ER原理与实施培训讲义

ERP原理与实施深圳市亚普达科技有限公司培训内容ERP的形成与发展为什么要实施ERPERP原理为什么70%的企业实施ERP会失败？如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品

1.ERP的形成与发展订货点法基本MRP闭环MRPMRP-ⅡERPERP-Ⅱ

1.ERP的形成与发展20世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点时，按规定的定货数量提出订货的一种库存控制法。缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。（1）、订货点法1.ERP的形成与发展库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点库存量再订货量

1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。（2）物料需求计划—MRP(MaterialRequirementPlanning)1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-Ⅱ即制造资源计划产生了。(3)制造资源计划—MRP-Ⅱ(ManufacturingResourcesPlanning)

1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式—企业资源计划ERP。（4）企业资源计划—ERP(EnterpriseResourcePlanning)1.ERP的形成与发展1.1ERP基本内容1.2基本MRP1.3闭环MRP1.4MRP-Ⅱ1.5ERP1.6ERP的未来1.1ERP基本内容ERP系统销售管理主生产计划物料需求计划采购管理车间管理库存管理能力需求计划财务管理质量管理人力资源计划分销资源计划供应链管理客户关系管理1.2基基本MRP物料需需求计计划理理论20世世纪60年年代，，IBM公公司的的约瑟瑟夫··奥利利佛博博士提提出了了把对对物料料的需需求分分为独独立需需求与与相关关需求求的概概念。。在需要要的时时候提供需需要的的数量量它解决决了物物料的的时间间和数数量需需求，，保证证了不不缺料料和不不余料料。1.2基基本MRP独立需需求是指其其需求求量和和需求求时间间由企企业外外部的的需求求决定定的物物料需需求。。相关需需求是指根根据物物料之之间的的结构构组成成关系系，由由独立立需求求的物物料产产生的的需求求1.2基基本MRP产品结结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.2基基本MRPMRP逻辑辑流程程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划预测其他需需求合同（独立立需求求）（相关关需求求）1.2基基本MRPMRP基本原原理MRP管理模模式运运作建建立的的假使使前提提1.3闭闭环MRP闭环MRP理论论认为为主生生产计计划与与物料料需求求计划划（MRP）应应该是是可行行的，，即考考虑能能力的的约束束，或或者对对能力力提出出需求求计划划，在在满足足能力力需求求的前前提下下，才才能保保证物物料需需求计计划的的执行行和实实现。。在这这种思思想要要求下下，企企业必必须对对投入入与产产出进进行控控制，，也就就是对对企业业的能能力进进行校校检、、执行行和控控制。。1.3闭闭环MRP闭环MRP特点点：以整个生生产计划划为系统统流程的的基础，，主生产产计划及及生产执执行计划划的产生生过程中中均包括括能力需需求计划划，这样样使物料料需求计计划成为为可行的的计划。。具有车间间现场管管理、采采购等功功能，各各部分相相关的执执行结果果，均可可立即取取得和更更新。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产大纲产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算算流程图图1.4MRP-II1977年9月，由美国国著名生产管管理专家奥列列弗·怀特（（OliverW·Wight））提出了一个个新概念———制造资源计计划（ManufacturingResourcesPlanning）），称为MRP-Ⅱ。MRP-Ⅱ是是对制造业企企业资源进行行有效计划的的一整套方法法。它是一个个围绕企业的的基本经营目目标，以生产产计划为主线线，对企业各各种制造资源源进行统一的的计划和控制制，使企业的的物流、信息息流、资金流流畅通的动态态反馈系统。。1.4MRP-IIMRP-Ⅱ基基本思想：：将企业产品中中的各种物料料分为独立需需求物料和相相关需求物料料。按照基于产品品结构的物料料需求组织生生产。确定各种物料料下达订单的的优先级。MRP-II逻辑流程图图会计科目成本中心库存信息物料清单工作中心工艺路线决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价供应商信息应付账款总账应收账款主生产计划粗能力计划YN资源清单可行经营规划销售规划可行YN需求信息客户信息1.5ERP的形成成MRP-Ⅱ的的局限性1、企业之间间的竞争范围围的扩大，这这就要求企业业加强各个方方面管理，要要求企业的信信息化建设应应有更高的集集成度，同时时要求企业信信息管理的范范畴扩大到对对企业的整个个资源集成管管理而不单单单是对企业的的制造资源的的集成管理；；2、企业规模模的扩大，多多集团、多工工厂要求协同同作战，统一一部署，这已已经超出了MRP-Ⅱ的的管理范围；；1.5ERP的形成成3、信息全球化化趋势的发展展要求企业之之间加强信息息交流与信息息共享，企业业之间即是竞竞争对手，又又是合作伙伴伴,信息管理理要求扩大到到整个供应链链的管理，这这些更是MRP-Ⅱ力所所不及的。1.5ERP的形成成20世纪90年代MRP-Ⅱ发展到了一个个新的阶段：：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业业资源计划））企业的所有资资源简要地说说包括三大流流：物流、资资金流、信息息流，ERP也就是对这这三种资源进进行全面集成成管理的管理理信息系统。。1.5ERP的的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链链生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管管理理工资管理预算会计ERP流程程图经营预测人力资源管理1.6ERP的未来来1990年年，GartnerGroup率先先提出ERP的概念念，10年年之后，Gartner又提提出一个新新的概念——ERPII。管理范围更更加扩大继续支持与与扩展企业业的流程重重组运用最先进进的计算机机技术思考题什么是订货货点库存控控制法？它它要确定哪哪些参数？？简述基本MRP的计计划逻辑。。物料需求计计划与订货货点理论的的根本不同同点是什么么什么是闭环环MRP计计划理论？？它与基本本MRP计计划理论有有什么异同同？什么是MRP-Ⅱ计计划理论？？它与闭环环MRP计计划理论有有何异同？？1.ERP的形成与与发展2.为什什么要实施施ERP企业管理可可能遇到的的问题：无法按期交交货、库存存积压、生生产效率低低下！采购周期长长。各部门管理理脱节，没没有协调一一致。2.为什什么要实施施ERPMBO方针针目标管理理5S现场管管理现场品质管管理MQM现场成本管管理TCM全面设备管管理TPMJPM全面生产管理JIT精益生产系统ERP系统统ERP给给企企业业带带来来的的益益处处：：1、、企业业先先进进管管理理思思想想、、管管理理方方法法的的固固化化工工具具2.为为什什么么要要实实施施ERPERP给给企企业业带带来来的的益益处处：：2、、库存存下下降降30％～～50％。。3、、延期期交交货货减减少少80％。。4、、采购购提提前前期期缩缩短短50％5、、停工工待待料料减减少少60％6、、制制造造成成本本降降低低12％％7、、管管理理水水平平提提高高，，管管理理人人员员减减少少10％％，，生生产产能能力力提提高高10％％～～15％％。。3.ERP原原理理－－3.1销销售售管管理理制造造环环境境备货货生生产产（（MakeToStock-MTS））订货货生生产产（（MakeToOrder-MTO））订货货组组装装（（AssembleToOrder-ATO））工程程生生产产（（EngineerToOrder-ETO））3.1销销售售管管理理销售售管管理理的的主主要要业业务务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票3.1销销售售管管理理销售售规规划划是是ERP的的第第一一个个计计划划层层次次，，属属于于决决策策层层。。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲3.1销销售管管理销售管理理子系统统与其他他子系统统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入3.1销售管管理———思考题题思考题你们企业业的生产产类型是是什么样样的？从从多个角角度考虑虑。请概要描描述一下下销售管管理的主主要业务务。想一想，，销售管管理与其其他业务务管理的的关系。。销售管理理处于什什么样的的计划层层次？概要描述述一下，，销售管管理子系系统的业业务处理理流程。。3.3主主生产产计划（（MPS）主生产计计划（MasterProductionSchedule，简简称为MPS））是确定定每一个个具体的的产品在在每一个个具体的的时间段段的生产产计划。。计划的的对象一一般是最最终产品品，即企企业的销销售产品品，但有有时也可可能是组组件的MPS计计划，然然后再下下达最终终装配计计划。主主生产计计划是一一个重要要的计划划层次。。3.3主主生产计计划（MPS））粗能力计计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP）粗能力计计划是对对关键工工作中心心的能力力进行运运算而产产生的一一种能力力需求计计划，它它的计划划对象只只是针对对设置为为“关键键工作中中心”的的工作中中心能力力，计算算量要比比能力需需求计划划小许多多。主生生产计划划的可行行性主要要通过粗粗能力计计划进行行校验。。3.3.1粗能能力计划划的计算算粗能力计计划的计计算建立关键键工作中中心的资资源清单单。进一步确确定某工工作中心心的各具具体时段段的负荷荷与能力力，找出出超负荷荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间3.3.1粗能能力计划划的计算算再确定各各时段的的负荷由由哪些物物品引起起的，各各占用的的资源情情况如何何，然后后平衡工工作中心心的能力力，同时时要总体体平衡MPS的的最终产产品的各各子件的的进度（（可初步步平衡，，详细的的平衡在在物料需需求计划划与能力力需求计计划时制制订进行行）。主主生产计计划理论论相关基本本概念时段（TimePeriod）。。时段就就是时间间段落、、间隔或或时间跨跨度，划划分时段段只是为为了说明明在各个个时间跨跨度内的的计划量量、产出出量、需需求量，，以固定定时间段段的间隔隔汇总计计划量、、产出量量、需求求量，便便于对比比计划，，从而可可以区分分出计划划需求的的优先级级别。主主生产产计划划理论论时区(TimeZone)与时时界（（TimeFence）某产品品单次次生产产计划划在时时间上上的分分布关关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻3.3.2主生生产计计划理理论某产品品多个个订单单计划划在时时间上上的分分布关关系时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻3.3.2主生生产计计划理理论时区、、时界界对计计划的的影响响时区1，需需求依依据实实际合合同，，计划划已下下达及及执行行，计计划变变动代代价极极大，，很难难变动动。产产品已已经投投入生生产，，装配配已在在进行行，变变动需需由厂厂领导导决定定，应应该尽尽量避避免更更改。。时区2，需需求依依据合合同与与预测测，可可以取取：合合同、、预测测、合合同与与预测测之和和、最最大值值。计计划已已确认认及下下达，，变动动代价价大，，系统统不能能自动动变动动更改改，只只能由由人工工干预预。3.3.2主生生产计计划理理论时区3，，计划划以预预测为为主，，或取取预测测与合合同的的最大大值。。计划划允许许变动动，无无代价价。系系统可可自动动更改改，计计划员员即有有权可可进行行更改改。3.3.2主生生产计计划理理论主计划划制订订流程程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算算流程程产品毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束产品结束？YESNONOYES3.3主主生产产计划划———思考考题思考题题什么是是MPS？？MPS处处于计计划中中什么么样的的地位位？它它的来来源呢呢？什么是是RCCP？它它作用用是什什么？？你们们企业业涉及及RCCP？简述时时区对对计划划的影影响。。请画出出MPS计计算流流程图图。3.4物物料需需求计计划（（MRP））物料需需求计计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称称为MRP））是对对主生生产计计划的的各个个项目目所需需的全全部制制造件件和全全部采采购件件的数数量支支持计计划和和时间间进度度计划划。3.4物料料需求计划划（MRP）物料需求计计划主要解解决以下五五个问题：：要生产什么么？生产多多少？（来来源于MPS）要用到什么么？（根据据BOM展展开）已经有了什什么？（根根据物品库库存信息、、即将到货货或产出信信息）还缺什么？？(计算出出结果)何时安排(采购，加加工)？(计算出结结果)3.4物料料需求计划划（MRP）生成MRP的流程图图BOMMPS库存信息MRP3.4物料料需求计划划（MRP）低层(位)码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料料的低层码码是系统分分配给物料料清单上的的每个物品品一个从0至N的数数字码。在在产品结构构中，最上上层的层级级码为0，，下一层的的部件的层层级码则为为1，依此此类推。一一个物品只只能有一个个MRP低低层码，当当一个物品品在多个产产品中所处处的产品结结构层次不不同或即使使处于同一一产品结构构中的但却却处于不同同产品结构构层次时，，则取处在在最低层的的层级码作作为该物品品的低层码码。作用：在展展开MPS进行物料料需求计算算时，保证证了时间上上最先需求求的物料先先得到库存存分配，避避免了晚需需求的物品品提前下达达计划，并并占用库存存。3.4物料料需求计划划（MRP）物料A的的MRP计算顺顺序示意意图XABCDA0层1层2层3.4物物料需求求计划（（MRP）MRP子子系统与与其他子子系统的的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4物物料需求求计划——思考题题思考题什么是MRP？？它主要要是解决决什么问问题？请画出MRP的的计算流流程图？？MRP子子系统与与哪些子子系统有有关系？？并绘图图表示。。试着列举举一个运运算MRP的计计算例子子。3.5能能力需需求计划划能力需求求计划（（CapacityRequirementPlanning，，简称为为CRP）是对对各生产产阶段、、各工作作中心（（工序））所需的的各种资资源进行行精确计计算，得得出人力力负荷、、设备负负荷等资资源负荷荷情况，，并做好好生产能能力与生生产负荷荷的平衡衡工作，，制订出出能力需需求计划划。3.5能能力需求求计划能力需求求计划解解决如下下问题：：各个物料料经过哪哪些工作作中心加加工？各工作中中心的可可用能力力是多少少，负荷荷是多少少？工作中心心的各个个时段的的可用能能力与负负荷是多多少？3.5能能力需求求计划能力需求求计划运运行的流流程图工艺路线MRP工作中心CRP3.5能能力需求求计划无限能力力计划无限能力力计划是是在作物物料需求求计划时时不考虑虑生产能能力的限限制，而而后对各各个工作作中心的的能力、、负荷进进行计算算得出工工作中心心的负荷荷情况，，产生能能力报告告。当负负荷＞能能力时，，对超负负荷的的的工作中中心进行行负荷调调整。3.5能能力需求求计划有限能力力计划是认为工工作中心心的能力力是不变变的，计计划按照照优先级级安排，，先把能能力分配配给优先先级高的的物料，，当工作作中心负负荷已满满时，优优先级别别底的物物料被推推迟加工工，即订订单被推推迟。该该方法计计算出的的计划可可以不进进行负荷荷与能力力平衡。。3.5能能力需求求计划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品品产量×占用用该工作中心心的标准工时时（或台时））能力－负荷≥≥0，则满足足加工要求，，能力富余（（或刚好）。。能力－负荷＜＜0，则不能能满足加工要要求，能力不不足。3.5能力需需求计划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。3.5能力需需求计划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。3.5能力需需求计划—思思考题思考题什么是CRP？它的作用用是什么？请绘制制CRP的的运算算流程程图。。您如何何看待待有限限能力力计划划与无无限能能力计计划？？举例说说明CRP的计计算过过程。。你们企企业有有没有有作过过能力力需求求计划划？当能力力与负负荷出出现不不平衡衡时，，您认认为该该如何何处理理？3.6采采购管管理采购工工作主主要是是适时时、适适量、、适质质、适适价为为生产产部门门提供供生产产所需需要的的原材材料（（或外外加工工件））。采采购管管理就就是对对采购购业务务过程程进行行组织织、实实施与与控制制的过过程。。3.6采购购管理理采购子子系统统业务务处理理流程程图与客户户结算算由MRP生生成仓库部门采购部部门供应商商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计计划供应商商管理送货下单3.6采购购管理理采购子子系统统业务务处理理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单3.6采购购管理理采购子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系成本管理补充库存需求收料检验采购计划MRP库存管理质量管理其他摸块应付账款采购管理采购请求财务管理3.6采购购管理理———思考考题思考题题采购作作业有有哪些些工作作内容容？请说出出采购购子系系统的的处理理流程程。你们企企业的的采购购存在在问题题吗？？ERP能能否提提供解解决方方案？？请画出出采购购子系系统与与其他他子系系统的的关系系图。。你们企企业的的用款款计划划是如如何制制订的的？3.7库库存管管理库存管管理是是指企企业为为了生生产、、销售售等经经营管管理的的需要要而对对计划划存储储、流流通的的有关关物品品进行行相应应的管管理，，如对对存储储的物物品进进行接接收、、发放放、存存储保保管等等一系系列的的管理理活动动。3.7库存存管理理库存作作用维持销销售产产品的的稳定定。维持生生产的的稳定定。平衡企企业物物流。。平衡流流通资资金的的占用用。3.7库存存管理理库存的的弊端端占用企企业大大量资资金。。增加了了企业业的产产品成成本与与管理理成本本。掩盖了了企业业众多多管理理问题题，如如计划划不周周、采采购不不力、、生产产不均均衡、、产品品质量量不稳稳定、、市场场销售售不力力等。。3.7库存存管理理掩盖了了企业业众多多管理理问题题正常库库存量量掩盖问问题的的非正正常库库存量量现有库库存生产计计划发票客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应应商商采购购部门门销售售部门门仓库库部门门生产产发料料请购购处理理检验验接收收生产产入入库库工票票发料料出出库库提货货单单付款款采购购订订单单发货货领料料单单调整整单单据据生产产部门门计划划部门门MPSMRP生成成请购购单单发货货出、、入入库库凭凭单单调库库单单采购购计计划划入库库销售售货货款款订单单信息息发票票库存存子子系系统统业业务务处处理理流流程程图图3.7库库存存管管理理库存存管管理理子子系系统统与与其其它它业业务务子子系系统统的的关关系系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息3.7库库存存管管理理————思思考考题题思考考题题仓库库管管理理有有哪哪些些业业务务？？请概概要要说说说说库库存存的的分分类类。。什么么是是独独立立需需求求与与相相关关需需求求？？请绘绘制制库库存存子子系系统统的的业业务务处处理理流流程程。。请绘绘制制库库存存与与子子系系统统其其他他子子系系统统的的关关系系图图，，并并描描述述一一下下。。3.8车车间间管管理理车间间管管理理处处于于ERP的的计计划划执执行行与与控控制制层层，，其其管管理理目目标标是是按按物物料料需需求求计计划划(生生产产加加工工计计划划)的的要要求求，，按按时时、、按按质质、、按按量量、、低低成成本本，，完完成成加加工工制制造造任任务务。。车间管理子系系统业务流程程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库3.8车间管管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系系统与其它子子系统的关系系3.8车间管管理车间任务下达达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单3.8车间管管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件3.8车间管管理投入产出控制制（或称为输入入/输出控制制，input/outputcontrol-I/O）是衡衡量能力执行行情况的一种种方法。投入入产出报告即即I/O报告告是一个计划划与实际投入入以及计划与与实际产出的的控制报告。。I/O计算算主要生成某某一时间段内内各工作中心心的计划投入入工时（台时时、能力标准准），计划产产出工时（台台时、能力标标准）等其它它信息。3.8车间管管理投入产出的物物流控制模型型投入控制产出控制在制品3.8车间管管理投入产出报表表分析计划投入＞＞实际投入入，加工件推推迟到达计划投入＝＝实际投入入，加工件推推迟按计划到到达计划投入＜＜实际投入入，加工件提提前到达实际投入＞＞实际产出出，在制品增增加实际投入=实际产出出，在制品维维持不变实际投入＜＜实际产出出，在制品减减少计划产出＞＞实际产出出，工作中心心落后计划计划产出＝＝实际产出出，工作中心心按计划计划产出＜＜实际产出出，工作中心心超前计划3.8车间管管理——考题题思思考题概要描述车间间管理的工作作内容。车间控制处于于ERP计划划的什么层次次？请绘制车间子子系统业务处处理流程。理解系统中的的生产任务状状态吗（如计计划、确认、、下达与完工工等）？派工单如何生生成？加工单与派工工单有何不同同？车间的投入与与产出有什么么作用？如何何控制？3.9财务务管理会计工作是经经济工作的重重要组成部分分，财务管理理是对会计工工作、活动的的统称，现代代会计学把企企业的会计分分为财务会计计（financialaccounting）与管理理会计(managementaccounting)。主要为企企业外部提供供财务信息的的会计事务称称为财务会计计，而主要为为企业内部各各级管理人员员提供财务信信息的会计事事务称为管理理会计。3.9财务管管理财务管理分为为三大部分：：财务管理。它它是传统的财财务管理，包包括账务管理理、应收、应应付、工资核核算、现金管管理、材料、、销售核算等等业务，本章章即讨该部分分内容。成本管管理。。描述述成本本核算算、成成本控控制等等业务务的有有关理理论与与实现现，这这部分分将在在下一一章讨讨论。。固定资资产管管理。。描述述ERP系系统对对企业业固定定资产产的管管理，，3.9财务务管理理会计的的日常常工作作主要要是会会计核核算、、会计计监督督、财财务计计划与与预算算：制作凭凭证；；根据凭凭证记记账；；财务报报表及及财务务分析析。3.9财务务管理理账务处处理流流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表3.9财务务管理理账务处处理的的主要要内容容有：：设置账账户；；填制和和审核核记账账凭证证；登记账账簿对对账和和结账账；编制会会计报报表；；账务处处理的的业务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料成成本管管理成本管管理子子系统统与财财务、、生产产、库库存与与销售售等系系统密密切联联系。。它可可以更更准确确、快快速地地进行行成本本费用用的归归集和和分配配，提提高成成本计计算的的及时时性和和正确确性。。同时时通过过定额额成本本的管管理、、成本本模拟拟、成成本计计划，，能够够更为为有效效地进进行成成本预预测、、计划划、分分析与与考核核，提提高企企业成成本的的管理理水平平。工工业企企业成成本管管理工工作的的内容容大致致包括括：成成本计计算、、成本本计划划、成成本日日常控控制、、管理理与成成本分分析等等几个个环节节。3.9.1成本本管理理各种成成本的的构成成直接材材料费费直接人人工费费（主要要成本本）直接成成本变动制制造间间接费费固定制制造间间接费费（制造造费用用）间接成成本（生产产成本本）产品成成本管理理费费用用财务务费费用用销售售费费用用（期间间费用用）经营费费用（总成成本））生产经经营费费用3.9.1成本本管理理产品成成本计计算工工作大大致可可以划划分为为以下下几项项工作作：成成本计计算对对象确确定，，成本本计算算期的的确定定，材材料实实际成成本核核算，，各项项生产产费用用的归归集和和分配配，产产品成成本在在产成成品和和在制制品之之间分分配。。3.9.1成本本管理理产品材材料费费的计计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费3.9.1成本本管理理直接人人工费费：卷积计计算的的过程程是利利用产产品的的工艺艺路线线文件件及产产品结结构文文件（（BOM））从底底层向向高层层累加加，一一直到到产品品的顶顶层直直接人人工费费。3.9.1成本本管理理间接费费用不不同于于直接接材料料费与与直接接人工工费，，它并并不随随着工工票或或凭证证按物物料分分别实实时记记录，，因而而不象象计算算直接接材料料费与与直接接人工工费可可以由由物料料清单单及工工艺文文件、、工作作中心心直接接而且且准确确地计计算。。3.9.1成本本管理理作业成成本法法（Activity-basedCosting））非产量相关关制造费用用比重加大大时；产品多样性性程度提高高时。作业成本法法的采用应应遵循两个个基本原则则：作业消耗资资源，产品品消耗作业业；生产导致作作业的产生生，作业导导致成本的的发生。3.9.1成本管理理成本子系统统与其他子子系统的关关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理3.9.2固定资资产管理固定资产是是指使用年年限超过1年的房屋屋、建筑物物、机器、、机械、运运输工具、、以及其它它与生产、、经营有关关的设备、、器具与工工具等。不不属于生产产经营设备备的物品，，但单位价价值在2000元以以上，并且且使用年限限超过两年年的，也属属于固定资资产，其余余的工具、、器具等作作为低值易易耗品处理理。企业应应根据自身身情况制订订企业的固固定资产目目录与分类类方法，各各类或各项项固定资产产的折旧年年限、折旧旧方法，作作为企业固固定资产核核算的依据据。3.9.2固定资产产管理固定资产管管理子系统统的基础数数据有：固固定资产分分类、固定定资产科目目设置（如如固定资产产、累计折折旧、租金金费用等））、固定资资产卡片等等。企业固固定资产的的业务处理理有固定资资产增减、、出租与租租入、修理理与折旧等等。3.9.2固定资产产管理固定资产子子系统业务务处理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减3.9.2固定资产产管理固定管理子子系统与其其他子系统统的关系图图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理3.9财务务管理财务各子系系统关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算3.9财务务管理财务子系统统与ERP其它各相相关子系统统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息3.9财务务管理———思考题思考题财务工作有有哪些工作作内容？请画出财务务子系统业业务处理流流程。什么是固定定资产？请绘制固定定资产管理理系统的业业务处理流流程。生产成本有有哪些构成成？人工成本是是如何计算算的？3.10质质量管理理ERP对质质量管理有有了进一步步的深入与与扩展，它它集合了全全面质量管管理理论、、ISO9000质质量管理体体系的思想想，同时结结合了信息息管理的特特点，充分分发挥了信信息集成、、数据处理理量大且快快与多角度度的数据分分析的优点点，推动企企业质量管管理的发展展，为质量量持续改进进提供有力力的工具。。3.10质质量管理质量标准质量标准是是建立质量量管理系统统运行所需需的基本参参数、技术术标准，这这些标准有有质量等级级、质量缺缺陷分类、、检测方法法、检测项项目类别、、抽样标准准与检测标标准文件等等。3.10质质量管理质量检验质量检验与与生产管理理模块集成成，是对各各个工序、、工作中心心的在制品品与完成品品进行检验验的过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本3.10质质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL3.10质质量管理质量分析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它3.10质质量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…21233.10质质量管理质量子系统统还可以实实现多种分分析报表，，分层法、、统计分析析表法可通通过系统的的自由定义义查询功能能实现。分层法的数数据分层方方法参考如如下：按时间间隔隔分，如可可以按生产产班次；按操作工位位（人员））分；按使用设备备分；按不同加工工工艺（操操作方法））分，如温温度、压力力等；按原材料分，，如进料批次次、供应商等等3.10质量量管理——思思考题思考题理解质量标准准与抽样方案案的概念。请画出质量检检验处理流程程。请列举质量管管理的基础数数据。请绘制出质量量管理子系统统与其他业务务子系统的关关系图。3.11人人力资源管理理人力资源越来来越成为企业业最重要的资资源，世界著著名心理学家家、加拿大多多伦多大学终终身教授江绍绍伦博士曾经经说过：“21世纪的竞竞争是人才的的竞争，而中中国拥有大量量的人才，这这是中国赢得得未来竞争的的优势所在””。人力资源管理理系统（HumanResourceManagement，简简称HRM））与ERP良好好地集成，推推动了企业信信息化的发展展。3.11人力力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理职位调整假期管理；人事档案管理理；3.11人力力资源管理人力资源计划划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统3.11人力力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。。员工招聘需求申请、审审批；发布招聘信息息；建立测试提库库；测试成绩管理理；录取与招聘评评估。3.11人力力资源管理培训计划培训计划；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测测评3.11人力力资源管理思考题人力资源管理理有哪些工作作内容？本书讲述了人人力资源子系系统的哪些模模块？什么是工作分分析？请列出人力资资源子系统的的基本数据。。请绘制出人力力资源子系统统与其他业务务子系统的关关系图。3.12分分销资源计划划分销中的问题题：每天卖了什么么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？3.12分销销资源计划分销资源计划划（distributionresourceplanning，简称为为DRP）解解决问题：采取怎样的销销售方式?如何制订价格格政策才能适适应不同的地地区、不同的的销量业绩等等情况？如何分配销售售网络资源？？如何及时收集集市场信息？？怎样制定销售售计划？如何进行销售售网络核算，，控制销售回回款？3.12分销销资源计划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级3.12分销销资源计划数据收集数据分析与销销售计划分销网络财务务政策与核算算3.12分销销资源计划思考题分销资源计划划主要是解决决什么问题？？请绘制您知道道的分销架构构图。请绘制出分销销网络的信息息流。您认为分销资资源计划系统统实现的难点点在那里？3.13供供应链管理概括来说，供供应链管理（（supplychainmanagement，简简称SCM））是围绕核心心企业，主要要通过信息手手段，对供应应各个环节中中的各种物料料、资金、信信息等资源进进行计划、调调度、调配、、控制与利用用，形成用户户、零售商、、分销商、制制造商、采购购供应商的全全部供应过程程的功能整体体。3.13供应应链管理供应链管理的的形成市场的发展成成为推动供应应链管理的发发展的动力供应链管理是是企业内在管管理模式变更更的必然总体设计供应应链设计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划3.13供应应链管理供应链结构模模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型3.14客客户关系管理理客户关系管理理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方面要要在经营管理理上进行变革革，对客户关关系管理的相相关流程进行行重组；另一一方面，利用用信息技术提提供这种管理理所必须的管管理平台，保保证其流程畅畅通。3.14客户户关系管理CRM软件的的基本功能：：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户服务合作伙伴关系系管理知识管理联系人管理；；潜在客户管理理；电话销售和电电话营销呼叫中心商业智能网上营销4.为什么70%的企业业实施ERP会失败？企业实施ERP失败的原原因如何正确的实实施ERP4.1企业实实施ERP失失败的原因1、操作问题首当当其冲ERP供应商商对客户需求求缺乏足够的的认识客户对ERP实施的前提提投入（如培培训和管理理理念的输入））缺乏重视计划没做好，，导致预算超超支4.1企业实实施ERP失失败的原因2、客户对ERP缺乏了解如果企业上下下层没有达到到共识、管理理层和员工从从理念和管理理意识上没有有跟上去，就就势必会带来来失败。同时时，即便是ERP实施成功了，，过高的期待待也会带给自自己某种失望望。4.1企业实实施ERP失失败的原因3、客户期望值过过高，商家盲盲目承诺企业客户如何何恰当、准确确地评估实施施ERP之后后的预期值，，商家是否清清楚自身产品品带给客户的的效用，这本本身就是一个个很大的成功功。4.1企业实实施ERP失失败的原因4、选择的ERP系统不适用用使用者在选择择ERP软件件系统之前，，并没有充分分了解自己的的需求，产业业的特性，经经营的方式如如存货生产，，订单生产或或订单装配，，管理的方式式，以致于于后来发现系系统无法用到到实际的作业业上，使用者者只好以人工工或其它方式式代替。日子子久了，系统统就荒废了。。4.1企业实实施ERP失失败的原因5、基本数据不正正确输入的是垃圾圾，输出必定定是垃圾。如如果ERP系系统使用的数数据不正确，，例如料帐不不准，料号编编码错误，用用料表（BOM）不准，，工程设计变变更（ECN）没有及时时维护，订单单输入错误……等，都会造造成计算机计计算的结果错错误，使用者者对于ERP系统输出的的数据缺乏信信心，ERP系统的成效效就大打折扣扣。4.1企业实实施ERP失失败的原因6、公司政策和流流程不变许多公司使用用新的ERP系统，但仍仍沿用过去的的政策和作业业流程来管理理；旧酒装新新瓶。在导入入ERP系统统之前宜对原原有的流程再再检视评估，，并予以标准准化或简化，，才可发挥新新系统的优点点。5.如何有效判定定合适公司实实际需求的ERP产品一般公司在选选择ERP系统时常遇到到的困难是不不知如何评估估比较这么多多的ERP厂牌，多半是是用了才知道道合不合用。。那怎么才能在在签约之前就就清楚地看出出哪一家的ERP产品比比较合适公司司实际需求呢呢？。1、差异分析与系系统客制修改改使用者不能心心存一套ERP系统能解决公公司所有问题题的期望，因因为个别公司司或产业一定定会有其特殊殊的需求，再再有弹性的系系统也会有其其限制，所以以使用者还是是应该根据之之