房地产公司总经理管理思路-缔造优秀的房地产开发团队

缔造优秀的管理团队

1.衡量企业管理的评价体系2.自问自答3.对成熟房地产企业的认识1.衡量企业管理的评价体系—战略管理、绩效管理、过程管控、营销管理、文化建设、领导力是目前国际公认的六大衡量企业管理水平的评价体系—企业在这六个方面的管理水平决定了企业发展的阶段和水平—企业从初创、发展到成熟，不断完善这六个方面的管理能力，使之在保持本土特色的同时不断向世界顶尖企业迈进，是发展的必由之路1.衡量企业管理的评价体系—在集团层面上，战略管理、绩效管理、过程管控、营销管理、文化建设、领导力要得到很好的管控；—建立高度重视企业管理的企业文化，高起点、严要求，使企业管理水平适应企业的发展；—目前海南房地产项目管理方面基本是在一个较低水平上运作，六个方面的管理水平亟待提高。2.自问自答1.管理者应时常思考以下问题：—集团核心管理团队如何建立—企业核心竞争力如何培育—如何为完成目标建立各项保障机制—如何平衡企业生产了和生产关系的良性互动—作为后来者如何使产品具备强大的竞争优势—如何使创新成为企业日常工作的组成并发挥价值—目前的管理如何对位今后在香港的上市—如何建立优秀企业文化并植入团队2.自问自答2.在激烈竞争下企业无法以如下状态完成目标：—决策前没有科学、深入、客观的调查研究，决策盲目；—计划不科学或前置条件不掌控，执行不力，计划失控；—团队不团结，议而不决，推诿扯皮，中国人的劣根性；—企业业务主线不清晰，战略管理流于形式；—制度仅是文字表述，执行尺度不一，失去权威性；—不重视风险管理，抓不住机会或抓了带雷的机会；3.对成熟房地产企业的认识1.战略管理——产品与产业初期：土地+资金操盘高手概念+点子产品核心现在：产业链核心竞争力增值服务专业运营团队2.绩效管理——眼前与长远初期：短期利润短期激励鼓励个人英雄主义现在：注重员工培养建立绩效目标体系投资团队未来3.管控体系——人控与法控初期：对工作的控制大多由领导者完成并多在问题已经发生时实施管控，虽工作在短期迅速推进，但却带来资源、效率的浪费，整体不经济和管控粗放且无系统性。现在：对工作的控制通过科学的流程和完整的标准完成，有效地实施全业务流的计划管理预控，并具体落实到每一个岗位、每一个员工和每一个要完成的任务中。4.营销管理——功利主义与培育初期：从骨子里从来没有对合作者的尊重，以计策和功利的手段搞定一切，一招接着一招在利与害的转换中达到短期目标，同时失去了合作者的信任。现在：逐步培养自己和合作者的成熟，通过专业管理和主动管理两条线精工细作，达到完成长期目标的同时也得到合作者的认可和忠实度。5.文化建设——表面与根本初期：更关心文化建设能否给企业利润带来直接贡献，导致文化建设工作功利化和“本位拿来主义”，理解不够、以身作则更不够，总认为是务虚。现在：将企业文化培养成为团队特别是核心团队的信仰，把文化竞争的成功看作是团队长期成功的根本保证，列入日常工作范畴并抓实抓细。6.领导力——实权力与虚权利初期：领导者喜欢按自己以前的成功经验对团队实施管理，经验决策多科学决策少，使用实权利管控，在责任面前选择推卸的多，选择勇于担当的少。现在：领导者的哲学是带领团队步调一致做正确的事，更多的使用虚权利，致力于建设一个不依赖于任何个人的、科学决策的、用于承担责任的团队。以愿景为导向，对当前工作进行思考—集团发展愿景：根植海南旅游地产开发，快速扩张并不断成熟，五年内成为全省旅游地产规模三甲并香港主版上市。务虚告一段落谢谢1.企业要有成功的发展战略2.项目开发流程图一、战略战略管理1.企业要有明确的发展战略目标—集团发展战略目标：根植海南旅游地产开发，快速扩张并不断成熟，五年内成为全省旅游地产规模三甲并香港主版上市。—项目发展战略目标：规模化、综合化的发展旅游地产项目，在确保盈利的前提下，不断积累优质运营资产并不断扩大自营物业规模，为集团上市奠定基础。—项目开发战略目标：建立科学、规范的项目全过程开发管理体系，不断强化执行能力，确保每个项目完成既定目标。执行计划控制计划组织保障风险预案目标责任书开发指导原则进度指标人力保障资金保障制度保障周计划执行检查总结调整奖惩细则充分了解项目重点与难点充分研究项目优势与劣势盈利模式分析论证项目开发流程图全过程目标经济指标制定月工作计划成本现金流1.矩阵式组织机构分析2.集团职能部门定位3.项目部定位二、组织组织管理1.

矩阵式组织机构—集团组织架构采用综合矩阵式组织架构，强调集团管控力度，不利因素是协调复杂；—控制计划、规划、营销、财务、成本、人力资源采用集团垂直管理架构，管理权在集团层面；—执行计划、销售、采购、工程四大大模块采用条块结合的典型矩阵式组织架构，管理权在项目部层面，集团委派项目总经理全权负责，强调现场机动执行但不失控的原则。集团成本部计划部营销部财务部采购执行计划执行现场销售管理海口项目部万宁项目部工程管理规划部人力资源部琼海项目部2.集团职能部门定位—规划部：项目规划，前期，设计，旅游地产研究；—营销部；项目市场和产品定位，品牌，策划，广告；—计划部：开发控制计划制定，协调，检查；—成本部：成本控制，招投标，预、概、决算；—财务部；资金控制，财务管理，上市，审计；—人力资源部：人力资源，行政，文化；3.项目部定位—销售部；项目销售；—工程部；三控两管一协调，资料，入伙，维保；

开发执行计划制定、执行、自检；甲供采购，材料质量控制，材料信息项目部设财务、行政、成本、设计经理，为集团相关职能部门派出工作人员。1.规划：核心团队、需求、标准、计划2.制度：薪酬体系、激励制度、职业操守3.执行：招聘、上岗4.文化：军队、学校5.培训：入职培训、职业操守、专业技能三、人力资源人事管理1.定位：行业发展前沿、岛内最新动态、2.范围：产业链、创造需求、业态组合、增值服务3.方式：部门职责落位、专题研究、战略外脑介入4.提示：与开发同步有针对性、创新、成本控制四、基础研究研究管理1.计划2.实施3.检查4.总结五、管控PDCA执行管理执行计划控制计划周工作执行周、月、季总结周、月、季滚动控制管理流程图分项计划月工作计划周工作计划季工作执行月工作执行周报检查季报检查月报检查1.计划—控制计划：集团负责，开发控制节点安排，成本估算，收益估算，现金流估算；—执行计划：集团负责，开发控制节点安排，成本概算，收益概算，现金流安排；—分项计划：项目部负责，开发详细计划安排，集团负责资源保障，目标责任书签订；—月、周计划：项目部负责每月计划任务制定，执行，反馈，集团负责检查，评估1.计划（重点关注）—各部门工作界面清晰、进度确定、标准明确、实行接力节点交底会签制度；—规划、设计计划高度关注前置条件和报审；—招标计划高度关注技术配合条件；—采购计划单项编制，动态跟踪；—工程计划科学穿插，质量、安全和文明施工控制安排可操作的组织设计和计划；—入伙计划高度关注向物业管理的服务；2.实施—全业务流计划实施管控对项目部工程计划实施进行管理；对职能部门计划实施强调配合和服务—强调界面前置条件实施—实施强调执行力，理由即借口—实施始终关注企业文化、团队建设3.检查—检查是管理者最重要的工作之一；—检查工作制度化、规范化、标准化；—加强日常沟通，确保信息对等；—对合作单位公正、公平、公开4.总结—周报总结有效反馈机制—强化月计划执行力，建立月报总结会—季度计划打铃交卷，列入绩效考核—全年绩效考评与奖金挂钩—产品、技术和管理标准化，形成核心竞争力—关注企业激励机制在同行业中的优劣—关注团队完成工作的效率，寻找短板，不断改善—关注团队对工作的评价—关注优秀员工和末位员工—根据工作需要和员工表现，调整人员结构如何调动员工激情，无条件完成工作目标六、绩效绩效管理1.同时实施管理与领导2.发挥领导的影响力3.不断激发团队激情4.管理者操守七、领导力领导力1.同时实施管理与领导—管理：制订目标、计划、预算和评估绩效面向计划、执行、信息体现管理的科学性—领导：阐明美好愿景和变成现实的可行性面向团队成员、合作伙伴体现管理的人文性2.发挥领导的影响力—服从命令的原因

实权利：人事权、奖罚劝、晋升权

虚权利：利益代表权、人格魅力、获取知识经验—关注、关注、再关注团队

正确使用权利：考核、分配、加薪、提升

不断的阐明事业成功给团队和个人带来的利益了解团队成员，公平、理解、支持、推动不抱怨、不推卸责任，积极公正原则具备所从事的工作的专业知识和技能3.不断激发团队激情美好愿景兑现奖罚切实可行坚决执行

领导者主要职责是：不断激发团队成员的工作动力并鼓励成员（以身作则）为目标完成认真责任，拼尽全力。1.组织建设—确定集团组织架构—确定2010年人员编制规划2010年集团必须推进的工作2.制度建设—简明扼要、可操作、可依赖—确定模板、流程、图表化2010年集团必须推进的工作3.人力资源—引进优秀的人力资源部经理，立即开展工作—建立长效的薪酬、激励制度—迅速建立人才获取渠道，使工作常态化2010年集团必须推进的工作4.开发管理（高度赞同获取土地的工作，提示风险）—