ERR基础知识培训教材

企业资源计划与业务流程重组培训教材主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构手机显示器机壳玻璃液晶IC板电池1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭闭环MRP闭环MRP理论论认为主主生产计计划与物物料需求求计划（（MRP）应该该是可行行的，即即考虑能能力的约约束，或或者对能能力提出出需求计计划，在在满足能能力需求求的前提提下，才才能保证证物料需需求计划划的执行行和实现现。在这这种思想想要求下下，企业业必须对对投入与与产出进进行控制制，也就就是对企企业的能能力进行行校检、、执行和和控制。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算算流程图图1.3MRP-II1977年9月月，由美美国著名名生产管管理专家家奥列弗弗·怀特特（OliverW·Wight）提出出了一个个新概念念——制制造资源源计划（（ManufacturingResourcesPlanning）），称为为MRP-II。MRP-II是对对制造业业企业资资源进行行有效计计划的一一整套方方法。它它是一个个围绕企企业的基基本经营营目标，，以生产产计划为为主线，，对企业业制造的的各种资资源进行行统一的的计划和和控制，，使企业业的物流流、信息息流、资资金流流流动畅通通的动态态反馈系系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻逻辑流程程图1.4ERP的形形成MRP-II的的局限性性企业之间间的竞争争范围的的扩大，，这就要要求在企企业管理理的各个个方面加加强管理理，要求求企业的的信息化化建设应应有更高高的集成成度，同同时企业业信息管管理的范范畴要求求扩大到到对企业业的整个个资源集集成管理理而不单单单是对对企业的的制造资资源的集集成管理理；企业规模模扩大化化，多集集团、多多工厂要要求协同同作战，，统一部部署，这这已经超超出了MRP-II的的管理范范围；1.4ERP的形形成信息全球球化趋势势的发展展要求企企业之间间加强信信息交流流与信息息共享，，企业之之间即是是竞争对对手，又又是合作作伙伴,信息管管理要求求扩大到到整个供供应链的的管理，，这些更更是MRP-II所不不能解决决的。1.4ERP的形形成20世纪纪90年年代MRP-II发展展到了一一个新的的阶段：：ERP（EnterpriseResourcePlanning——企业资资源计划划）企业的所所有资源源简要地地说包括括三大流流：物流流、资金金流、信信息流，，ERP也就是是对这三三种资源源进行全全面集成成管理的的管理信信息系统统。1.4ERP的形成成概括地说，ERP是建立立在信息技术术基础上，利利用现代企业业的先进管理理思想，全面面地集成了企企业所有资源源信息，为企企业提供决策策、计划、控控制与经营业业绩评估的全全方位和系统统化的管理平平台。1.4ERP的形成成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来来1990年，，GartnerGroup率先先提出ERP的概念，10年之后，，Gartner又提出出一个新的概概念—ERPII。管理范围更加加扩大继续支持与扩扩展企业的流流程重组运用最先进的的计算机技术术3.ERP的有关基本本概念3.1物料编编码物料编码物料编码有时时也叫物料代代码，是计算算机系统对物物料的惟一识识别代码。物料编码文件件：物料技术术资料信息、、物料的库存存信息、物料料计划管理信信息、物料的的采购管理信信息、物料的的销售管理信信息、物料的的财务有关信信息、物料的的质量管理信信息。3.2物料料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产产品结构的文文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清清单——虚拟拟件虚拟件作为一般性业业务管理使用用。“虚拟件件”表示一种种并不存在的的物品，图纸纸上与加工过过程都不出现现，属于“虚虚构”的物品品。其作用只只是为了达到到一定的管理理目的，如组组合采购、组组合存储、组组合发料，这这样在处理业业务时，计算算机查询时只只需要对虚拟拟件操作，就就可以自动生生成实际的业业务单据。这这种靶槟件””甚至也可以以查询到它的的库存量与金金额，但存货货核算只针对对实际的物料料。3.2物料清清单——虚拟拟件简化产品的结结构的管理。。为了简化对对物料清单的的管理，在产产品结构中虚虚构一个物品品。如图3.3所示。如如果对A产品品BOM的定定义采用左图图的方式，那那么，子件B、C的BOM文件定义义过程会重复复引用到D、、E与F物料料，加大工作作量，并且数数据库的存储储空间也会增增加。而采用用右图的定义义方式，增加加一个“虚拟拟件”物料K，并定义K的BOM文文件，而B、、C的BOM中只需要加加入一个子件件K，无须重重复加入子件件D、E与F物料，从而而达到简化BOM的目的的，特别是在在多个BOM中有大量的的相同子件重重复出现，这这种定义方式式的优越性就就更加明显。。另外，如果果当虚拟件的的子件发生工工程改变时，，只影响到虚虚拟件这一层层，不会影响响此虚拟件以以上的所有父父项。3.2物料清清单——虚拟拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清清单物料清单的作作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简简称WC）是是生产加工单单元的统称，，在完成一项项加工任务时时同时也发生生了加工成本本。它是由一一台或几台功功能相同的设设备，一个或或多个工作人人员，一个小小组或一个工工段，一个成成组加工单元元或一个装配配场地等组成成，甚至一个个实际的车间间也可作为一一个工作中心心，在这种情情况下大大简简化了管理流流程。3.4提前前期与计划展展望期提前期与计划划展望期提前期是指某某一工作的工工作的时间周周期，即从工工作开始到工工作结束的时时间。生产准备提前前期是从生产产计划开始到到生产准备完完成（可以投投入生产）。。采购提前期是是采购定单下下达到物料完完工入库的全全部时间。生产加工提前前期生产加工工投入开始（（生产准备完完成）至生产产完工入库的的全部时间。。3.4提前前期与计划展展望期装配提前期装装配投入开始始至装配完工工的全部时间间。累计提前期是是采购、加工工、装配提前前期的总和。。总提前期是指指产品的整个个生产周期，，包括产品设设计提前期、、生产准备提提前期、采购购提前期、加加工、装配、、试车、检测测、发运的提提前期总和。。计划展望期是是主生产计划划（MPS））所覆盖的时时间范围，也也既为计划的的时间跨度，，此长度之外外（计划的最最末时间后）），又是最下下一个计划的的时间范围。。3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料料实际加工和和装配的工序序顺序、每道道工序使用的的工作中心，，各项时间定定额（如：准准备时间、加加工时间和传传送时间，传传送时间包括括排队时间与与等待时间）），及外协工工序的时间和和费用。独立需求与相相关需求3.6工作日历工作日历也称为工厂生生产日历，它它包含各个生生产车间、相相关部门的工工作日历，在在日历中标明明了生产日期期、休息日期期、设备检修修日，这样在在进行MPS与MRP的的运算时会避避开休息日。。不同的分厂厂、车间、工工作中心因为为生产任务不不同、加工工工艺不同而受受不同的条件件约束，因而而可能会设置置不同的工作作日历。4.销售管管理生产类型的划划分按产品使用性性能：通用生生产、专用生生产按生产工艺特特点：流程型型、加工组装装型按生产稳定性性与重复性：：大量生产、、成批生产、、单件小批生生产按产品需求特特性：订货生生产、备货生生产4.销售管管理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管管理销售规划是ERP的第一一个计划层次次，属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产产计划（MPS）主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为为MPS）是是确定每一个个具体的产品品在每一个具具体的时间段段的生产计划划。计划的对对象一般是最最终产品，即即企业的销售售产品，但有有时也可能是是组件的MPS计划，然然后再下达最最终装配计划划。主生产计计划是一个重重要的计划层层次。5.主生产产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP））粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。5.1粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计划的的计算再确定各时段段的负荷有哪哪些物品引起起的，各占用用的资源情况况如何，然后后平衡工作中中心的能力，，同时要总体体平衡MPS的最终产品品的各子件的的进度（可初初步平衡，详详细的平衡在在物料需求计计划与能力需需求计划时制制订进行）。。5.2主生产计划理理论相关基本概念念时段（TimePeriod）。。时段就是时时间段落、间间隔或时间跨跨度，划分时时段只是为了了说明在各个个时间跨度内内的计划量、、产出量、需需求量，以固固定时间段的的间隔汇总计计划量、产出出量、需求量量，便于对比比计划，从而而可以区分出出计划需求的的优先级别。。5.2主生产计划理理论时区(TimeZone)与时界界（TimeFence）某产品单次生生产计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计划理理论某产品多个订订单计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计划理理论时区、时界对对计划的影响响时区1，需求求依据实际合合同，计划已已下达及执行行，计划变动动代价极大，，很难变动。。产品已经投投入生产，装装配已在进行行，变动需由由厂领导决定定，应该尽量量避免更改。。时区2，需求求依据合同与与预测，可以以取：合同、、预测、合同同与预测之和和、最大值。。计划已确认认及下达，变变动代价大，，系统不能自自动变动更改改，只能由人人工干预。5.2主生产计划理理论时区3 ，计计划以预测为为主，或取预预测与合同的的最大值。计计划允许变动动，无代价。。系统可自动动更改，计划划员即有权可可进行更改。。5.2主生产计划理理论主计划制订流流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物料需需求计划（MRP）物料需求计划划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是是对主生产计计划的各个项项目所需的全全部制造件和和全部采购件件的网络支持持计划和时间间进度计划。。6.物料需需求计划（MRP）物料需求计划划主要解决以以下五个问题题：要生产什么？？生产多少？？（来源于MPS）要用到什么？？（根据BOM展开）已经有了什么么？（根据物物品库存信息息、即将到货货或产出信息息）还缺什么？(计算出结果果)何时安排？(计算出结果果)6.物料需需求计划（MRP）生成MRP的的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称称LLC）概念：物料的的低层码是系系统分配给物物料清单上的的每个物品一一个从0至N的数字码。。在产品结构构中，最上层层的层级码为为0，下一层层的部件的层层级码则为1，依此类推推。一个物品品只能有一个个MRP低层层码，当一个个物品在多个个产品中所处处的产品结构构层次不同或或即使处于同同一产品结构构中的但却处处于不同产品品结构层次时时，则取处在在最低层的层层级码作为该该物品的低层层码，也既取取数字最小的的层级码。作用：在展开开MPS进行行物料需求计计算时，计算算的顺序是从从上而下进行行的，既从产产品的0层次次开始计算，，按低层码的的顺序从低层层码数字小的的物料往低层层码数字高的的顺序进行计计算，当计算算到该产品的的某一层次（（如1层），，但低层码不不同时（物料料的低层码为为2），只计计算层级高（（低层码数字字小）的物料料（按顺序）），层级比计计算层次底（（低层码数字字大于计算的的产品层次））的物料的计计算结果（毛毛需求量、净净需求量）暂暂时存储起来来，总的需求求量可以汇总总存储，但不不进行MRP需求计算与与原材料（或或构成的组件件）的库存分分配，这样可可用的库存量量优先分配给给了处于最低低层的物料，，保证了时间间上最先需求求的物料先得得到库存分配配，避免了晚晚需求的物品品提前下达计计划，并占用用库存。因此此，低层码是是MRP的计计算顺序。6.物料需需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序序示意图XABCDA0层1层2层6.物料需需求计划（MRP）MRP子系统统与其他子系系统的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需需求计划能力需求计划划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对对各生产阶段段、各工作中中心（工序））所需的各种种资源进行精精确计算，得得出人力负荷荷、设备负荷荷等资源负荷荷情况，并做做好生产能力力与生产负荷荷的平衡工作作，制订出能能力需求计划划。7.能力需需求计划能力需求计划划解决如下问问题：各个物料经过过哪些工作中中心加工？各工作中心的的可用能力是是多少，负荷荷是多少？工作中心的各各个时段的可可用能力与负负荷是多少？？7.能力需需求计划能力需求计划划运行的流程程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需需求计划无限能力计划划无限能力计划划是在作物料料需求计划时时不考虑生产产能力的限制制，而后对各各个工作中心心的能力、负负荷进行计算算得出工作中中心的负荷情情况，产生能能力报告。当当负荷＞能力力时，对超负负荷的的工作作中心进行负负荷调整。7.能力需需求计划有限能力计划划工作中心的能能力是不变的的，计划的安安排按照优先先级安排，先先把能力分配配给优先级高高的物料，当当工作中心负负荷已满时，，优先级别底底的物料被推推迟加工，即即订单被推迟迟。该方法计计算出的计划划可以不进行行负荷与能力力平衡。7.能力需需求计划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品品产量×占用用该工作中心心的标准工时时（或台时））能力－负荷≥≥0，则满足足加工要求，，能力富余（（或刚好）。。能力－负荷＜＜0，则不能能满足加工要要求，能力不不足。7.能力需需求计划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。7.能力需需求计划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。8.采购管管理采购工作主要要是适时、适适量、适质、、适价为生产产部门提供生生产所需要的的原材料（或或外加工件））。采购管理理就是对采购购业务过程进进行组织、实实施与控制的的管理过程。。8.采购管管理采购子系统业业务处理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管管理采购子系统业业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管管理采购子系统与与其他业务子子系统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管管理库存管理是指指企业为了生生产、销售等等经营管理的的需要而对计计划存储、流流通的有关物物品进行相应应的管理，如如对存储的物物品进行接收收、发放、存存储保管等一一系列的管理理活动。9.库存管管理库存作用维持销售产品品的稳定。维持生产的稳稳定。平衡企业物物流。平衡流通资资金的占用用。9.库存存管理库存的弊端端占用企业大大量资金。。增加了企业业的产品成成本与管理理成本。掩盖了企业业众多管理理问题，如如计划不周周、采购不不力、生产产不均衡、、产品质量量不稳定、、市场销售售不力等。。9.库存存管理掩盖了企业业众多管理理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存存管理库存管理子子系统与其其它业务子子系统的关关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车车间管理车间管理处处于ERP的计划执执行与控制制层，其管管理目标是是按物料需需求计划的的要求，按按时、按质质、按量与与低成本地地完成加工工制造任务务。车间管理子子系统业务务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子子系统与其其它子系统统的关系10.车车间管理车间任务下下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车车间管理加工单生成成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车车间管理投入产出控控制（或称输入入/输出控控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量量能力执行行情况的一一种方法。。投入产出出报告即I/O报告告是一个计计划与实际际投入以及及计划与实实际产出的的控制报告告。I/O计算主要要生成某一一时间段内内各工作中中心的计划划投入工时时（台时、、能力标准准），计划划产出工时时（台时、、能力标准准）等其它它信息。10.车车间管理投入产出的的物流控制制模型投入控制产出控制在制品10.车车间管理投入产出报报表分析计划投入＞＞实际际投入，加加工件推迟迟到达计划投入＝＝实际际投入，加加工件推迟迟按计划到到达计划投入＜＜实际际投入，加加工件提前前到达实际投入＞＞实际际`产出，，在制品增增加实际投入=实际际产出，在在制品维持持不变实际投入＜＜实际际`产出，，在制品减减少计划产出＞＞实际际产出，工工作中心落落后计划计划产出＝＝实际际产出，工工作中心按按计划计划产出＜＜实际际产出，工工作中心超超前计划11.JIT生产产管理准时生产制制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产产管理反冲法核销销成本一般来说反反冲法多适适用于生产产节拍较短短的重复制制造作业（（如总装配配线），并并要求物料料清单准确确率100%，生产产的统计（（完工产品品数、废品品数）也必必需准确无无误。应用用时设立采采用反冲法法计算的工工序起点与与反冲法计计算的工序序结束点。。按生产率安安排生产计计划传统的离散散型车间作作业按生产产工票（即即生产工单单）下达生生产任务，，而JIT作业管理理采用按生生产率（时时产、日产产）来安排排生产计划划，不需下下达生产工工票，作业业计划一般般是最终组组装计划（（FAS）），生产安安排要平衡衡能力，同同时又要平平衡物流。。11.JIT生产产管理企业是否采采用JIT模块（或或管理方式式），现提提供下参考考，如果满满足条件则则可以应用用ERP的的JIT管管理模块：：物料清单准准确率100%；库存数据准准确率100%；工艺路线稳稳定；生产能力稳稳定（设备良好，，人员稳定定）；生产过程中中质量比较较稳定；物料供应稳稳定。11.JIT生产产管理JIT系统统运行流程程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产产管理JIT子系系统与其它它子系统的的关系如图图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划12.财财务管理会计工作是是经济工作作的重要组组成部分，，财务管理理是对会计计工作、活活动的统称称，现代会会计学把企企业的会计计分为财务务会计（financialaccounting））与管理会会计(managementaccounting)。主要为为企业外部部提供财务务信息的会会计事务称称为财务会会计，而主主要为企业业内部各级级管理人员员提供财务务信息的会会计事务称称为管理会会计。12.财财务管理财务管理分分为三大部部分：财务管理。。它是传统统的财务管管理，包括括账务管理理、应收、、应付、工工资核算、、现金管理理、材料、、销售核算算等业务，，本章即讨讨论该部分分内容。成本管理。。描述成本本核算、成成本控制等等业务的有有关理论与与实现，这这部分将在在下一章讨讨论。固定资产管管理。描述述ERP系系统对企业业固定资产产的管理，，12.财财务管理会计的日常常工作主要要是会计核核算、会计计监督、财财务计划与与预算：制作凭证；；根据凭证记记账；财务报表及及财务分析析。12.财财务管理账务处理流流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财财务管理账务处理的的主要内容容有：设置账户；；填制和审核核记账凭证证；登记账簿对对账和结账账；编制会计报报表；账务处理的的业务流程程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财财务管理财务各子系系统关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财财务管理财务子系统统与ERP其它各相相关子系统统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应收账应付账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固固定资产管理固定资产是是指使用年年限超过1年的房屋屋、建筑物物、机器、、机械、运运输工具、、以及其它它与生产、、经营有关关的设备、、器具与工工具等。不不属于生产产经营设备备的物品，，但单位价价值在2000元以以上，并且且使用年限限超过两年年的，也属属于固定资资产，其余余的工具、、器具等作作为低值易易耗品处理理。企业应应根据自身身情况制订订企业的固固定资产目目录与分类类方法，各各类或各项项固定资产产的折旧年年限、折旧旧方法，作作为企业固固定资产核核算的依据据。13.固固定资产管理固定资产管管理子系统统的基础数数据有：固定资产分分类、固定定资产科目目设置（如如固定资产产、累计折折旧、租金金费用等））、固定资资产卡片等等。企业固固定资产的的业务处理理有固定资资产增减、、出租与租租入、修理理与折旧等等。13.固固定资产管理固定资产子子系统业务务处理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固固定资产管理理固定定管管理理子子系系统统与与其其他他子子系系统统的的关关系系图图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.成成本本管理理成本本管管理理子子系系统统与与财财务务、、生生产产、、库库存存与与销销售售等等系系统统密密切切联联系系。。它它可可以以更更准准确确、、快快速速地地进进行行成成本本费费用用的的归归集集和和分分配配，，提提高高成成本本计计算算的的及及时时性性和和正正确确性性。。同同时时通通过过定定额额成成本本的的管管理理、、成成本本模模拟拟、、成成本本计计划划，，能能够够更更为为有有效效地地进进行行成成本本预预测测、、计计划划、、分分析析与与考考核核，，提提高高企企业业成成本本的的管管理理水水平平。。工工业业企企业业成成本本管管理理工工作作的的内内容容大大致致包包括括：：成成本本计计算算、、成成本本计计划划、、成成本本日日常常控控制制、、管管理理与与成成本本分分析析等等几几个个环环节节。。14.成成本本管理理责任任会会计计制制要要求求建建立立责责任任中中心心。。制制造造业业的的主主要要责责任任中中心心有有成成本本中中心心与与利利润润中中心心。。成成本本中中心心只只负负责责对对成成本本的的管管理理与与控控制制，，是是一一个个成成本本积积累累点点，，它它可可以以是是分分厂厂、、业业务务部部门门、、车车间间、、班班组组与与工工作作中中心心等等。。利利润润中中心心是是独独立立核核算算、、有有收收入入来来源源的的部部门门（（或或单单位位）），，如如分分厂厂等等。。在在ERP系系统统中中可可以以灵灵活活设设置置成成本本中中心心与与利利润润中中心心。。14.成成本本管理理各种种成成本本的的构构成成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成成本本管理理产品品成成本本计计算算工工作作大大致致可可以以划划分分为为以以下下几几项项工工作作：：成成本本计计算算对对象象确确定定，，成成本本计计算算期期的的确确定定，，材材料料实实际际成成本本核核算算，，各各项项生生产产费费用用的的归归集集和和分分配配，，产产品品成成本本在在产产成成品品和和在在制制品品之之间间分分配配。。14.成成本本管理理产品品材材料料费费的的计计算算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成成本本管理理直接接人人工工费费：：卷积积计计算算的的过过程程是是利利用用产产品品的的工工艺艺路路线线文文件件及及产产品品结结构构文文件件（（BOM））从从底底层层向向高高累累加加，，一一直直到到产产品品的的顶顶层层直直接接人人工工费费。。14.成成本本管理理间接接费费用用不不同同于于直直接接材材料料费费与与直直接接人人工工费费，，它它并并不不随随着着工工票票或或凭凭证证按按物物料料分分别别实实时时记记录录，，因因而而不不象象计计算算直直接接材材料料费费与与直直接接人人工工费费可可以以由由物物料料清清单单及及工工艺艺文文件件、、工工作作中中心心直直接接而而且且准准确确地地计计算算。。14.成成本本管理理作业业成成本本法法（（Activity-basedCosting））非产产量量相相关关制制造造费费用用比比重重加加大大时时；；产品品多多样样性性程程度度提提高高时时。。作业业成成本本法法的的采采用用应应遵遵循循两两个个基基本本原原则则：：作业业消消耗耗资资源源，，产产品品消消耗耗作作业业；；生产产导导致致作作业业的的产产生生，，作作业业导导致致成成本本的的发发生生。。14.成成本本管理理成本本子子系系统统与与其其他他子子系系统统的的关关系系图图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理15.设设备备管理理企业业设设备备管管理理的的工工作作内内容容有有：：建立立与与执执行行设设备备管管理理制制度度；；合理理使使用用设设备备，，做做好好设设备备使使用用培培训训教教育育工工作作；；按规规定定及及时时做做好好维维护护工工作作；；认真真执执行行设设备备计计划划的的修修理理制制度度，，及及时时检检测测修修理理；；做好设设备日日常台台账管管理工工作；；根据需需要及及时地地、有有计划划地改改造与与更新新设备备15.设设备管理设备管管理子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质质量管理ERP对质质量管管理有有了进进一步步的深深入与与扩展展，它它集合合了全全面质质量管管理理理论、、ISO9000质质量管管理体体系的的思想想，同同时结结合了了信息息管理理的特特点，，充分分发挥挥了信信息集集成、、数据据处理理量大大且快快与多多角度度的数数据分分析的的优点点，推推动企企业质质量管管理的的发展展，为为质量量持续续改进进提供供有力力的工工具。。16.质质量管理质量标标准质量标标准是是建立立质量量管理理系统统运行行所需需的基基本参参数、、技术术标准准，这这些标标准有有质量量等级级、质质量缺缺陷分分类、、检测测方法法、检检测项项目类类别、、抽样样标准准与检检测标标准文文件等等。16.质质量管理质量检检验质量检检验与与生产产管理理模块块集成成，是是对各各个工工序、、工作作中心心的在在制品品与完完成品品进行行检验验的过过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质质量管理质量控控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质质量管理质量分分析排列图图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质质量管理直方图图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质质量管理质量子子系统统还可可以实实现多多种分分析报报表，，分层层法、、统计计分析析表法法可通通过系系统的的自由由定义义查询询功能能实现现。分层法法的数数据分分层方方法参参考如如下：：按时间间间隔隔分，，如可可以按按生产产班次次；按操作作工位位（人人员））分；；按使用用设备备分；；按不同同加工工工艺艺（操操作方方法））分，，如温温度、、压力力等；；按原材材料分分，如如进料料批次次、供供应商商等17.分分销资资源计计划分销中中的问问题：：每天卖卖了什什么？？在那儿儿卖？？卖了多多少？？什么价价格？？还缺什什么？？17.分分销资资源计计划分销资资源计计划（（distributionresourceplanning，简简称为为DRP））解决决问题题：采取怎怎样的的销售售方式式：直直销、、代销销、代代理、、特许许专卖卖？销销售架架构怎怎样？？如何制制订价价格政政策才才能适适应不不同的的地区区、不不同的的销量量业绩绩等情情况？？如何分分配销销售网网络资资源：：人员员、库库存与与管理理网络络的营营运？？如何及及时收收集市市场信信息：：产品品销售售情况况、对对手销销售情情况与与市场场销售售环境境？怎样制制定销销售计计划？？如何进进行销销售网网络核核算，，控制制销售售回款款？17.分分销资资源计计划分销架架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分分销资资源计计划数据收收集数据分分析与与销售售计划划分销网网络财财务政政策与与核算算18.人人力资资源管理人力资资源越越来越越成为为企业业最重重要的的资源源，世世界著著名心心理学学家、、加拿拿大多多伦多多大学学终身身教授授江绍绍伦博博士曾曾经说说过：：“21世世纪的的竞争争是人人才的的竞争争，而而中国国拥有有大量量的人人才，，这是是中国国赢得得未来来竞争争的优优势所所在””。人力资资源管管理系系统（（HumanResourceManagement，，简称称HRM））与ERP良良好地地集成成，推推动了了企业业信息息化的的发展展。18.人人力资资源管理人事管管理工种管管理；；人员调调动；；离职管管理；；考勤管管理；；住房管管理。。职位管管理职位调调整假期管管理；；人事档档案管管理；；18.人人力资资源管理人力资资源计计划管管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人人力资资源管理工作分分析工作描描述；；工作说说明书书。员工招招聘需求申申请、、审批批；发布招招聘信信息；；建立测测试提提库；；测试成成绩管管理；；录取与与招聘聘评估估。18.人人力资资源管理培训计计划培训计计划；；效果评评估。。绩效评评估报酬管管理人力资资源的的测评评19.供供应链链管理理概括来来说，，供应应链管管理（（supplychainmanagement，，简称称SCM））是围围绕核核心企企业，，主要要通过过信息息手段段，对对供应应各个个环节节中的的各种种物料料、资资金、、信息息等资资源进进行计计划、、调度度、调调配、、控制制与利利用，，形成成用户户、零零售商商、分分销商商、制制造商商、采采购供供应商商的全全部供供应过过程的的功能能整体体。19.供供应链链管理理供应链链管理理的形形成市场的的发展展成为为推动动供应应链管管理的的发展展的动动力供应链链管理理是企企业内内在管管理模模式变变更的的必然然总体设设计供供应链链设计计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供供应链链管理理供应链链结构构模型型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客客户关关系管管理客户关关系管管理（（CustomerRelationshipManagement，简简称为为CRM））一方面面要在在经营营管理理上进进行变变革，，对客客户关关系管管理的的相关关流程程进行行重组组；另另一方方面，，利用用信息息技术术提供供这种种管理理所必必须的的管理理平台台，保保证其其流程程畅通通。20.客客户关关系管管理CRM软件件的基基本功功能：：客户管管理；；时间管管理；；销售管管理；；营销管管理客户服服务合作伙伙伴关关系管管理知识管管理联系人人管理理；潜在客客户管管理；；电话销销售和和电话话营销销呼叫中中心商业智智能网上营营销34.项项目实实施前前期工工作企业实实施ERP系统统，要要有目目的、、有计计划、、有组组织及及在正正确的的方法法指导导下分分步实实施。。“良良好的的开始始是成成功的的一半半”，，ERP实实施的的前期期工作作是关关系到到是否否能够够取得得预期期的效效益的的非常常重要要的一一步。。企业实实施ERP系统统总体体上分分为两两个阶阶段：：前期期工作作、项项目实实施。。34.项项目实实施前前期工工作企业实实施ERP系统统，一一般有有以下下几个个原因因：企业的的领导导的认认识，，认为为ERP能能对企企业有有一定定的促促进作作用。。企业的的管理理人员员的认认识，，认为为ERP能能对企企业有有一定定的促促进作作用，，进而而向领领导提提出建建议书书。市场的的导向向。如如政府府机构构的指指令、、建议议等；；同行业业的实实施应应用等等；还还有媒媒体的的宣传传等。。这些因因素导导致企企业对对ERP去去感兴兴趣，，进而而去了了解与与立项项。企业自自身的的需求求。企企业确确实因因为要要解决决某些些管理理问题题、要要提升升企业业的管管理及及发挥挥管理理效益益，经经过认认证认认为ERP可以以提供供这些些问题题的解解决方方案。。34.项项目实实施前前期工工作实施ERP的企企业应应该满满足一一些条条件，，这里里给出出以下下一些些应用用的条条件，，提供供企业业参考考：企业有有适销销对路路的产产品，，良好好的经经济效效益。。否则则企业业应该该主抓抓产品品研发发、市市场开开拓与与内部部的基基础管管理，，因为为这才才是企企业的的问题题根疥疥。企业的的各级级管理理者富富有改改革、、能开开拓与与进取取的精精神，，并具具有能能从大大局出出发的的全局局观念念。企业的的管理理基础础扎实实，管管理规规范，，且管管理思思想比比较先先进，，能贯贯彻ERP的管管理理理论，，满足足ERP的的应用用培训训要求求。各层管管理人人员、、非直直接生生产的的业务务人员员有一一定的的文化化素质质，能能操作作计算算机或或通过过培训训能操操作计计算机机。企业的的业务务数据据处理理量较较大，，占用用企业业业务务人员员大量量的时时间。。34.项项目实实施前前期工工作推行ERP的前前期工工作流流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项项目实实施前前期工工作应该说说明的的是由由于ERP的开开发工工作相相当复复杂、、工作作量很很大，，企业业自行行开发发的周周期较较长、、风险险也大大，而而且这这种风风险往往往只只能由由企业业自己己承担担。如如果决决定由由企业业自行行开发发也必必需要要在有有关ERP领域域的专专家指指导下下进行行，当当然也也可以以外包包开发发。其其实外外包开开发还还不如如选择择一家家较为为成熟熟的ERP软件件供应应商进进行二二次开开发。。一般般来说说，企企业最最好不不要进进行自自行开开发。。34.项项目实实施前前期工工作成立筹筹备小小组成员一一般包包括：：企业业的管管理者者代表表（如如副总总经理理、副副厂长长等公公司级级或厂厂级领领导））、企企业管管理部部门（（企管管部、、策划划部等等）主主要领领导、、计算算机信信息部部门主主要领领导、、各业业务部部门的的特选选业务务人员员或管管理人人员（（也可可以作作为联联络员员，并并不全全部参参与）），概概要地地说是是三种种人员员：领领导、、熟悉悉管理理业务务及熟熟悉计计算机机业务务的人人员。。另外外企业业最好好要请请专门门的咨咨询机机构来来参与与企业业的筹筹备工工作，，这样样使以以后的的工作作更为为有利利。34.项项目实实施前前期工工作ERP知识识培训训ERP知识识培训训，可可以外外派人人员去去学习习，也也可以以请一一些有有关的的咨询询机构构、软软件公公司进进企业业来授授课。。较好好的方方法是是请进进来，，而且且是请请ERP领领域的的咨询询机构构。因因为通通过中中间机机构（（咨询询机构构）可可以了了解更更多的的ERP行行业情情况：：ERP的的软件件、实实施力力量、、市场场份额额及后后续服服务的的保证证等。。而且且通过过请进进来培培训，，可以以让企企业的的更多多人员员接触触ERP知知识。。34.项项目实实施前前期工工作可行性性分析析与立立项通过对对ERP必必要知知识的的理解解，筹筹备小小组要要根据据企业业的现现状提提出可可行性性分析析报告告。经经过企企业领领导决决策批批准后后，正正式对对ERP项项目进进行立立项，，作出出项目目各种种预算算，并并由筹筹备小小组对对有关关的资资源需需求计计划进进行落落实，，同时时启动动各项项计划划。34.项项目实实施前前期工工作需求分分析各个部部门需需要处处理的的业务务需求求。考虑用用计算算机处处理的的业务务数据据的软软件使使用权权限设设置。。业务报表表需求。。企业的的报表形形式非常常丰富，，尤其我我国的汉汉字报表表，更是是千奇百百怪，因因此，对对报表需需求要列列出清单单，标识识出必要要需求、、一般需需求或最最好需求求等。数据接口口的开放放性。企企业有或或未来会会有各种种各样的的信息系系统，如如CAM、CAI、CAD、、PDM、DSS等，，因此，，要考虑虑这些数数据的传传输问题题。34.项项目实实施前期期工作测试数据据准备企业要从从各主要要业务数数据中抽抽取一些些典型数数据，作作为以后后ERP选型的的测试数数据，各各个业务务部门填填写数据据收集报报表。34.项项目实实施前期期工作选型或转转入开发发在选择ERP软软件与实实施服务务时一般般可以参参考、注注意以下下几个方方面：软件的功功能是否否适合本本企业的的需求与与未来一一段时期期的发展展；软件供应应商的维维护、二二次开发发支持能能力；文档资料料的规范范与齐全全性；实施服务务的方法法与质量量；34.项项目实实施前期期工作软件供应应商与实实施服务务供应商商的持续续发展能能力与服服务能力力；走访ERP成功功企业的的应用范范例；注意软件件的运行行环境；；ERP软软件与实实施服务务的价格格；方案比较较。35.项项目实实施ERP经经过近十十几、二二十来年年的发展展，已经经形成了了一套比比较成熟熟的实施施方法论论，本章章主要介介绍面向向大中型型企业的的ERP实施方方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点35.项项目实实施实施方针针：总体规划划；效益驱动动；重点突破破；分布实施施。35.项项目实实施成立三级级项目组组织项目领导导小组；；项目实施施小组；；项目应用用组。制订项目目实施计计划项目进度度计划；；业务改革革计划。。35.项项目实实施调研与咨咨询企业管理理现状描描述；ERP的的管理方方式；业务实现现与改革革；达到的效效果。35.项项目实实施系统软件件安装培训与业业务改革革开始ERP是是管理软软件，它它的数据据流反映映企业的的业务流流程，各各个子模模块之间间存在严严密的逻逻辑关系系，因此此，制订订培训计计划要注注意软件件的逻辑辑流程，，否则在在培训时时就会经经常遇到到流程不不能通过过的现象象，影响响培训效效率与受受培训人人员的兴兴趣。另另外对各各个业务务岗位的的操作培培训，除除了对本本业务操操作的培培训外，，还要对对相