企业绩效考核评价程序

绩效考核与绩效管理一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。报酬工资能力工作年限

业绩（工作质量和工作数量）能力发挥态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）能力基本能力（知识、技能和体力）基本素质理解能力、判断能力、决断能力业务能力创造能力、筹划能力、开发能力表达能力、谈判能力、涉外能力领导能力、管理能力、统率能力能力结构2、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；D、考考核核不不仅仅仅仅是是针针对对员员工工的的，，而而更更重重要要是是针针对对管管理理者者的的，，因因为为：：*考考核核是是直直线线管管理理者者不不可可推推卸卸的的责责任任，，因因为为员员工工的的绩绩效效就就是是他他自自己己的的绩绩效效；；*认认真真组组织织考考核核不不仅仅体体现现了了管管理理者者对对员员工工、、自自身身和和组组织织的的负负责责精精神神，，而而且且反反映映了了管管理理者者自自己己工工作作态态度度。。因此此：：各各级级管管理理者者要要作作为为业业绩绩改改善善和和提提高高的的有有效效推推动动者者，，而而不不仅仅仅仅是是员员工工业业绩绩和和能能力力的的评评定定者者！！考核核的的目目的的总总结结1、通通过过正正确确的的指指导导，，强强化化下下属属已已有有的的正正确确行行为为和和克克服服在在考考核核中中发发现现的的低低效效率率行行为为，，不不断断提提高高员员工工的的工工作作执执行行能能力力和和工工作作绩绩效效；；2、为为晋晋升升、、工工资资、、奖奖金金分分配配、、人人事事调调整整等等人人力力资资源源管管理理活活动动提提供供可可靠靠的的决决策策依依据据；；3、强强化化管管理理者者的的责责任任意意识识，，不不断断提提高高他他们们的的管管理理艺艺术术和和管管理理技技巧巧，，提提高高组组织织的的管管理理绩绩效效；；4、通通过过对对考考核核结结果果的的合合理理运运用用，，营营造造一一个个激激励励员员工工奋奋发发向向上上的的积积极极心心理理环环境境；；5、为为雇雇员员的的职职业业生生涯涯发发展展提提供供切切实实的的基基础础和和公公平平的的机机会会，，使使他他们们始始终终保保持持不不断断受受雇雇的的能能力力。。二、、绩绩效效考考核核的的应应用用1、人人力力资资源源规规划划*提提高高考考核核，，为为组组织织提提供供总总体体人人力力资资源源质质量量优优劣劣程程度度的的确确切切情情况况，，获获得得所所以以人人员员晋晋升升和和发发展展潜潜力力的的数数据据，，以以便便为为组组织织的的未未来来发发展展制制定定人人力力资资源源规规划划；；2、招招聘聘和和选选择择*根根据据绩绩效效考考核核结结果果的的分分析析，，可可以以确确认认采采用用何何种种评评价价指指标标和和标标准准作作为为招招聘聘和和选选择择员员工工时时使使用用，，以以便便提提高高绩绩效效的的预预测测效效度度，，提提高高招招聘聘的的质质量量并并降降低低招招聘聘成成本本，，如如：：知识识经验验和和技技能能性格格及及其其他他心心理理品品质质3、人人力力资资源源开开发发*根根据据绩绩效效评评价价的的结结果果，，分分别别制制定定员员工工在在培培训训和和发发展展方方面面的的特特定定需需要要，，以以便便最最大大限限度度地地发发展展他他们们的的优优点点，，使使缺缺点点最最小小化化，，实实现现：：提高高培培训训效效果果，，降降低低培培训训成成本本；；实现现适适才才适适所所在实实现现组组织织目目标标的的同同时时，，帮帮助助员员工工发发展展和和执执行行他他们们的的职职业业生生涯涯规规划划；；4、报报酬酬方方案案的的设设计计与与调调整整*绩绩效效评评价价的的结结果果为为报报酬酬的的合合理理化化提提供供决决策策的的基基础础，，使使得得组组织织的的报报酬酬体体系系更更加加公公平平化化、、客客观观化化，，并并具具有有良良好好的的激激励励作作用用，，如如：：提薪薪的的标标准准和和提提薪薪的的方方式式；；奖金金的的标标准准和和分分配配方方式式；；为有有贡贡献献的的人人追追加加特特别别福福利利和和保保险险等等/5、正正确确处处理理内内部部员员工工关关系系*坦坦率率公公平平的的绩绩效效评评价价，，为为员员工工在在提提薪薪、、奖奖惩惩、、晋晋升升、、降降级级、、调调动动、、辞辞退退等等重重要要人人力力资资源源管管理理环环节节提提供供公公平平客客观观的的数数据据，，减减少少人人为为不不确确定定因因素素对对管管理理的的影影响响，，因因而而能能够够保保持持组组织织内内部部员员工工的的相相互互关关系系于于可可靠靠的的基基础础之之上上；；6、对对员员工工潜潜在在能能力力的的认认识识*员员工工潜潜在在能能力力的的状状况况是是组组织织预预测测员员工工未未来来工工作作绩绩效效的的重重要要方方面面。。组组织织的的未未来来发发展展，，在在很很大大程程度度上上依依赖赖员员工工我我潜潜在在能能力力。。*现现实实绩绩效效与与员员工工现现实实能能力力相相关关*未未来来绩绩效效往往往往取取决决于于组组织织中中员员工工的的潜潜在在能能力力绩效效管管理理系系统统绩效效考考核核卡卡能能力力开开发发卡卡适适应应性性卡卡1、业业绩绩考考核核情情况况1、能能力力开开发发目目标标（（计计划划））1、健健康康2、态态度度考考核核情情况况2、指指导导观观察察记记录录（（实实施施））2、性性格格、、兴兴趣趣3、能能力力考考核核情情况况3、评评定定明明细细书书（（督督导导））3、特特长长4、上上司司意意见见4、适适合合与与不不适适合合5、自自我我申申报报三、、绩绩效效评评价价程程序序1、确确定定绩绩效效评评价价的的目目标标不同同的的目目标标可可能能导导致致评评价价的的内内容容、、标标准准和和方方法法的的不不同同，，例例如如：：（（日日本本企企业业））奖金金业业绩绩调薪薪忠忠诚诚晋升升能能力力2、建建立立工工作作期期望望*建立立工工作作期期望望，，就就是是组组织织要要求求工工作作执执行行人人员员应应该该达达成成和和如如何何达达成成工工作作绩绩效效标标准准，，主主要要包包括括：：1）应该做做什么：：工作执执行人员员应该完完成什么么工作和和履行什什么职责责；2）应该遵遵循哪些些规章制制度、工工作程序序和操作作规程；；3）应该达达成什么么工作结结果，如如：A、工作的的质量，，包括：：*工作过过程的正正确性*工作结结果的有有效性*工作结结果的时时限性*工作方方法选择择的正确确性B、工作的的数量，，包括：：*工作效效率*工作总总量4）完成预预定绩效效应具备备哪些知知识、经经验和技技能，例例如：A、工作执执行人员员应具备备的专业业知识、、管理知知识和经经验的程程度；B、工作执执行人员员应具备备的技能能或能力力，如：：*组织协协调：包包括工作作分配、、内外关关系协调调等；*计划决策策：目标标分解与与资源分分配、计计划的周周密性与与可行性性等；*执行有有效：执执行效率率、执行行监督、、意外事事件处理理等；*人际交交往：有有效沟通通、合作作友善、、冲突处处理等；；*问题解决决：问题题发现及及时、判判断准确确、采取取解决问问题的方方法得当当等；*培训指指导：培培训开发发、工作作指导、、帮助下下属解决决问题等等；*下属激激励：公公平公正正、有效效授权、、团队意意识建立立、士气气激发技技巧等。。5）工作执执行中的的行为和和态度，，包括：：*敬业精精神、主主动工作作精神；；*敢于负负责、忠忠于职守守；*刻苦勤勤奋、勇勇于革新新；*率先垂垂范、以以身作则则；*实事求求是、扎扎实稳健健等。3、设计评评价体系系1）确定评评价责任任体系：：*自我评评价*同事评评价*上级评评价*下级评评价*服务对对象评价价*小组评评价（有有相关人人员组成成）不同的组组织文化化，选取取不同的的评价责责任人2）评价要要素的选选择例如，对对一个管管理者，，我们可可以考虑虑：A、命令、、指示的的准确性性；B、指示、、帮助的的程度；；C、工作水水平，包包括给下下属分配配工作的的难度、、工作量量、工作作条件等等；D、态度与与责任意意识等。。例一用于奖励励考核项目目现现场人员员职职能能人员管管理理人员业绩考核核40%60%80%态度考核核60%40%20%能力考核核000用于提薪薪考核项目目现现场人员员职职能人员员管管理人人员业绩考核核030%50%态度考核核80%40%20%能力考核核20%30%30%用于晋升升考核项目目现现场人员员职职能人员员管管理人人员业绩考核核20%30%50%态度考核核60%20%10%能力考核核20%50%40%例二考核项目目细细分分因素管管理理职能指指导职职能一一般职能能1、工作质质量25%20%0业绩2、逐个数数量25%10%0小计计50%30%01、纪律性性08%20%2、协调性性08%20%态度3、积极性性10%12%20%4、责任性性10%12%20%小计计20%40%80%1、知识技技能4%8%10%2、判断能能力6%5%10%能力3、筹划能能力5%5%04、交涉能能力5%5%05、指导管管理10%7%0小计计30%30%20%合计100%100%100%例三：零零售商推推销员1、上架品品种数（（报表））**2、产品展展示、宣宣传品张张贴、发发送（巡巡查）**3、信息反反馈（竞竞争对手手、库存存、作物物、虫害害）（报报表、巡巡查）**4、客户拜拜访次数数（电话话记录、、拜访记记录、巡巡查）**5、客户开开发（报报表）6、发货准准确性（（统计））*7、发货及及时性（（统计））*8、零售回回款率（（统计））*9、费用控控制（统统计）*10、协助销销售（进进货指导导、销售售指导、、销售商商培训））*11、客情关关系**12、退货率率（统计计）13、坏帐风风险控制制（报表表、统计计）14、工作态态度15、服从性性16、创意采采纳率（（统计））17、规则遵遵守（规规章制度度、行为为规范））**例四：区区域经理理1、销售额额**2、回款率率**3、市场预预测**4、合同管管理**5、市场策策划*6、业务风风险控制制*7、社会关关系维系系*8、费用控控制**9、新产品品推广*10、财务制制度执行行11、人员管管理**12、重点客客户管理理**13、信息反反馈14、发送及及货物管管理15、大客户户拜访16、退货率率*2）评价方方法选择择*相对评评价法，，包括：：A、交替排排列法B、因素排序法法C、配对比较法法D、强制分布法法A、交替排序法法（比较）B、因素排序法法（分因素比比较）C、配对比较法法D、强制分布法法绝对评价法A、生产记录法法B、定期检查法法C、推进法D、行动特征评评定法E、减分法F、关键事件法法G、叙述法H、作业标准法法I、图表尺度法法J、目标管理法法K、强制选择法法L、指导记录法法关键事件法*规定最有利和和最不利的记记录标准（限限度事例），，作为考核的的主要着眼点点，适合以奖奖惩为目的的的考核（操作作类）；*在日常工作作中记录并保保存限度事例例；*根据保存的的记录，对员员工进行评价价。叙述法*在进行考核时时，以文字叙叙述的方式说说明突出事实实，包括：用事实说明，，以往工作取取得了那些明明显的成果；；工作上存在的的不足和缺陷陷是什么；作业标准法*预先确定各项项作业的标准准，作为绩效效评价的客观观基础；*建立衡量作作业标准的方方法，并让员员工理解这些些标准与衡量量方法；*根据员工的的工作情况和和结果对照标标准进行评价价。图表尺度法*选择绩效评价价要素；*限定不同绩绩效等级的的的评价标准和和分数；*直接上级根根据图表对员员工进行评价价。目标考核法*根据下属能力力情况设定工工作业绩目标标；*将目标定量量化，确定衡衡量方法和绩绩效标准；*考核时按照照预定标准与与下属共同检检讨每一个目目标的完成程程度。强制选择法*选择绩效评价价因素，并对对每一个因素素进行不同达达成程度的描描述；*在考核时，，要求评价者者根据被考核核者的情况选选择最符合其其的描述；4、进行业绩评评价1）如何进行正正确评价A、强化原始记记录，帮助评评价质量B、对评价标准准形成一致的的理解C、为自己的主主观感觉寻找找事实和客观观依据。2）常见评价因因素的判断基基准A、工作过程的的正确性*优秀标准：：一贯遵循既既定的方针、、政策、程序序和方法注意有否以下下情况发生：：*未经批准擅擅自违反既定定的方针政策策；*破坏正常的的组织权利结结构，发生越越权、侵权行行为；*擅自改变规规定的程序和和方法等。B、工作结果的的有效性优秀的标准：：工作的结果果总是超过和和达到预期的的要求注意有否以下下情况发生：：*以某种借口口为由，达不不到预期的要要求；*存在返工、、投诉和有关关部门抱怨；；*需要经常指指导、监督和和控制，存在在对其工作不不放心的感觉觉等。C、工作方法选选择的正确性性优秀的标准：：总是能够选选择正确的工工作方法。注意有否以下下情况发生*在工作方法法选择方面经经常需要上级级指导，对自自己的职业能能力缺乏信心心；*因工作方法法选择不当而而造成工作的的失误或损失失等。D、工作效率优秀的标准：：总是能够在在规定的时限限内完成工作作注意有否以以下情况发生生*拖延工作具具有一贯性；；*完成工作需需要上级或相相关人员的不不断催促；*工作缺乏逻逻辑性，没有有条理性等。。E、工作数量优秀的标准：：承担明显超超过平均水平平以上的工作作量，并能同同时推行多项项工作。注意有否以下下情况发生*承担的工作作任务与大多多数人相仿；；*不能同时推推行多项工作作任务；*一旦工作数数量增加，工工作的质量产产生明显的恶恶化等。F、工作的改进进与改善瓯绣的标准：：主动改进工工作方法，不不断提高绩效效水平。注意有否以下下情况产生*墨守成规、、安于现状、、缺乏创新意意识；*缺乏改善工工作的热情和和有价值的建建议；*固执己见，，反对改革等等。G、统筹安排与与计划优秀的标准：：合理分配工工作，有效利利用资源。注意有否以下下情况发生*在工作分配配上出现职责责重叠，时间间安排发生冲冲突；*员工各种任任务与符合明明显不均衡；；*存在人浮于于事现象等。。H、知识优秀的标准：：拥有足以履履行各种职责责的专业知识识和管理知识识：注意有否以下下情况发生：：*因相关知识识欠缺而需要要频繁指导；；*难以理解和和把握上级意意图，造成因因理解困难而而产生的执行行不利等。I、经验和技能能优秀的标准：：在处理本职职责内工作时时总是得心应应手，无须指指导和帮助。。注意有否以下下情况产生*在履行工作作职责时经常常就具体问题题寻求指导和和帮助；*对处理常见见问题时经常常显得没有把把握；*在事务处理理过程中一贯贯缺乏主见；；*难以独立承承担一项完整整的工作等。。J、沟通能力优秀的标准：：善于选择适适当的过头方方式，对他人人的意图理解解准确，表达达流畅。注意有否以下下情况发生*不能根据客客观情况、对对象选择适当当的沟通方式式；*文字、语言言表达缺乏逻逻辑，以致他他人难以理解解；*无法准确理理解他人意图图等。K、解决问题能能力优秀的标准：：总是善于发发现问题，并并正确解决问问题。注意有否以下下情况发生*不能把问题题解决在萌芽芽状态；*不能正确把把握问题的本本质和产生的的原因；*不能选择正正确处理问题题的方法；*经常因问题题处理不当产产生抱怨等。。L、督导能力优秀的标准：：经常检查下下属工作进度度，指导和协协助下属解决决工作中的问问题，有效协协调下属的工工作关系，注注重培养下属属的工作能力力。注意有否以下下情况发生*经常抱怨下下属工作开展展不利；*经常抱怨下下属工作能力力不足；*不能准确把把握下属工作作进度和存在在的问题等。。M、责任意识优秀的标准：：忠于职守，，尽职尽责，，积极主动，，实事求是，，工作扎实。。注意有否以下下情况发生*强调客观理理由，推脱应应负的责任；；*好大喜功，，言过于实；；*畏惧困难，，不敢承担富富有挑战性的的工作；*牢骚满腹，，抱怨重重；；*把问题简单单上缴，提不不出有价值的的建议。N、个人品格优秀的标准：：自信、友善善、公正无私私、乐于助人人。注意有否以下下情况发生*没有主见，，人云亦云；；*语言粗鲁，，怪话连篇，，经常使用讽讽刺性语言；；*缺乏同情心心，在力所能能及的范围里里坐视他人的的困难等。3）评价过程中中常见的问题题A、要面向未来来，而不是追追究既往；B、关注事实依依据，不能仅仅凭自己的感感觉；C、注意考核记记录，以便进进行绩效面谈谈和日后的绩绩效指导；D、避免评价的的主观效应，，如：*过去记录的的影响（有利利和不利的方方面）；*宽容与自己己见解、性格格相同的人；；*近期效应的的影响；*盲点效应；；*无怨言偏差差；*完美主义；；*友朋效应；；*自我比较效效应等。考核结果的修修正A、宽严修正：：为了避免各部部门主管在把把握评价标准准时宽严不同同，因此，需需要对评价结结果进行统计计修正；B、部门修正：：由于各部门确确实存在绩效效方面的差异异，因此必须须在宽严修正正的基础上进进行部门修正正，以确保公公平。5、绩效面谈1）绩效面谈的的目的*对考核的结结果形成一致致的看法；*既承认员工工的优点，又又指出存在的的不足*对下下一阶段工作作的期望达成成一致的协议议；*讨论并制定定双方都能接接受的绩效改改进计划等。。2）面谈中应应注意的问题题*建立彼此信信任的相互关关系，形成有有利的面谈气气氛；*清楚说明考考核和面谈的的目的是培养养和发展员工工自己；*鼓励对方讲讲话，考核者者要多听，不不要打岔或只只顾表达自己己的看法；*注意对方的的感情，避免免发生对立情情绪和产生冲冲突；*集中绩效本身身而回避性格格问题；*集中未来而而不是追究既既往；*优缺点并重重，突出优点点和对未来工工作绩效的期期望；*以积极的方方式结束面谈谈，焕发出员员工的激情与与壮志等。5、绩效改进计计划1）确定绩效改改进目标，包包括：*工作绩效改改进目标*个人能力提提升目标注意：目标要具体，，难度要适当当；容易改的先改改，容易见效效的先改。2）拟订具体的的行动方案，，包括：*阅读指定的的书籍、报刊刊和杂志等；；*参加脱产的的培训和经验验交流活动；；*在职培训活活动；*实际观摩与与指导活动等等。3）明确资源方方面的保障*确定需要哪哪些外部资源源和内部资源源，并予以保保障，这些资资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度度等4）明确未来评评估改进计划划完成情况的的方法例如：员工：：客户代表绩效改进项目目：增强“客户导导向意识”具体行动措施施1：在未来6个月中，与职职责范围内的的每位客户通通电话，并对对客户反映的的情况做出记记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和和反馈，客户户的反馈意见见具体措施2：通过参加培训训和在工作中中向“客户导导向”意识强强的同事学习习，提高年度度考核中“客客户意识”一一项的得分。。资源保障：上司，同事，，人力资源部部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客客户意识”的的评价得分是是否有所提高高。6、绩效改进指指导1）分析绩效改改进指导需求求*明确绩效改改进项目的先先后次序*各绩效改进进项目的关键键点*各绩效改进进项目的最佳佳时机2）拟订指导计计划*评估下属的的学习风格*选择学习活活动*准备指导计计划3）执行指导计计划*与下属保持持深入沟通，，发挥下属的的绩效改进的的主动性*营造有利的的学习环境，，包括管理者者的指导技巧巧、员工的学学习条件和其其他人的有效效配合等。4）评估绩效指指导成效*指导目标是是否达成*是否需要进进一步的指导导*对下属的辅辅导是否有效效*下属在指导导过程中有什什么反映*下属下一阶阶段的发展需需求是什么*有哪些需要要改进的地方方*还需要进行行哪些指导等等四、绩效评价价举例销售人员术语解释：有效访问率=有效访问次数数/访问总次数访问客户停留留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发发率=潜在客户件数数/潜在客户访问问数竞销率=同业（他人））承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数数一般管理能力力因素1、对下属的评评估能力2、对细节的用用心程度3、对下属的训训练4、一般沟通技技巧5、对事件、资资讯的分析6、与人相处的的自信心7、创造性8、决策的风格格9、工作的授权权与督导10、自我敬业态态度11、下属敬业态态度12、资讯掌控能能力13、推动工作的的效率14、面谈技巧15、领导风格16、会议主持能能力17、判断能力18、会议投入程程度19、谈判技巧20、自我目标设设定21、对下属的期期望22、个人文书控控制能力23、个人的外在在风度24、讲演风格25、阅读速度和和理解技巧26、撰写报告的的能力27、选聘人才28、推销技巧29、电话沟通技技巧30、个人时间管管理31、口头简报技技巧32、驾御下属技技巧33、冲突处理34、问题解决能能力35、协调能力36、现场激励技技巧成功管理人员员的特征1、果断性2、决策能力3、外交手腕4、积极性5、正直性6、热忱性7、公正性8、坚定性9、前瞻性10、稳定性11、领悟力12、判断力13、领导力14、信赖感15、自信心16、自制力9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。02:26:1402:26:1402:2612/31/20222:26:14AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2202:26:1402:26Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:26:1402:26:1402:26Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:26:1402:26:14December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20222:26:14上上午午02:26:1412月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:26上上午12月-2202:26December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/312:26:1402:26:1431December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:26:14上午2:26上上午02:26:1412月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结