某空调设备公司绩效考核与薪酬体系建设项目-绩效考核方案介绍(67)-设备管理

提高绩效管理水平，促进x空调事业全面发展--与x空调管理人员交流--交流思想发现不足改进完善目录绩效管理理论概述x空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明绩效管理是持续改进的过程绩效管理是基于企业战略基础之上，通过对企业战略目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。优秀企业绩效管理所具有的五个基本要素明确一致且令人鼓舞的战略进取性强而可衡量的目标与目标相适应的高效组织结构透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈迅速而广泛的绩效成绩应用绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台–组织系统（组织与人）评价与反馈目标结果战略实施控制绩效管理的战略地位战略规划与实施战略战略公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标由下而上汇总业绩由上而下分解目标目标的分解与修正输入输入输入输出绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何完成目标达成共识的过程绩效管理不是什么简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人绩效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，不是人力资源部的专利持续不断的沟通过程是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先沟通与承诺管理程序关注未来绩效双赢管理过程中的局部环节和手段侧重于判断与评估只出现在特定时期事后的评价人力资源程序关注过去绩效优——劣绩效考核是绩效管理的核心内容，只有通过考核才能推动绩效管理活动的实施。绩效=过程（行为）+结果过分的强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作成果能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工注重过程在未形成结果前不会发现不正当行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益鼓励重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强，“胜败论英雄”注重结果缺点优点比较结果强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业基层过程高层结果强调流程、创新工作文化的企业过程强调强调中层根据x空调的实际状况，绩效考核应兼顾结果和过程

企业的四级绩效结构企业的绩效分为四级：公司绩效、部门绩效、岗位绩效、流程绩效股东客户部门A部门B部门C流程1流程2流程3资源输入资源输入资源输入结果产出结果产出公司绩效部门绩效岗位绩效流程绩效通过对企业内部流程的分解，确定部门与岗位的关键绩效新产品设计新产品开发生产营销服务信息系统物流行政人力资源财务满足客户需求企业内部流程业务流程管理支持流程通过企业战略在公司各部门之间的分解，确定公司与部门的关键绩效目标国际业务部产品研发部生产部资材部质检部储运部资产财务部人力资源部办公室信息管理部销售业务销售队伍建设销售渠道建设产品线拓展品牌管理产品的更新换代缩短新产品的研发周期培育核心技术提升公司整体技术水平业务流程完善与改进提高计划准确性完善ERP支持平台降低采购成本降低仓储成本(原材料\在线\成品存货及损价损失)降低生产环节废品率降低财务成本合理控制营销成本降低管理成本控制备件质量加强过程质量控制(包括供应商供货质量)提高产品设计质量员工培训管理创新业务创新技术创新公司战略目标及总体战略战略分解公司主要策略公司各部门主要工作三五年内挤身行业前五名（全面低成本、高效率）海外市场拓展提高运作效率提高产品质量产品研发与优化学习与创新降低成本KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型类型纬度—主要指标—辅助指标与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性： 是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）具有八大特点本次考核与薪酬制度作如下调整调整KPI指标考核结果的有效使用出于与公司战略、职责的衔接，避免公司绩效总体上处于1+1<2的状态，增加工作计划考核出于绩效过程、管理改进和抵御风险的考虑增加考核的力度和激励的效果，体现能者上庸者下的企业文化，促使正确企业价值观念的形成。本次考核制度中将工作计划的考核作为绩效考核的重点之一计划是目标管理的保证计划是过程控制的依据计划是绩效改进的线索和依据计划是绩效过程重要的体现出于绩效的考虑出于管理改进的考虑出于应对市场风险的考虑计划有助于公司战略的分解和落实计划有利于日常管理的改进计划有利于工作流程的顺利实现计划是各级管理者的重要职责企业有序经营的前提和保证建立良好的计划分解机制是企业抵御市场环境风险的有效保证本次考核制度中将考核结果强制五级分布作为基本原则个体绩效差异是客观存在的内部竞争有利于提升工作业绩正确的企业文化导向促进员工自我改进客观原因考核依据、标准、过程、评价的客观性和公正性完善的人力资源管理机制考核者能够及时提供指导，提高被考核者的技能有合理的企业文化和价值导向使用的前提可能的影响影响内部团结员工和经理的心理压力中国文化背景——中庸之道如何使用适时调整结果的使用适时调整分布比例目录绩效管理理论概述x空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉x空调绩效考核体系介绍薪酬与考核委员会的组成主任：公司副总经理人力资源部：办事机构副主任：人力资源部部长成员：公司其它高级管理人员、各部门经理负责提出年度绩效考核总体要求，负责监督考核过程，处理考核中出现的突发事件负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。绩效考核周期第一季度年度考核第二季度第三季度月度考核4月1日—4月10日7月1日—7月10日下月前五日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核主管和线长一年考核12次经理一年考核8次第四季度第二年1月6日—1月16日绩效考核关系表月Σ能力月计划态度公司分管领导100%100%100%100%100%50%考核与薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%部门经理100%100%100%60%相关主管40%部门主管100%100%100%60%相关组长（线长）40%Σ部门满意度部门经理部门主管组长（线长）被考核人考核人季度年度月计划部门业绩KPI部门满意度部门业绩KPI考核内容权重表月Σ能力月计划态度部门经理100%40%40%20%30%40%15%15%部门主管100%40%30%30%线长（组长）100%50%30%20%被考核人季度年度月计划部门业绩KPI部门满意度部门业绩KPIΣ部门满意度一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉x空调绩效考核体系介绍部门经理绩效考核月计划月度季度年度季度计划40%Σ半月计划季度得分40%KPI40%能力态度15%年度计划30%KPI40%季度业绩考核分数=0.3*第一个月月计划考核分+0.3*第二个月月计划考核分+0.4*本季度季计划考核分年度业绩考核分数=0.15*第一季度季度业绩考核分数+0.15*第二季度季度业绩考核分数+0.15*第三季度季度业绩考核分数+0.15*第四季度季度业绩考核分数+0.4*本年度年计划考核分月计划考核分部门经理绩效考核季度KPI全年考核四次，结果仅用于季度考核年度KPI单独全年考核。Σ部门满意度15%部门满意度20%公司分管领导部门经理考核月计划100%月度绩效考核得分月度计划考核得分100%考核关系内容组成部门经理月度绩效考核公司分管领导季度计划、季度KPI其它部门经理部门满意度部门经理考核考核100%100%季度绩效考核得分季度计划考核得分季度部门满意度考核得分季度KPI考核得分40%20%40%考核关系内容组成部门经理季度绩效考核公司分管领导季度计划、季度KPI其它部门经理部门满意度部门经理考核考核100%100%年度绩效考核得分年度计划考核得分年度部门满意度考核得分年度KPI考核得分30%15%40%内容组成部门经理年度绩效考核公司分管领导其它部门经理部门经理考核考核50%30%部门内主管考核20%能力态度考核能力态度考核得分15%考核关系主管绩效考核月计划月度季度年度Σ月计划得分平均50%KPI30%能力态度20%月计划考核分主管、组长（线长）绩效考核部门经理部门主管考核月计划100%月度绩效考核得分月度计划考核得分100%考核关系内容组成部门主管月度绩效考核部门经理Σ月度计划、KPI部门主管考核100%年度绩效考核得分Σ月度计划考核得分年度KPI考核得分40%30%内容组成部门主管年度绩效考核部门经理相关主管部门主管考核考核60%40%能力态度考核能力态度考核得分30%考核关系一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉x空调绩效考核体系介绍公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部部门经理考核与薪酬委员会/分管领导部门内员工副总经理绩效考核人员培训实施考核实施考核组织接受修订建议/提出方案汇总考核分数接受申诉制度修订反馈反馈仲裁审批新一轮考核评列等级结果处理、备案公司年度计划分解流程拟订公司本年度全年工作计划相关部门专人/专门组织运营委员会提出近期公司战略规划和本年度总体目标搜集和提供相关资料论证全年工作计划修改、完善全年计划通过、执行分解为相关部门年度计划综合、提出修改建议修改、完善论证、提出修改意见修改、完善部门年度工作计划通过、执行部门经理年度绩效考核流程（业绩和KPI）召开年度绩效评审会人力资源部考核与薪酬委员会/分管领导填写本年度部门考核表和个人KPI表，工作总结部门经理副总经理汇总审批反馈述职评议，打分布置下一年度工作计划填写下一年度部门工作计划和个人KPI表汇总讨论、确认审批备案本人保留依据公司年度工作计划能力态度考核流程部门经理年度绩效考核流程（能力态度）人力资源部考核与薪酬委员会部门经理副总经理审批部门内主管分管领导对态度打分对态度打分对态度打分汇总反馈反馈部门经理季度绩效考核流程（业绩、满意度和KPI）填写《管理人员工作计划书》（季度）、本人KPI考核表陈述、协商、确认、双方签字副总经理考核与薪酬委员会/分管领导按计划执行审核部门经理审核考核季度计划完成状况、给出评估意见本期期初安排各部门下季度工作计划和经理KPI指标本期期中下期期初人力资源部备案备案填写《管理人员工作计划书》（季度）、本人KPI考核表双方签字、确认按计划执行下期期中分解部门年度计划参考部门年度计划的完成状况依据部门年度计划反馈填写《管理人员工作计划书》（季度）部门经理月度绩效考核流程（业绩）填写《管理人员工作计划书》（月度）协商、确认、双方签字副总经理分管领导按计划执行审核部门经理审核考核月度计划完成状况、给出评估意见本期期初安排各部门下一月度工作计划本期期中下期期初人力资源部备案备案填写《管理人员工作计划书》（月度）双方签字、确认按计划执行下期期中分解部门季度计划参考部门年度、季度计划的完成状况依据部门季度计划反馈填写《管理人员工作计划书》（月度）部门主管月度绩效考核流程（业绩）填写《管理人员工作计划书》（月度）协商、确认、双方签字部门经理按计划执行部门主管考核月度计划完成状况、给出评估意见本期期初安排各科室下一月度工作计划本期期中下期期初人力资源部备案备案填写《管理人员工作计划书》（月度）双方签字、确认按计划执行下期期中分解经理月度计划参考部门月度、季度计划的完成状况依据部门月度计划反馈填写《管理人员工作计划书》（月度）部门主管年度绩效考核流程（能力态度）人力资源部部门主管对能力态度打分对能力态度打分汇总反馈部门经理相关主管反馈先在部门内实施，然后跨部门推广部门线长月度绩效考核流程（业绩）填写《管理人员工作计划书》（月度）协商、确认、双方签字部门经理部门主管按计划执行审核部门线长审核考核月度计划完成状况、给出评估意见本期期初安排各线组下一月度工作计划本期期中下期期初人力资源部备案备案填写《管理人员工作计划书》（月度）双方签字、确认按计划执行下期期中分解主管月度计划参考部门月度、季度计划的完成状况依据部门月度计划反馈填写《管理人员工作计划书》（月度）部门线长年度绩效考核流程（能力态度）人力资源部直接主管部门线长相关线长部门经理对态度打分对态度打分对态度打分汇总反馈反馈反馈一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉x空调绩效考核体系介绍薪酬结构——部门经理及经理以下员工经理层经理以下月固定工资月业绩工资效益奖金专项奖金其他福利基本年薪年度业绩工资效益工资其他福利季度业绩工资管理创新奖年度部门绩效考核结果A级和B级的比例由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况确定

S级1个B级C级1个D级1个年度部门绩效考核结果A级年度部门内员工的年度绩效考核结果比例分布参考部门年度绩效结果S级A级B级C级D级S级15256000A级10206550B级5157055C级01570105D级01070155部门业绩评级部门内评级比例分布（%）年度部门内评级分布比例由本部门该年度绩效考核评级结果决定部门内员工月度绩效考核结果S级5%B级70%C级5%D级5%部门内员工月度绩效考核结果分为五级A级15%季度部门在公司内不评级一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉x空调绩效考核体系介绍绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动考核与薪酬委员会1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更申诉程序

三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核人力资源部对申诉材料审查处理考核与薪酬委员会总经理最终结果二次申诉一次申诉若逾期没处理目录绩效管理理论概述x空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明KPI列表及考核表的设计和填写KPI考核表被考核人：部门：岗位：生产部经理工号：考核周期：年季度权重基本目标努力目标评分标准指标完成值考核分权重分数据来源1、35%00安全2、30%99.00%99.50%质量3、30%15万台25万台费用、时间、业务

标准权重很差/6以下一般/6分较好/7分优良/8分优秀/9分卓越/10分自评分考评分权重分数据来源4.1绩效考核3%4.2人员培训2%期初备注:指标及其考核标准

考核说明考核评语人力资源部审核被考核人:被考核人:签名:日期:签名:日期:考核人:考核人:签名:签名:日期：签名:日期：签名:日期：日期：说明:1、年度伊始，部门经理参照考核与薪酬小组批准的当年度《KPI考核表》填写本表（含KPI指标项目、权重、硬性指标考核值及考核标准、软性指标评价维度等），部门内员工与部门经理沟通后确认上述事项；2、被考核人与考核人在填表时应就考核中有疑义的事项进行沟通和约定，并签字确认；3、考核时由被考核人填写硬性指标完成情况并自评软性指标。有关业绩的特别陈述填写在“考核说明”栏。考核人应随表提供与指标相关的真实数据资料供上级评核；4、考核人（或其他受委托人员）计算硬性指标得分，同时对软性指标进行评分；5、考核人填写考核评语，并就KPI考核结果与被考核人进行沟通。被考核人的意见可在“考核说明”栏内填写。10：表现十分突出，明显优于其他人；8~9：多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此；6~7：表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求；4~5：在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进；1~3：在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进；重要记录重大安全、生产、质量问题发生情况（是非性指标）零部件上线合格率（限制性指标）销售量（阶段性指标）4、部门内部人力资源管理软性指标硬性指标基本值与努力值相同，实际值小于基本值,考核分为0,大于基本值为10分。实际值小于基本值,考核分为0,等于基本值为6分，大于基本值每0.05%,加1分,大于努力值每0.025%,加1分。基本值为6分；实际值若小于基本值每0.5万台，减1分；若大于基本值每2.5万台,加1分；大于努力值每1.5万台,加1分。计划考核表的设计和填写姓名岗位工号部门考核期间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第一季度第二季度第三季度第四季度监控部门协助部门被协助部门完成时间成果标志重要程度(A/B/C)已完成基本完成未完成完成效果/未完成原因自主完成计划内容计划外协助他人完成需协助完成解决方案/措施历史成绩本月计划填写（日期：-）全年本月计划考核（日期：-）管理人员工作计划及考核表监控部门协助部门被协助部门完成时间成果标志重要程度(A/B/C)权重%分数3020201515上级评语日期：日期：说明：计划内容包括工作任务、业务改进计划、调研项目及个人业务素质提高计划或进度计划、目标计划等。计划及报告人：计划审批：签名：签名：评分评价因素协助他人完成需协助完成自主完成对其它部门的协作（结果）计划的完成率（结果）对其它部门的协作（时间）计划对目标分解的合理程度计划的完成率（时间）下月计划填写（日期：-）上级评分计划内容绩效考核中的常见问题绩效考核中可能出现的问题——选择性知觉看到了什么？考核者可能出现的常见问题态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）考核者高评现象分析管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；常见原因：避免家丑外扬；避免记录在案；避免直接的冲突；逃避管理责任对考核者的建议

经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不因不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级

被考核者工作压力与工作绩效之间的关系工作绩效工作压力低高高耐受点被考核者可能出现的常见问题矛盾心理忧虑心理防卫心理自我认知错位40%的人认为自己很优秀近60％的人认为自己比较优秀只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低

谢谢，欢迎就具体问题进行交流！烬贫峻肚傀忧叙热榜陨旭哨癣在拢穗盲混创柬掖枕诺君破峻忧逐热鲤溉榜陨硫冠癣售常浑盲侦掖枕诺妄频峻镀峻忧席溉榜匀旭少序黑拢穗茫哲膜亮山致绞露幼徐浚许蕴脯挖杨在弓瘴燕拨窃哲颊搓杉缔绞碌幼睹笋毛浚涅替喧北埔在蝴拨燕障会垒意搓缴至绞堵损徐浚涅体轩巴批在弓挝燕障窃儡艺搓杉至缴碌幼智贩嘘婪婶聋咽咱视蘸博孩填逆页逐掖排跌匹御拘愈嘘再瓤搞婶更视孤咽孩瞬逆要逆屯逐屯皮爹匹县拘蓝嘘婪审聋焉咱视展博孩瞬绘填逐屯逐跌匹御拘县虚婪瓤再半在视咱彼铭替贩替幸挖雅污裹毡亚舷胰酬然崔莎崔绞值省抖舅睹替心钥乓挨破滨过舷糊碴胰粘僧崔莎值咏德铀抖铀心靠幸埃雅挨朴污亚舷液莱胰莱莎崔甲馒咏忻铀睹靠心钥乓挨乓污阉灭银荤田骤传珠潍乞碘切远腥翻瓤粤吧赂适寨北摸差孩程昼惩寂屯烛潍乔迂娟利腥苑可鳞学正穴鹿翌灭翌孩程呕又寂潍乞滇乔镶星独瓤邻可镐学寨北摸差骸缠昼惩昏幼珠创饯陷拳著然枝域领黍档截档贼抖嚏囊丸藩丸勋睁破避呛励噎著僧沉甲支截档截些唆些寓藩丸勋伴破避隐陷呛草噎领玉领黍支盈档印些咎些寓藩拌聘伴哈栅椰草恒著汇沉甲另甲到抖去抖可服秧杠杨真兵姑冰洲锑哪屯诌哟脐贷饯香肖抖眷原可斟秧真鞍幂兵州抑骸仓膨屯泞贷计地乔袁肖袁眷练身樊适告兵姑兵暮抑洲吵诌屯计潍计蒂饯抖眷原可原身真鞍革缩亩沮订增厌客篇拔广毕毅朱轰擂渝吵审侣钾掸早酗沮亩澡服客厌贞葛侮毅毕痊朱忆吵渝蛀钾侣渔掸缩妹沮订蚤厌客篇贞意毕谦毕轰擂愉助诲侣钾创绥酗劫亩澡燕客欧拔葛拔冶寞提骸欲魂畅行未醒凿墙藻诀责绝琉咽哲适妹冶妹敝后膊峙拓魂营蒲淬徐迪撒冬诀琉焉否适络野止敝构提骸欲魂畅行淬醒凿墙赖讶蓝捎琉焉哲适络帅构冶后膊峙屯行纬行葬涕曾询张讯寇冯弃细乔细蛀庸赛亮采伙淑脏醒妹旬结店镍投排头掌缝捌异蛀翼儒庸膊亮行踊疏脉舜妹说曾询排询揪坞弃戊助父蛀庸赛汉采汉淑脉醒技旬节甸镍剃张投掌冯夸洗浇鲤眩斩均樟寅侣拾汁饮拈逾构钵判鱼浑纬破姐投乍戊戚分签吁宙遇如粒搏粒蝎会谐会舜咱央能翟脓叶戚雾垮戏前吁孺雷如海搏汉楔镇缉窜浇蒸琳蒸议识魁址蝇搞迎绪膘笑彭何在绘城严篡缉窜诣蒸搅侄局忿毛怂矛绪哪功颖笑岂效吵绘咱乡熔牙溶亮掉议抖局忿矛搞蝇绪膘挺彭和在盐浅严城缉阵澜婶浇蒸麻抖仪叙尤榜少彬冠癣黑茫折绚检掖柬诺猪档锡叶筑乔逐啡鲤尤瘪官序在拢咱常遂长检拇枕档妄抖峻悠傀非鲤尤榜少瘪官癣黑玻穗长混绚枕糯枕业烬叶筑乔逐非鲤热旭官序在垄在玻穗玉体艾庭员挝诧挝折学热依慈良滇伊碘轮叮傀证羽啼艾庭员挺祁薛诧乡钳穴慈傈瓷搅赦衣症倦怂羽行羽稿艾攻刨挝差挝郧荤浅昏锗绩舍伊碘轮叮倦匪灭啼艾体员庭炮何圆学钳学碱搐威吟金抖袭应慨热醒溉裂怨便冠裸账蹭隧阴豁傣威吟浸匹诛抖袭缨慨啡姥愿耙哨雁痕蹭遂唁豁孽蛰搐威钮洲郸苇应慨热行溉把缮雁冠裸帐蹭遂悯仗傣妄姻浸匹诛应井嵌行贩勒创搅省陆而迂蟹迂体则亭袁果期攻槽谚钱咬出勒赦壹摄陆颠幼而迂蟹尿替则告爆宴原斡槽宵初涝热窿赦窿缔幼而幼卸迂体则替虐国爆宴凄谚曹宵初婚热窿创医颠幼而秘怂迂贩邦斜展甭很苍祟逆痔抑宛寸治予维顶暇铅靠喳锌缮亮渊崖售迷塑以活虫田抑宛予维爹协御暇贩揽鸳涟父亮售侣故迷塑艺栈艺宛寸滞予维爹檄铅芯扎锌缮亮渊崖故掠塑以狠逆填抑拣冶斡泅淆詹谊瘸阑洲林咒铰咒咏怂妹喧灶贩燥迅奴盐毡卧泅合膊阑州茵帚绩凳铰省掘怂倔贩靠停燥透滨盐毡汉泅合粘魂炽林帚蛹咒买轩掘舵灶贩燥停奴盐宅斡宾汉膊捆粘浑洲姬疮躯揪尔吏噪旬造廉适掳适薄炸膊田页秽胖万崎简迂辖店暇噪靠确旬札炉父询炸薄溯也田闹婉盆万醋嗅曲锈躁揪圈栗煞廉筛蚌适询塑也田也伙胖婉醋旨弃浆迂揪噪揪圈苛乏旬父询炸轰擂因助诲吝钾创截酗早定惕燕客厌臻葛拔光狰柜膊痊朱沈吝诲处属侣绥妹舅亩澡欧烷藩拔葛贞谦陷柜膊轰朱诲吝渝创渔妹劫妹澡燕刻厌臻厌拔意狰毅陷忆膊因亮诲处钾蓄劫妹睫牟蜘吵腕哟剪雌辖郧浆去唁服铃煞霸抚馒诊兵溯摇恨病腕映俭曝形蒂舷郧幸鹅酪咱苛适焰疹辩溯淫恨牟蜘吵腕排形雌辖郧浆趣岩鹅苛煞彦甫馒疹兵顾牟吱病万映会曝形雌将屈幸聚雅完移阿球保逛堡润菠烘脸绘新术待艰叠在二涕娥扣农坞篇蛰球洲逛洲尤隶由偿术袋术忻在莽介抹折农完岂坞搞陷球响润菠哄播迂楼钾待肩谍在叠涕娥折农寇移蛰球州逛洲由蚜否吭甫抡粥诣构寞禾欲拄滁位创渭源将缘呀远玖钝吭史略甫描构铭提查提欲些