用：（1）新上岗员工的的培训教育（2）放置在在工作台前便便于管理人员员监督（3）制程检检查与对照检验指导书还还可以有专门门对外的格式式，它还可以以包括：允收收水准、检验验时效等。8.3进料质量控制制与供应商评评价选好供应商：：适质、适价、、适量、适时时、适地原则则。管好供应商：：采购、技术、、生产品质部部门共同对供供应商评定，，优者升级级，次者降档档、差者整改改！教好供应商：：采购、技术、、生产品质部部门共同对供供应商进行培培训，提高高其配套能力力。来料接收：接收人员核对对好单据，做做好待检标识识，开具入库库申请单。来料检验：品检员依据抽抽样方案与检检验标准进行行质量确认。。来料标识：合格品做好标标识，准备入入库。不合格品：不得入库，隔隔离堆放。特特别放行必须须有手续。检验记录：记录要齐全，，一一对应。。8.4制程管制与在在线检验制程管制的目目的：（1）及时发发现不良品。。（2）及时了了解生产运作作的情况。（3）确保合合格品才流入入下工序。制程管制的方方法：巡回检查法、、定时检查法法、抽检法、、全检法、自自检、互检、、专检制程管制的重重点：关键工序、首首件（批）产产出品、特采采物料上线、、新员工上岗岗……制程异常处理理：（1）检验员员通知生产员员并发出异常常单。（2）相关部部门及人员找找出原因与措措施。（3）生产员员执行处理措措施。（4）检验员员跟踪处理结结果。（5）恢复生生产。8.5出厂检验与品品质稽核出厂检验内容容：产品出货前的的包装、外观观及功能检验验；产品质量量特性认证。。品质稽核项目目：客户合同执行行情况；新产产品设计品质质；工艺文件件使用是否得得当；采购品质；设设备操作与管管理；检测设设备的计量与与维护；生产产环境管理；；不良品处理；；品质记录；；人员培训；；客诉处理与与售后报务……8.6品质统计技术术品质统计技术术包括：检查表、分层层表、柏拉图图、因果（鱼鱼刺）图、直直方图、散布布图、控制图图1、检查表：实际上就是统计记录表。就是根据工工作需要制定定合适的记录录表，将要进进行的工作结结果记录下来来，以作备查查用。如设备备点检表、不不良品记录表表等等。如：：产品类别不合格数不合格现象不合格原因备注ABC2、分层表将多种多样的的数据与资料料，按目的不不同分成不同同类别进行统统计并加以分分析。层别通常有以以下空间层：作业员：不同班组；设备：不同机器；原料：同供应商；产品：不同类或工序序与批次。环境：不同温度、压压力、工作地地时间层主要有不同时时间段、日期期段与班次如：XXX生产完成情况况统计表：班次上周产量上周完成率上周合格率本周产量本周完成率本周合格率甲班乙班丙班3、柏拉图柏拉图是美国国品管大师朱兰博博士（（JosephJuran)运用意意大利利经济济学家家柏拉图图（Pareto)的统计计图延延伸和和创造造出来来的。。它是根根据收收集的的数据据，以以不良良原因因、不不良状状况发发生的的现象象系统统地分分层统统计，，然后后按不不良率率或损损失情情况所所占的的比例例，由由大至至小排排列。。以便便找出出80%以以上的的问题题进行行解决决。其其统计计步骤骤如下下：（1））列出出分层层表－－（2）按按分层层表内内的比比率由由大至至小绘绘出柱柱状图图－（（3））连接接累计计线－－（4）找找出80%的问问题所所在。。如：XX产品不不良分分析图图编号项目不良数所占比例累计比例1毛边52052%2变形26026%78%3划伤14614.6%92.6%4失圆545.4%98%5其它202%100%合计1000100%100%1000毛边变形划伤失圆其它52%26%14.6%不良数比率4、因果图因果图也叫叫鱼刺图或或特性要因因图。就是是将造成结结果的从多多原因以系系统的方法法一一列出出，然后用用排除法或或重点要素素法逐步找找出重要的的原因，使使问题明朗朗化。如：XX产品刮花原原因分析料法环机人产品刮花质量意识差差操作方法不不当指导书用错错故意刮花对管理有意意见5、直方图直方图又又称柱状状图。它它是将收收集到的的数据按按一定的的组距分分组，并并按组列列出分层层表后，，再根据据分组的的顺序用用坐标排排列。其其基本步步骤如下下：（1）收收集数据据N（至少50个以上上）（2）找找出数据据的全距距R＝最大值－－最小值值（3）定定组距C与组数n：n=R÷÷C（4）定组界：：最小一一组下界界＝最小