人力资源管理信息化的特点及理解

金益康新技术有限公司人力资源研究所2005年4月7日金益康人力资源管理信息系统的管理理念人力资源研究所人力资源研究所跟踪先进理念、积累经验辅助软件产品设计人力资源管理咨询阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清核心价值观远景使命企业文化推广方案启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效考评手册KPI指标体系核心能力、态度文件绩效考评表格人力资源管理流程薪酬管理体系薪酬管理制度福利制度工资级别系统文件职务描述体系部门组织结构岗位职务说明书职务说明书培训中期汇报职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展距阵终期汇报项目终期234…8910信息调查问题分析项目启动项目洽谈与杂志社接触项目建议书周次人力资源管理方案人力资源管理信息系统辅助实施项目培训目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）现代企业人力资源管理的理解（一）人力资源的含义（二）人力资源管理的含义（三）人力资源管理的目标（四）人力资源管理的业务人力资源的含义数量x

质量

人数、能力投入水平现代企业人力资源的含义有三个层次：一定数量的员工每一位员工具有适合岗位工作的能力员工将自身蕴含的能力投入到工作上人力资源管理的含义数量x

质量

人数、能力投入水平科学化现代企业人力资源管理的含义：对人力资源进行配置、培养和激励人力资源管理的目标数量x

质量

人数、能力投入水平科学化提高员工素质激发员工生产力提高人力资源管理水平辅助企业战略提高企业竞争力人力资源管理的业务数量x

质量

人数、能力投入水平科学化人力资源规划招聘与选拔开发与培训

劳动合同、劳动争议

考勤、休假

员工离职处理岗位分析和评价薪酬福利管理绩效考核管理人力资源管理战略以人为本全员参与目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）现代企业人力资源管理的特点（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持（二）非常重视岗位研究（三）绩效考核工作客观量化（四）薪酬管理科学化（五）以人为本（六）全员参与管理附：人力资源规划、招聘、培训（一）企业发发展战略需要要人力资源管管理战略的支支持——怎么么做？企业发展战略略人力资源管理理战略数据积累指标计算和分分析横向纵向比较较人力资源规划划制度体系（一）企业发发展战略需要要人力资源管管理战略的支支持——问题题指标计算和分分析：缺乏指标计算算和分析工具具数据积累：采采集困难、数据量大、载载体容易破损损、没有积累数据指

标员工数量——员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量薪酬福利费用——工资项目，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；基金项目，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；其他项目，主要有菲奖励基金、其他社会费用等人力资源管理费用——招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资企业数据——营业收入、营业支出、税前利润人力资源调查数据——员工满意度调查数据人力资源数量和结构指标：总公司占全员比例＝总公司人数÷员工总数各类人员数量比例＝各类人员数量÷员工总数各学历人员数量比例＝各学历人员数量÷员工总数人力资源流动性指标：退休率＝退休人数÷年初员工总数辞职率＝辞职人数÷年初员工总数淘汰率＝淘汰人数÷年初员工总数人力资源成本指标：人力资源费用的经济性=薪酬福利费用÷营业收入人力资源费用的控制性=薪酬福利费用÷营业支出员工收入构成比例=基金项目÷工资项目人力资源产出指标：人均营业收入＝营业收入÷员工总数人均税前利润＝税前利润÷员工总数人力资源状态指标：员工满意度（二）非常重重视岗位研究究——为什么么？岗位研究提供业务指标使薪酬反映岗位差别设计培训规范改进工作和环境提供岗位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性岗位研究是人人力资源管理理各项业务的的基石。岗位研究包含含：岗位调查查、岗位分析析、岗位评价价只要把这个基基础打好了，，可以说人力力资源管理的的一切工作都都可以做到有有根有据，规规范化的管理理就可以实现现。（二）非常重重视岗位研究究——怎么做做？岗位研究是人人力资源管理理的基础，包包括横向和纵纵向两个维度度理清流程组织结构明确部门职责责定岗定编职务说明书横向为职务务资料体系系，描述了了岗位的主主要工作信信息工作规范/操作规程程工作报告标标准工作计划标标准岗位培训教教材公共职务资资料纵向描述了了信息沟通通的层级（二）非常常重视岗位位研究———问题岗位分析和和岗位评价价由于工作作量庞大，，企业工作作流程或组组织结构调调整时，这这些基础性性工作不能能及时更新新，因此对对其他业务务的支持作作用不大；；即使人力资资源管理部部门投入大大量精力更更新这些基基础性工作作，但是由由于缺乏信信息共享的的渠道，岗岗位研究的的结果信息息不能被招招聘业务、、考核晋升升业务和薪薪酬发放业业务共享，，而使得这这些基础性性工作的价价值不能得得到有效发发挥。总体来看，，主要是由由于缺乏岗岗位信息管管理手段，，才导致岗岗位研究工工作负担重重，更新困困难，价值值无法发挥挥。（三）绩效效考核工作作客观量化化——怎么么做？考核项目指标标准要求：与岗位工作密切相关数量不宜过多，少而精具体明确、可测量业绩考核（部门/各人）销售额完成率（m）=实际完成量/计划量100分：m≥

%，

明显超额完成90分：

%≤m<

%，

超额完成80分：m=100%，

完成考核标准60分：

%<m≤

%，

低于考核标准40分：m≤

%，

明显低于

胜任能力考核计划和执行——准确性1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生八大类33种工作能力（三）绩效效考核工作作客观量化化——问题题表格式样多多样化考核方法多多样化考核方式多多样化工作量大，，绩效管理理体系复杂杂，人力资资源部门负负担重直接上级考考核360度考考核结果导向型型考核法，，例如目标标管理法、、直接指标标法行为导向型型考核法，，例如行为为锚定法、、关键事件件法根据考核方方法为不同同岗位设计计的指标和和标准体系系量大人员业绩考核胜任能力考核管理表1－1表1－2行政表2－1表2－2销售表3－1表3－2运输表4－1表4－2（四）薪酬酬管理科学学化——怎怎样做？薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它薪酬管理特特征1对外具有竞竞争性：同同行业薪酬酬水平调查查薪酬管理特特征3对员工具有有激励性：：通过合理理分配薪酬酬结构保证证激励有效效性确定业绩工工资与考评评成绩比例例关系确定年终奖奖金与年底底效益比例例关系薪酬体系一一览图薪酬管理特特征4对成本有控控制对人工成本本指标进行行核算，并并与企业收收入对比分分析薪酬管理特特征2对内具有公公正性：通通过计点职职务分析法法使薪酬要要反映员工工岗位价值值（四）薪酬酬管理科学学化——问问题岗位工资比比照计算绩效工资公公式计算工资帐套多多样薪酬计算和和发放繁琐复杂计算复杂发放复杂当每一期的的绩效考核核成绩出来来时，需要要：针对每一个个员工查询询绩效考核核分数将绩效考核核分数输入入，通过公公式计算岗位一级。。。。总经理5000。。。。副总经理4000。。。。部门经理3000。。。。项目负责2000。。。。业务员1000。。。。当员工岗位位发生变动动时，需要要：查询员工岗岗位变动情情况比照岗位工工资表输入入岗位变动动员工的岗岗位工资岗位工资表表（五）以人人为本———怎么做？？人员类别开发机制薪酬体系核心岗位非核心人员员一般只进行行与本职工工作相关的的培训，即即岗位培训训，包括知知识、技能能等设计工作手手册，进行行手册使用用的培训多技技能能培培训训多表表扬扬、、多多鼓鼓励励，，提提高高员员工工认认同同感感对他他的的工工作作予予以以承承认认设计计有有针针对对性性的的激激励励模模式式，，比比如如：：奖奖金金、、表表彰彰等等非核核心心岗岗位位操作作性性培培训训这些些人人需需要要具具备备基基本本的的技技能能，，不不需需要要组组织织再再针针对对技技能能进进行行培培训训基于于合合同同的的管管理理如果果不不能能完完成成任任务务就就解解除除雇雇佣佣关关系系采取取一一定定的的激激励励方方式式来来提提高高绩绩效效核心心岗岗位位核心心人人才才设计计定定制制的的培培训训计计划划，，挖挖掘掘潜潜力力重点点培培养养根据据职职业业规规划划，，培培训训未未来来岗岗位位所所需需要要的的业业务务技技能能和和能能力力侧重重于于采采取取长长期期激激励励短期期激激励励与与业业绩绩挂挂勾勾采用用符符合合他他们们特特点点的的薪薪酬酬和和福福利利组组合合职业通道个性性化化管管理理：：针针对对不不同同类类型型的的员员工工采采用用不不同同的的人人力力资资源源管管理理手手段段（五）以以人为本本——精精细化管管理员工岗位业务：培培训ABCDA1B2C2D3ABC：：一个岗位位有多位位员工，，如销售售代表；；D：一个岗位位有一位位员工，，如部门门经理A1：入职培训训；B2、C2：岗位培训训；D3：职业规划划培训精细化的的培训管管理。（五）以以人为本本——问问题对于集团团化、地地区分布布范围广广的企业业管理幅度度大个性化化管理理成为为负担担个性化化管理理无法法实现现（六））全员员参与与管理理———怎么么做？？人力资资源管管理者者角色色变化化：由由权力力部门门变为为提供供咨询询和服服务的的部门门授权：：HR部门将将人力力资源源管理理职权权下放放到部部门和和员工工信息沟沟通：：部门经经理与与员工工之间间沟通通———绩效效指标标和考考核结结果员工与与HR部门沟沟通———薪薪酬福福利、、劳动动合同同、考考勤等等部门经经理与与HR部门沟沟通———绩绩效管管理等等人力力资源源管理理业务务咨询询和指指导（六））全员员参与与管理理———问题题没用系系统化化的、、统一一的信信息沟沟通平平台信息沟沟通不不准确确、不不及时时、繁繁琐附：人人力资资源规规划———信信息管管理人力资资源供供给分分析人力资资源信信息库库内部：：员工工信息息管理理外部：：简历历信息息管理理人力资资源需需求分分析人力资资源编编制信信息管管理动态更更新具有预预见性性人力资资源供供求平平衡内部招招聘外部招招聘附：人人力资资源招招聘———信信息、、流程程管理理招聘需需求征征集招聘标标准人力资资源规规划分支机机构需需求信信息征征集招聘实实施管管理人数：：编制制信息息标准：：岗位位信息息共享享———员工工信息息和简简历信信息招聘流流程管管理附：人人力资资源培培训———信信息、、流程程管理理员工职职业生生涯规规：确定职职业生生涯领领域确定职职业生生涯等等级职业发发展道道路教育培培训计计划培训管管理岗位评评价