企业绩效管理培训

绩效管理主讲人:王奇珍博士浙江大学管理学院微博王奇珍博士简历

瑞士维多利亚大学工商管理博士（DBA）、北京师范大学国际关系与政治学院公共管理博士（DPA），北京大学公共关系管理中心研究员，北京大学、浙江大学、北京师范大学客座教授。曾在华强、华为、凯仕琳（德资）等多家中外大型企业担任人力资源总监、常务副总等高级管理职务；有十八年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作实战经验；曾被评为中国100名杰出企业文化先进工作者，中国企业教育百强培训师，中国年度杰出人力资源经理,是中国企业文化专家委员会委员，中国人力资源专家委员会委员。培训提纲第一部分绩效管理体系的意义和重要性

1.绩效管理与人力资源管理

2.绩效管理中的角色分工

3.绩效管理流程第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分答疑企业战略与人力资源PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划绩效管理与人力资源管理职位描述员工选聘人力资源开发绩效管理薪酬管理目标计划职位评估组织分析

绩效管理目的推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步长远发展意义战略意义促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工人力资源经理直线经理推广绩效管理体系的必备要素人员组织信息培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性

第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑绩效管理常用方法6,目标管理（MBO）5,行为观察量表（BOS）4,行为定位等级评价法(BARS）3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)6，目标管理理（MBO）目标管理又又叫成果管管理，其目目的在于结结合员工个个人目标和和组织目标标，改进绩绩效考核，，形成有效效的激励。。6，目标管理理（MBO）---步骤6，目标管理理（MBO）---举例：技术术支持部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析协助销售进行谈判达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天提前15天为销售小组提供建议书结果目标6，目标管理理的优点（MBO）有利于工作作行为与组组织整体目目标一致实用且费用用低为控制提供供明确的标标准有利于沟通通有利于更好好的开发人人力资源减少工作中中的冲突和和紊乱提供更好的的目标评价价准则更准确地判判别什么是是需要解决决的问题促进人才的的发展和提提高使工作任务务和人员安安排一致6，目标管理理的缺点（MBO）运气？？？？不可控制因因素？？？？短期行为？？？？绩效标准因因雇员不同同而不同培训议题第一部分绩绩效管管理体系的的意义和重重要性第二部分绩绩效管管理常用方方法介绍第三部分关关键业业绩指标制制定的基本本方法1.关键业绩指指标（KPI）的定义和和价值2.关键业绩指指标分类3.关键业绩指指标的选择择标准第四部分平平衡记记分卡在绩绩效管理中中的应用第五部分工工作目目标的设定定第六部分绩绩效合合同第七部分绩绩效面面谈技巧第八部分答答疑关键业绩指指标（KPI）的定义关键业绩指指标(KeyPerformanceIndex)是用来衡量量某岗位工工作业绩表表现的量化化指标，是是绩效合同同的重要要组成部分分定义关键业绩指指标分类

界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力

资产盈利效率

现金获利能力

盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

成本控制

收入管理

质量安全环保管理

资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力

岗位聘用

考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度基于企业的的整体业务务战略设定定与业务单位位的经营目目标相关与任职人岗位位职责直接相相关体现各岗位工工作重点确保可衡量关键业绩指标标的选择标准准关键业绩指标标的设计来源源关键业绩指标标的收集与创新KPI设计的三种思思路1、外部导向法法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法（（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准准的意思；Benchmarking基准化就是在在组织中不断断学习、变革革与应用这种种最佳标杆的的过程。标杆基准法是是企业将自身身的关键业绩绩行为与最强强的竞争企业业或那些在行行业中领先的的、最有名望望的企业的关关键业绩行为为作为基准进进行评价与比比较，分析这这些基准企业业的绩效形成成原因，在此此基础上建立立企业可持续续发展的关键键业绩标准及及绩效改进的的最优策略的的程序与方法法。标杆基准化的的操作程序1、详细了解企企业关键业务务流程与管理理策略，从构构成这些流程程的关键节点点切入，找出出企业运营的的瓶颈，从而而确定企业基基准化的内容容与领域。2、选择与研究究行业中几家家领先企业的的业绩，剖析析行业领先者者的共性特征征，构建行业业标杆的基本本框架。3、收集资料和和数据，深入入分析标杆企企业的经营模模式，从系统统的角度剖析析与归纳其竞竞争优势的来来源（包括个个体行为标杆杆，职能标杆杆，流程标杆杆与系统标杆杆），总结其其成功的关键键要领。标杆基准化的的操作程序4、将标杆企业业的业绩与实实践与本企业业的业绩进行行比较与分析析，找出绩效效水平上的差差距，以及在在管理实践上上的差异。5、沟通与交流流。6、采取行动。。7、将标杆法作作为一个持续续的循环过程程，每一实施施阶段都要进进行总结、提提炼，发现新新的情况和问问题及时进行行改进。8、将标杆基准准融入企业日日常管理工作作之中，使之之成为一项固固定的绩效管管理活动持续续推进。2、内部导向法法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定培训议题第一部分绩绩效管理体体系的意义和和重要性第二部分绩绩效管理常常用方法介绍绍第三部分关关键业绩指指标制定的基基本方法第四部分平平衡记分卡卡在绩效管理理中的应用第五部分工工作目标的的设定第六部部分绩绩效合合同第七部部分绩绩效面面谈技技巧第八部部分答答疑又称综综合记记分卡卡，是是美国国哈佛佛商学学院的的教授授卡普普兰（（RobertS.Kaplan）与复复兴全全球战战略集集团总总裁诺诺顿（（DavidP.Norton）于上上世纪纪90年代经经过与与在绩绩效测测评方方面处处于领领先地地位的的12家公司司进行行的为为期1年的项项目研研究，，共同同开发发的一一种绩绩效测测量方方法，，该方方法从从四个个方面面关注注企业业绩效效：客客户方方面、、内部部经营营过程程方面面、学学习与与成长长方面面与财财务方方面。。3、综合合平衡衡记分分卡1、传统统财务务模式式的缺缺陷A、偏重重有形形资产产的评评估和和管理理，对对无形形资产产和智智力资资产的的的评评估与与管理理显得得无力力。如如：优质的的服务务顾顾客客忠诚诚程度度雇员技技能对对市市场反反映的的灵敏敏干劲和和灵活活性员员工的的满意意度平衡记记分卡卡问题题的提提出B、传统统财务务衡量量仅满满足以以投资资促成成长的的工业业时代代，而而不能能有效效满足足信息息时代代。因因为：：工业化化时代代：输出的的一致致化和和转化化过程程的标标准化化导致致公司司能力力的提提高和和顾客客关系系的改改善，，通过过提高高投资资便可可做到到；信息时时代：：输出的的个性性化导导致转转化过过程多多样化化，因因此需需要雇雇员适适应非非固定定程序序的能能力、、供应应商的的支持持、柔柔性制制造工工艺、、迅速速的新新技术术的采采用、、对不不断革革新的的热情情等。。传统财财务不不能完完成这这一过过程的的指导导和评评价平衡记记分卡卡问题题的提提出C、传统统财务务作为为对以以往业业绩的的衡量量方法法，而而平衡衡记分分卡则则采用用了衡衡量企企业未未来业业绩的的驱动动因素素的方方法，，具有有战略略管理理的功功能。。平衡记记分卡卡问题题的提提出战略性性的平平衡记记分卡卡战略与与设想想内部经经营过过程我们应应对哪哪些业业务过过程进进行改改进？？如何何使内内部经经营过过程能能够有有效地地满足足目标标客户户的需需求，，提高高客户户满意意度？？目标评评估指指标计计划财务在以客客户需需求为为导向向的今今天，，要在在财务务方面面取得得成功功，我我们应应向股股东们们展示示什么么？目标评评估指指标计计划学习与与成长长要想实实现公公司战战略目目标，，我们们将如如何保保持公公司团团队的的应变变能力力？目标评评估指指标计计划客户要想实实现公公司的的战略略目标标，首首先要要明确确目标标市场场是什什么？？应如如何争争取目目标客客户？？目标评评估指指标计计划平衡记记分卡卡作为为业绩绩评估估系统统的主主要思思考在在于：：*协协调各各种根根本不不同的的战略略指标标之间间的平平衡，，努力达达到目目标的的一致致；*鼓鼓励员员工按按照企企业的的最大大利益益努力力工作作；*凝凝聚组组织，，增加加沟通通。平衡记记分卡卡的设设计思思想包括：：1）精确确反映映影响响公司司战略略成功功的主主要因因素2）揭示示每个个指标标之间间的因因果联联系，，指明明非财财务指指标如如何影影响长长期财财务目目标3）指标标包括括：成果和和驱动动指标标财务和和非财财务指指标内部和和外部部指标标平衡记记分卡卡的设设计思思想成果指指标：：用以说说明战战略结结果，，一般般属于于“滞后指指标”，它告告诉管管理人人员发发生了了什么么驱动指指标：：属于“超前指指标（（或领领先指指标））”，它揭揭示实实施战战略时时关键键领域域的进进展，，并用用以影影响组组织中中的行行为。。例如：：成果指指标：：毛利利额驱动指指标：：鼓励励员工工特别别关注注毛利利额，，并努努力于于毛利利额的的增长长，最最终导导致成成果指指标的的实现现。成果和和驱动动指标标的平平衡驱动因因素新产品品投放放数量量生产周周期客户满满意度度交叉销销售率率结果销售收收入单位销销售费费用净利润润驱动因因素与与结果果的平平衡各个层层次平平衡记记分卡卡战略略的指指标体体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率财务指指标税后利利润单位销销售费费用每股收收益非财务务指标标员工流流动率率客户满满意度度新客户户增长长率及时交交货率率财务指指标与与非财财务指指标的的平衡衡优秀的的企业业大都都注重重外部部指标标，因因为内内部指指标相相对稳稳定、、良好好；而而提升升企业业的核核心竞竞争力力，必必须在在稳定定良好好的内内部指指标基基础上上提高高对外外部指指标的的关注注。外部指指标：：如顾客客满意意度、、产品品的市市场形形象、、顾客客忠诚诚度（（重复复购买买）、、企业业的社社会声声誉等等。内部指指标：：产品质质量、、产量量、员员工满满意度度、变变革的的力量量、职职业安安全、、对市市场的的反应应速度度等。。内部和和外部部指标标的平平衡内部环环境人员流流失率率交货期期单位销销售费费用存货周周转率率外部环环境市场占占有率率客户满满意率率客户保保有率率经营领领域内部和和外部部指标标的平平衡平衡记记分卡卡的四四个纬纬度财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织利润运作成成本销售Financial财务客户满满意Customer客户流程优优化InternalManagementProcess内部管管理员工建建议员工士士气,能力力员工工学学习习和和创创新新平衡衡记记分分卡卡不同同纬度度间间的联联系系指标标间间的的相相互互关关系系财务务指指标标客户户指指标标内部部流流程程指指标标创新新与与发发展展指指标标建立立良良好好的的品品牌牌形形象象更多多的的收收益益培训训一一流流的的员员工工建立立销销售售文文化化提高高信信息息技技术术使使用用率率提高高利利润润率率提高高销销售售收收入入提高高按按时时交交货货率率提供供个个性性化化产产品品推出出创创新新性性产产品品低成成本本结结构构降低低单单位位成成本本加强强预预算算管管理理发展展供供应应商商合合作作缩短短开开发发周周期期开发发创创新新性性产产品品推销销新新产产品品1.1、财财务务效效益益状状况况指指标标1.2、衡衡量量资资产产运运营营状状态态指指标标1.3、衡衡量量偿偿还还债债务务的的指指标标1.4、衡衡量量发发展展能能力力的的指指标标一、、财财务务方方面面一、、财财务务方方面面1.5、常常用用其其他他财财务务指指标标投资资回回报报率率=资本本周周转转率率/销售售利利润润率率资本本保保值值增增值值率率=期末末净净资资产产/期初初净净资资产产社会会贡贡献献率率=工资资+利息息+福利利保保险险+税收收+净利利总资资产产贡贡献献率率=（利利润润+税金金+利息息））/平均均资资产产总总额额*12/累计计月月数数全员员劳劳动动生生产产率率=工业业增增加加值值/员工工数数*12/累计计月月数数产品品销销售售率率=销售售产产值值/生产产总总产产值值附加加价价值值率率=附加加价价值值/总产产值值成长长期期特特点点：：开发发和和改改进进新新产产品品和和服服务务建设设和和扩扩大大生生产产设设施施，，加加大大生生产产能能力力；；培养养和和发发展展客客户户建设设销销售售网网络络增强强经经营营能能力力消除除因因快快速速成成长长而而带带来来各各方方面面的的瓶瓶颈颈一、、财财务务方方面面----不同同阶阶段段的的指指标标变变化化成长长期期的的企企业业现现金金流流可可以以是是负负的的，，投投资资回回报报率率也也很很低低。。因因此此，，处处于于成成长长期期的的企企业业，，其其财财务务指指标标以以收收入入增增长长为为主主：：收入入增增长长率率目标标市市场场份份额额的的增增长长率率客户户群群体体增增长长率率各地地区区销销售售增增长长率率一、、财财务务方方面面----不同同阶阶段段的的指指标标变变化化维持持期期企企业业，，一一般般采采取取与与获获利利能能力力相相关关的的财财务务指指标标。。例如如：：保持持经经常常收收入入和和毛毛利利稳定定的的资资本本回回报报率率稳定定的的投投资资回回报报率率使现现金金流流最最大大化化一、、财财务务方方面面----不同同阶阶段段的的指指标标变变化化处于于收收获获期期的的企企业业，，其其财财务务目目标标是是注注重重现现金金流流动动。。一一般般采采取取：：促使使投投资资回回报报率率的的增增长长增加加经经营营收收入入提高高经经济济附附加加价价值值一、、财财务务方方面面----不同同阶阶段段的的指指标标变变化化平衡记分分卡–财务指标标举例收入增长长降低成本本/提高生产产率资产利用用率/投资战略略不同产品品的销售售增长率率来自新产产品、新新服务和和新客户户的收入入增长人均营业业收入额额经济附加加值投资额(占销售额额的%)研发(占销售额额的%)目标客户户群占有有率交叉销售售产品新用用途开发发后的收收入增长长客户和产产品线的的赢利能能力客户和产产品线的的赢利能能力不能带来来利润的的客户比比例与竞争者者成本比比较成本下降降率间接费用用(占销售额额的%)营运资本本周转率率(现金–现金的循循环)投入资本本回报率率资产利用用率单位成本本(产品的单单位成本本、每项项交易的的单位成成本)回收期收成期保持期成长期企业所处生命周期战略性财财务管理理有三个个重点：：1）收入的的增长成长期：：按部门门划分的的销售毛毛利增长长率、从从新产品品、服务务和客户户中得到到毛利增增长率维持期：：目标客客户销售售毛利的的增长率率、新产产品或服服务增加加百分比比收获期：：客户利利润率、、非盈利利客户百百分比一、财务务方面----设计重点点2）降低成成本，提提高生产产率成长期：：收入的的增长/员工成本本的增长长维持期：：与竞争争者的成成本比、、成本降降低率、间接接开支降降低率收获期：：单位成成本的降降低一、财务务方面----设计重点点3）资产利利用和投投资战略略成长期：：投资占占销售额额的百分分比（投投资回收收率）、、研发占占销售额额的百分分比维持期：：货币转转化为货货币的周周期（资资金投入入到货款款回笼的的周期））、重要要资产的的利用率率收获期：：增加回回报、减减少投入入一、财务务方面----设计重点点客户角度度主要关关注以下下五个客客户相关关指标：：客户满意度市场份额获利率客户获得率客户维持率这一企业业业绩关关键指标标会驱动动其他客客户考核核指标二、客户户方面从绝对或或相对意意义上，，评估业务务部门吸吸引或反反映了了业务部部门销售售市场赢得新客客户或业业务的的的业务务比例（（以客户户数量比例。、、销销售额、、销售量量的单位位来计量））在扣除支支持某一一客户所所从从绝对对或相对对意义上上，记需的独特特开支外外，评估估录录业务务部门保保留或维维持客一个客户户或一个个部门的的户户现有有关系的的比例净利润根据价值值范围内内的具体体业绩标准来评评价客户户的满意意程度市场份额额客户获得得率客户维持持率从客户处处所获得的利润润率客户满意意度二、客户户方面A.目标顾客客市场细细分有些经理理人反对对挑选目目标顾客客做为细细分，，他们对对顾客来来者不拒，，存心取取悦所有有的人，，最后往往往得不不到任何何人的欢心。B.策略的本本质应该该是“有有进有退退，有所所为，有有所不为为”。二、客户户方面满足顾客需求三、企业业内部流流程方面面辨别市场创造产品和服务务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程程营运流程程售后服务务流程内部价值值链第一阶段段--创新流程程（长波波）第二阶段段—营运流程程（短波波）第三阶段段--售后服务务流程1.发觉顾客客新出现现的或潜潜在的需需求2.然后创造造产品和和服务来来满足这这此需求求1.制造并速速度产品品和服务务给顾客客1.后继为顾顾客效劳劳三、企业业内部流流程方面面收支平衡衡时间的的量度061216182430323642110100$10000准备上市市的时间间研发产品品或服务务市场调查投资利润营收收支平衡衡时间（（BET）累计成本本和营收收时间（月月）开发后至至收支平平衡企业内部部流程构构面第一阶段段--创新流程程产品开发发流程的的量度1.成果量度度1.1上市时间间2.绩效驱动动因素2.1产品初次次设计即即完全符符合规格格的比例例2.2产品初次次设计至至量产的的变更设设计次数数2.3设计错误误造成的的损失占占营收的的比例3.收支平衡衡时间（（break-eventime,BET）3.1用来衡量量产品开开发周期期的效能能3.2BET计算产品品从开发发到上市市，并产产生利润偿付付开发成成本为止止，共需需的时间间3.3强调产品品开发效效率3.4强调获利利能力（（销售利利润>开发成本本）3.5强调时间间，抢先先推出/加快回收收Q.如何区别别何种产产品真正正创新？？A.衡量新产产品的毛毛利递增式产产品是现现有产品品线的简简单延伸伸，寿命短，，通常不不到五年年创新产品品或服务务可享较较长的生生命周期期企业内部部流程构构面第二阶段段--营运流程程衡量指标标一般服务务业顾客客服务的的周期时时间很长长，但实实际加工工时间却却非常短短衡量流程程的品质质---制造业每百万个个产品的的不良率率<DPM>良品率4.2.1.3废料料率4.2.1.4废品品率4.2.1.5重作作率4.2.1.6退货货率衡量流程程的品质质---服务业让顾客久久候提供错误误资讯/造成顾顾客的损损失4.2.2.3拒绝绝或耽搁搁顾客使使用服务务4.2.2.4不能能满足顾顾客的要要求或完完成交易易4.2.2.5不尊尊重顾客客4.2.2.6沟通通不良Q如何衡量量一个品品质计划划是否成成功？A不能只看看出厂成成品的品品质，因因已经历历经无数资的的检验和和返工，，正确的的衡量应应是依顾客客要求规规格，严严密检视视合格率率变化，，并且且一次次就完完成顾顾客的的需求求企业内内部流流程构构面第三阶阶段--售后服服务流流程1.售后服服务内内涵1.1保修期期和修修理工工作故障回回应速速度周周期时时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率一次成成功率率流程效效率使用资源的成本1.2瑕疵和和退货货处理理1.3付款手手续衡量产产品或或服务务速交交后到到顾客客付清清尾款款的时时间低成本本结构构–持续降降低单单位成成本并并提高高预算算控制制水平平推出新新产品品–以比竞竞争对对手更更低的的费用用和更更快的的速度度开发发新市市场和和新产产品单位成成本降降低到到345元(包括仓仓储费费用、、材料料成本本、人人工成成本、、质量量成本本、和和办公公费用用等等等)部门预预算执执行差差异在在5%以内进入中中试阶阶段的的新产产品数数量达达到5个将新产产品开开发周周期缩缩减到到18个月参与新新产品品开发发合作作的供供应商商数量量达3家战略业绩目目标三、企企业内内部流流程方方面四、平平衡记记分卡卡–学习与与发展展学习与与发展展主要要跟踪踪三个个核心心考核核指标标，他他们是是平衡衡记分分卡前前述三三个方方面取取得出出色成成果的的基础础。留住员员工员工生生产率率结果员工满满意度度技术基基础员工技技能与核心心能力力企业文文化员工满满意，，则能能留住住员工工同时时能提提高生生产率率1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道6.量度策略性职位的适任率四、学学习与与成长长方面面—策略职职位适适任率率制定技技能发发展策策略以以建立立职位位晋升升管道道第1级资资深（（大师师级））第2级熟熟手（（干练练级））第3级半半熟熟手（（技师师级））第4级生生手（（学徒徒级））四、学学习与与成长长角方方面战略业绩目目标能够使使用LAN的职员比比例达达到95%通过网网络和和信息息技术术为客户服服务人员提提供99.5%的客户户信息息和产产品信息所有职职员都都能够够通过过为期期三天天的培训以以推行行“以客户户为中中心”的理念念战略技技能职员掌掌握率率达到到20%信息技技术–持续不不断地地通过过信息息技术术的应应用获获得竞竞争优优势建立以以客户为为中心心的企企业文文化–在职员员中建立立一种种超越越客户期望的的工作作热情情在职员中发展展战略略技能能和核核心竞竞争能能力学习习与与发发展展指指标标举举例例1、顿悟悟2、沟通通3、共识识财务务为了财财务成成功，，我们对对股东东应如如何表现现？顾客客为了达达到愿愿景，，我们对对顾客客应如如何表现现？内部流流程为了满足顾顾客和股东，哪些些流程必须表现卓卓越？学习和成长长为了达到愿愿景，我们如何维维持改变和改进的的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标标）4.驱动因素（领先指标标）为何需要改变？4、衡量量5、检讨讨6、回馈馈组织目标个人目标薪资奖酬人力资源作业流程绩效衡量系统定期检讨短/长期绩效系统支援检讨如何继续改变？7、规划划8、执行行设计绩效衡量系统确认作业流流程确认人力资资源确认绩效目目标组织架构工作分析职位说明职位评价人力需求修订内部管理规则

人力盘点PDP人格特质

JOBSCAN

工作行为模组

LBA领导特质

人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入入参考案案例：：美国国XYZ公司建建立并并实施施平衡衡记分分卡过过程时间表(月)行动1-3解释设想：公司高级管理层小组一起工作3个月，把普通设想变成了战略，并制定了公司的平衡记分卡。4–52.向中级管理层宣传这种战略：学习并讨论新战略。63-A.取消非战略性投资：公司平衡记分卡通过明确战略顺序，找出对战略没有帮助的现行项目。3-B.

进行公司改革计划：对不符合公司新的战略的流程、制度进行改革。在业务部门准备其记分卡时制定改革计划。6-94.制定业务部门的平衡记分卡：依据公司记分卡，制定部门记分卡。时间表(月)行动9-115.审查部门记分卡：首席执行官和公司其他高级管理层人员负责审查。审查可以使首席执行官参与制订部门的战略。126A.修改设想：对部门的平衡记分卡的审查找出了最初的公司战略中没有包括的几个跨业务部门的问题。公司的记分卡得到更新。6B.向全公司宣传平衡记分卡：一年结束时，管理班子如果对这一战略方法感到满意，才向全公司宣传记分卡。(第12个月及以后)13-147.建立个人业绩目标：从部门主管到公司最高管理层把他们的个人目标和奖励政策同他们的平衡记分卡联系起来。参考案案例：：美国国XYZ公司建建立并并实施施平衡衡记分分卡过过程时间表(月)行动15-178.更新长期计划和预算：依据公司经营战略制订长期经营计划并定期对其更新。对年度经营计划制订预算并定期调整。189.进行月度/季度审查：在公司批准了部门的记分卡后，月度的审查过程就开始了。季度审查是对月度审查的补充，它更侧重于解决战略性的问题。(第18个月及以后)25-2610A.进行年度战略审查：战略更新，即主管委员会列出10个战略问题，要求每个部门对每个问题提出自己的立场，这是更新其战略和记分卡的前奏。10B.把每个人的业绩同记分卡联系起来：要求所有职员把他们个人的目标同记分卡联系起来；公司的奖励政策也同记分卡联系在一起。参考案案例：：美国国XYZ公司建建立并并实施施平衡衡记分分卡过过程业绩考核指标参考权重

财务角度：

22%目标合同额、利润增长营销、研发费用<=预算应收帐款周转天数权益净利率(ROE)客户角度：22%新方案占项目收入%、项目按计划验收率大客户市场份额增长率(X%)、新增客户/市场数量客户满意度个人业绩评评估样表业绩考核指标参考权重

内部流程角度：34%研发项目市场化率技术认证/专利项目故障率、项目按计划完工率、合作项目率、项目成本控制交叉销售率

学习与发展角度：22%核心员工流失率关键岗位空缺填补天数人均销售收入员工培训课程设置员工满意度(人员收入增长率等)个人业绩评评估样表培训议题第一部分绩绩效管管理体系的的意义和重重要性第二部分绩绩效管管理常用方方法介绍第三部分关关键业业绩指标制制定的基本本方法第四部分平平衡记记分卡在绩绩效管理中中的应用第五部分工工作目目标的设定定第六部分绩绩效合合同第七部分绩绩效面面谈技巧第八部分答答疑岗位工作职职责界定关键绩效指指标选择工作目标设设定分配权重检查内部一一致性关键目标所需信息参与人工作目标设设计流程工作目标设设计——预算处处长长工作目标标1.明确列举必必须执行的的任务。.2.指出每项工工作的目的的或目标。。.3.分析任务并并归类相关关任务。.4.简要描述各各部分的主主要责任。。最多以两两句话描述述。5.指出工作频频率，可能能的情况下下，说明佔用时间的比比率。6.合并相关行行为并加以以标题以便便参考。职责说明步步骤职责说明结结构职责说明可可分三部分分：行为动词制定，建议议，检查，，确保，表表达，联络络目的为谁，什么么最终结果什么结局职责说明主要的职责责说明一旦旦确定，返返回到工作作目的重新新阅读。是是否正确地地归纳了工工作？如果果没有正确确地总结了了工作，则则重新检讨讨，重写职职责说明。。阅读主要的的职责，并并问以下问问题：他们表达的的清楚，简简明吗？他们精确地地概括了工工作吗？关键业绩指指标及权重重绩效标准1.速度（50%）•每年推出的的新产品（个）•同类新品的的上市时间间与竞争企企业相比，不晚于于（天）或者要要早于（天）2.成功率（30%）•新产品的销销售收入（万元）•销售收入大大于（万元）的新新品不低于（个）3.研发费用（（20%）•研发费用预算工作目标设设计——研发中心工作目标设设计的原则则（SMART）SMART原则Specific：明确的Measurable：可衡量的的，可评估估的Action-oriented：有行为导导向的Acceptable可达成的Realistic：切实可行行的TimeandResourceconstrained：受时间和和资源限制制的工作目标设设计的原则则（举例））制定继任计计划：在2000年底，对50个职位制定继继任计划引入各种培训课程：：在年内至至少举行10种不同类型的的培训课程程，并达到到90%的满意度及时递交设计报报告：在对对部门进行行审计后一周内递交审计报报告明确具体？？可衡量？可实现？与企业成功功紧密相关关？常用的衡量量指标有哪哪些？数量指标：：例完成数量质量指标：：例满意率、差差错率时间指标：：例在什么时间间内完成什什么、回应应时间成本指标：：例绝对值、降降低率目标设定窍窍门目标设定练练习培训议题第一部分绩绩效管管理体系的的意义和重重要性第二部分绩绩效管管理常用方方法介绍第三部分关关键业业绩指标制制定的基本本方法第四部分平平衡记记分卡在绩绩效管理中中的应用第五部分工工作目目标的设定定第六部分绩绩效合合同1.绩效合同的的定义及及目的2.绩效合同的的设计流流程3.绩效合同的的设计原原则第七部分绩绩效面面谈技巧第八部分答答疑绩效合同的的定义及目目的绩效合同又又称个人绩绩效合约PersonalPerformanceContract：PPC简单地说，，PPC是指雇员与与其经理签签订的书面面协议，记记录在一段段具体的时时间内必须须取得的成成绩，而所所取得的成成绩应该对对雇员和公公司都有利利。中层以上管管理人员与与上级就应应实现的工作/业绩订立的的正式书面面协议定义公司司各管理层层的主要考考核方面及关键键业绩指标标、工作目目标设定确定各主主要考察内内容的权重重参照历史史业绩及未未来策略重重点设定业绩需需达标准参与决定定任职人薪薪酬与非物物质奖惩绩效合同是是目的绩效合同的的定义及目目的绩效合同的的样本形式式必备要素（（栏目）：：主要工作职职责目标行动计划潜在障碍/需要的资源源权重特殊罚分因因素：不可犯的错错误，可能能扣除全部部得分额外加分因因素特殊情况，，上级的上上级审批最多10%可能由人力力部综合平平衡自评：百分分制终评三方签字绩效合同的的样本形形式季度计划/考核表姓名：岗岗位：部部门：： 日期期：主要工作目目标权重考核标准资源支持承承诺上级评分100%计划确认签签字：本人人上级（评分*权权重）=考核得分考核表样例例实施/行动计划1.2.3.4.行为/表现考核表表考核项目参照标准上级评分说明确认签字：：本人上级考核表样例例1.对客户提出出的需求不不做响应。。2.在上上级级要要求求下下，，为为客客户户解解决决问问题题。。3.对客客户户意意见见及及时时做做出出反反应应。。4.主动动征征询询客客户户需需求求和和感感受受。。5.服务务超超乎乎客客户户期期望望。。客户户导向向团队队合作作1.不进进行行必必要要的的沟沟通通，，自自主主行行事事。。2.征求求成成员员的的意意见见，，不不固固执执己己见见。。3.对团团队队整整体体目目标标的的达达成成贡贡献献显显著著。。总分分绩效效合合同同有有何何优优点点？？从雇雇主主和和雇雇员员两两个个角角度度来来评评估估工工作作的的机机会会是达达成成一一致致需需求求和和确确立立优优先先需需求求的的方方法法将精精力力长长期期集集中中于于预预定定目目标标上上便于于员员工工理理解解公公司司的的““蓝蓝图图””并并更更好好地地了了解解所所出出现现的的任任何何变变化化更加加关关注注必必须须解解决决的的问问题题和和阻阻碍碍因因素素便于于明明确确行行为为责责任任（（在在某某时时间间之之前前，，由由谁谁完完成成何何项项任任务务））培训训议议题题第一一部部分分绩绩效效管管理理体体系系的的意意义义和和重重要要性性第二二部部分分绩绩效效管管理理常常用用方方法法介介绍绍第三三部部分分关关键键业业绩绩指指标标制制定定的的基基本本方方法法第四四部部分分平平衡衡记记分分卡卡在在绩绩效效管管理理中中的的应应用用第五五部部分分工工作作目目标标的的设设定定第六六部部分分绩绩效效合合同同第七七部部分分答答疑疑谢谢谢！！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白