供应链战略与物流战略培训课件

颜流管理------

供应链战略与物流战略博士，讲师研究领域：物流优化，智能算法讲授课程：供应链管理，物流管理，现代质量管理，知识工程应用战略企业战略供应链战略物流战略供应链战略与物流战略第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。沃尔玛：价格低廉、质量可靠McMaster-Carr：便利性、产品多样性和快速反应竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。蓝色尼罗河：产品种类繁多、价格低、利润率低，等待时间长，且无法亲见实物Zales专卖店：亲自试戴、立刻买到、店员帮助，价格高、品种少竞争战略与供应链战略为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应的战略：产品开发战略市场营销和销售战略供应链战略人力资源战略……供应链战略：决定原材料的采购方式决定物流的运进运出决定产品如何制造或者服务如何提供决定产品如何配送决定提供哪些后续服务决定以上各项由企业自身完成还是外包出去便利：交通要道多种产品多样服务市场营销战略7-11的战略产品开发战略市场营销战略推新：新款三明治信用卡还款响应：布局广泛快速响应信息平台战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标三个基本步骤：Step1.理解顾客和供应链的不确定性Step2.理解供应链能力Step3.实现战略匹配7-11Sam’sClubStep1.理解顾客和供应链不确定性便捷，方便非低价产品价格低廉，优质顾客愿意花费时间每次购买买所需产产品数量量所需产品的种种类顾客所能能忍受的的响应时时间所需的服服务水平平产品的价价格产品的预预期更新新速度Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性不同顾客客群的需需求表现现出不同同的特性性：隐含需求求不确定定性需求不确确定性反反应顾客客对某种种产品的的需求的的不确定定性。隐含需求不确确定性反反应的只只是供应应链计划划满足的的那部分分需求以以及顾客客期望的的那部分分特征所所产生的的不确定定性。例如，在在需求不不确定性性相同的的情况下下，紧急订单与较长供货期订单相比，具具有更高高的隐含含需求不不确定性性。Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性顾客需要对隐含需求不确定性的影响需求量波动范围增加增加，因为需求变动增加供货期缩短增加，因为对订单的响应时间缩短所需的产品种类增加增加，因为产品需求更加分散获取产品的渠道增多增加，因为供货渠道分散更新速度加快增加，因为新产品需求不确定性更大所需的服务水平提高

增加，因为需要应付偶尔出现的需求高峰顾客需要要对隐含含需求不不确定性性的影响响Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性隐含需求求不确定定性与其其他特征征的相关关性Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性项目低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均季末被迫降价率0%10%~25%资料来源源：Adaptedfrom““WhatIstheRightSupplyChainforYourProduct?”MarshallL.Fisher,HarvardBusinessReview(March-April1997),83-93.供应能力力对供应应不确定定性的影影响Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性供应能力对供应不确定性的影响频繁因故障停产增加不可预测，产出率低增加质量差增加供应能力有限增加供应能力不灵活增加不断改良生产工艺增加资料来源源：Adaptedfrom““AligningSupplyChainStrategieswithProductUncertainties,”HauL.Lee,CaliforniaManagementReview(Spring2002),105-119.隐含的（（需求和和供应））不确定定性范围围Step1.理解顾客客和供应应链不确确定性新款手机机超市出售售的食盐盐现有型号号的汽车车可预测的的供求高度不可可预测的的供求供应和需需求至少少有一个个难以预预测供应链响应能力供应链效率Step2.理解供应应链能力力对大幅变变动的需需求量的的响应满足较短短的交货货时间的的要求经营种类类繁多的的产品生产具有有高度创创新性的的产品达到较高高的服务务水平应对供应应不确定定性Step2.理解供应应链能力力供应链响响应能力力，是指指完成以以下任务务的能力力：Step2.理解供应应链能力力响应能力力的提升升以牺牲牲效率为为代价响应能力力成本高低成本——响应能力力效率边边界曲线线供应链响响应能力力范围Step2.理解供应应链能力力效率极高高响应能力力极高效率中等等响应能力力中等钢铁厂7-11服装公司司汽车制造造商McMaster-CarrBarillaStep3.实现战略略匹配具有响应应能力的供应链链具有效率率的供应链链确保供应应链响应应能力和和隐含不不确定性性协调一一致。Step3.实现战略略匹配具有响应应能力的供应应链需求确定找出战略略匹配区区具有效率率的供应链链需求不确定战略匹配配区第2章供供应链战略与物流战战略第1节供供应应链战略略1.1竞争战略略与供应应链战略略1.2供应链与与供应链链战略的的类型1.3供应链战战略规划划第2节物物流流战略2.1物流战略管理理目标和和内容2.2企业物流战略略类型2.3物流战略规划划流程供应链的的类型1、稳定的的供应链链和动态态的供应应链2、平衡的的供应链链和失衡衡的供应应链3、效率型型供应链链与响应应型供应应链4、敏捷供供应链产品的类类型根据产品品在市场场上的表表现特点点，我们们可以将将产品分分为功能性产产品和创新性产产品。功能性产产品：边际收益益较低、、用以满满足基本本需求、、生命周周期长且且可以准准确预测测需求的的产品。。创新性产产品：边际收益益较高、、满足个个性化需需求、生生命周期期短并且且难以预预测需求求。产品的类类型产品的类类型比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期大多较长大多较短边际收益 较小大产品多样性 低（10～20）高（上百）预测误差低大平均缺货率 低 高平均季末降价比率几乎为010％～25％MTO产品的提前期6个月~1年1天~2周产品需求求特征的的比较功能性产产品、创创新性产产品的供供应链的的特征？？产品的类类型功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标制造过程的重点库存战略提前期选择供应商的重点产品设计战略产品与供供应链的的匹配功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标最大产出，可预测的需求最低生产成本，不一定要满足个性顾客的需求快速响应不可预测的需求，没有订单就停下，有订单就快速交付制造过程的重点维持较高的设备利用率消除冗余库存（按订单装配时组件应有一定的库存）产品与供供应链的的匹配匹配匹配不匹配不匹配功能性产产品创新性产产品效率型供供应链响应型供供应链供应链设设计与产产品类型型策略矩矩阵产品与供供应链的的匹配供应链的设计类型功能性Predictable/Mature创新性Unpredictable/Introductory效率型Efficient

若产品处于该位置响应型Responsive若产品处于该位置不匹配产产品的移移动变化的流程稳定的流程成本高设备利用率低库存合理安排柔性供应商生产速度快设备利用率高库存最小化低成本供应商LeansupplychainsefficientResponsiveSupplychainsRisk-HedgingSupplychainsAgilesupplychains需求特征功能型创新型可预测变化少品种少价格稳提前期长边际收益低难预测变化多品种多不断降价提前期短边际收益高供应的不不确定程程度增加加需求的不不确定程程度增加加风险规避避供应链链效率型供供应链响应型供供应链敏捷供应应链低(功能性产品)高(创新性产品)需求不确定性和供应不确定性示例低(稳定流程)高(变化流程)I杂货,服装,食品,石油和天然气II时装，家具计算机，流行音乐III水力发电,季节性食品加工IV电信，高端电脑半导体需求不确定性供应不确定性战略匹配配低(功能性产产品)高(创新性产产品)供应链类类型匹配配低(稳定流程程)高(变化流程程)效率型供应链链响应型供供应链风险规避避供应链链敏捷供应应链需求不确确定性供应不确确定性战略匹配配实现战略略匹配的的下一步步是什么么？战略匹配配的下一一步给供应链链上的不不同环节节分配不不同的角角色，以以保证适适当的、、最佳的的响应水水平。宜家家具英格兰公司两种不同同类型的的供应链链持有库存存吸收不确确定性供应商专注于于效率几乎不持持有库存存传递不确确定性供应商提升响响应能力力确保供应应链响应应能力和和隐含不不确定性性协调一一致。两种不同类型型的供应链供应链的隐含含不确定性供应商制造商零售商零售商制造商供应商供应链I供应链II哪一种更好？？注重效率与注注重响应能力力的供应链对对比比较项目注重效率的供应链注重响应能力的供应链首要目标以最低成本满足需求对需求迅速作出响应产品设计战略以最低产品成本实现最大绩效采用模块化设计，延长产品差异定价战略顾客重视价格，降低边际收益顾客不重视价格，提高边际收益制造战略通过提高利用率来降低成本维持产能的柔性以应对供求不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对供求不确定性交货期战略缩短，但不以增加成本为代价尽量缩短，哪怕会大幅增加成本供应商战略根据成本和质量进行选择根据速度、柔性、可靠性和质量进行选择汽车的供应链的类型选择择？第2章供应链战略与物流战略第1节供供应链战略1.1竞争战略与供供应链战略1.2供应链与供应应链战略的类类型1.3供应链战略规规划第2节物物流战略2.1物流战略管理目标标和内容2.2企业物流战略类型型2.3物流战略规划流程程供应链环境评评测？

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产业竞争评判

市

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高阶管理层

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供应链战略规规划供应链战略规规划供应链物流网网络？供应链规划目标：成本最最小化；投资资回报率、客客户服务最大大化？规划的流程规划的层次主要规划领域域战略指导原则则选择恰当的供供应战略供应链战略规规划客户服务水平平网络设施布置置库存管理运输信息系统计划控制方法组织业务目标与供应链战略客户服务的需求集成化的供应应链规划供应链集成管管理系统的设设计总体绩效评价供应链战略规规划的流程和和领域8个主要的领域域客户服务信息技术、计划控制方法组织与变革管理仓库设计与运作运输管理物料管理网络规划与设施选址供应策略供应链管理战战略的重要特特征组织变革供应链范围的的集成化技术术驱动信息化战略面向最终顾客客的需求，细细分市场客户化的物流流网络战略延迟战略合作关系战略供应商的的支持关注整体绩效效，全赢而不不是单赢Boundaryspanninginfo.systemsDesigntocustomerneedsDifferentiateddistributionPostponementSourcestrategically第2章供应链战略与物流战略第1节供供应链战略1.1竞争战略与供供应链战略1.2供应链与供应应链战略的类类型1.3供应链战略规规划第2节物物流战略2.1物流战略管理目标标和内容2.2企业物流战略类型型2.3物流战略规划流程程2.4有效物流组织的必必要性2.5企业物流组织的发发展演变2.6企业物流组织形式式与组织结构物流管理者在在企业战略决决策中的影响响力将不断增增强。对于企企业战略决策的影响：：物流经理几乎乎不提出建议议，只是被动动接受和履行行企业战略；；物流经理提出出一些建议，，支持企业高高层战略；物流经理提出出重要建议，，对企业战略略起决定性影影响，以至企企业战略以物物流经营为基基础。物流的战略性地位位物流战略管理理目标和内容容中国企业为什什么需要物流流战略？现代企业管理理已经从企业业基于层面的的计划和策划划逐步转变为为基于企业未未来战略的规规划。中国的物流刚刚开始全面起起步，可以借借鉴的经验不不多，企业必必须明确战略略方向、战略略目标和战略略措施。现代物流的高高度集成性，，物流服务的的综合性，需需要在战略意意义上整合资资源和合理配配置资源。现代物流对于于中国企业来来说，具有巨巨大的挑战性性、复杂性和和艰巨性。物流战略管理理目标和内容容张瑞敏的“物流名言”没有现代物流流，就意味着着没物可流。。物流是企业的的管理革命。。物流以时间消消灭空间，商商流以空间消消灭时间。对海尔来说，，物流可以使使我们寻求和和获得核心竞竞争力。物流使我们实实现三个零的的目标。三个个零就是零库存、零距距离、零营运运资本。物流实践企业战略与物物流战略的关关系外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划划生产物流营销财务职能战略规划划企业战略规划划到职能战略规划划概览企业物流战略略的基本目标标降低成本（CostReduction）减少资金占用用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）物流战略管理理目标和内容容企业物流战略略的目标与企企业物流管理理的目标是一一致的，即在在保证物流服服务水平的前前提下，实现现物流成本的的最低化。具具体而言，可可通过以下各各个目标的实实现来达到：：维持企业长期的物物流供应的稳稳定性、低成成本、高效率率；企业产品谋求求良好的竞争争优势；对环境的变化化为企业整体体战略提供预预警和功能范范围内的应变变力；以企业整体战略略为目标追求求与生产销售售系统良好的的协调性。物流战略管理理目标和内容容企业物流战略略的框架全局性的战略略：客户服务是是物流管理的的最终目标，，是全局性的的战略目标。。结构性战略：包括渠道设设计和网络分分析功能性战略：包括运输管管理、采购与与供应、库存存控制的方法法与策略以及及仓储与配送送等基础性的战略：为保证物流流系统正常运运行提供基础础性的保障，，包括：组织织系统、信息息系统、政策策与策略、基基础设施管理理。企业物流战略略管理框架和和内容企业“物流决策三角角形”客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模模和位置指定各存储点的供供货点将需求分派给各各存储点或供供货点自营仓储、公公共仓储物流决策的三三角形第2章供应链战略与物流战略第1节供供应链战略1.1竞争战略与供供应链战略1.2供应链与供应应链战略的类类型1.3供应链战略规规划第2节物物流战略2.1物流战略管理目标标和内容2.2企业物流战略类型型2.3物流战略规划流程程企业物流的一般战战略成本主导战略略：精益物流流精益物流战略略的目标是用用较少的资源源，如人力、、空间、设备备、时间来进进行各种操作作，有效组织织物料的流动动，杜绝浪费费，使用最短短的前置期，，使库存和成成本最小化。。精益战略寻找找出消除浪费费的途径，典典型的方法是是对目前的操操作进行详细细分析，然后后取消不增加加价值的操作作，消除耽搁搁，简化过程程，降低复杂杂性，提高效效率，寻找规规模经济，节节省运输费用用，除去供应应链中不必要要的环节。企业物流战略略类型敏捷战略的目目标是对不同同或变化的环环境迅速作出出反应，向客客户提供高品品质的服务。。敏捷有两个方方面的含义。。第一是反应应的速度，敏敏捷的组织一一直在检查客客户的需求，，对变化作出出迅速反应；；第二是物流流根据不同客客户需求而量量身定做的能能力。企业物流战略略类型服务主导战略：敏捷物流极度重视与供供应链其他部部分的密切合合作，制定与与供应商、客客户和专业物物流提供商建建立战略联盟盟，形成更为为有效的供应应链，所有成成员齐心协力力，共享长期期合作的成果果。合作与联盟战战略企业物流战略略类型延迟战略一种减少预测测风险，把产产品的运输时时间和最终产产品的加工时时间推迟到客客户订单之后后。生产延迟（或或形式延迟））：在获得客客户确切的需需求和购买意意向之前，无无需过早地准准备生产，而而是严格按订订单来生产。。物流延迟：在在物流网络中中设计几个主主要的中央仓仓库，根据预预测结果储存存必要的产品品，不考虑过过早地在消费费地点存放产产品，尤其是是价格高的产产品，一旦接接到订单，从从中央仓库处处启动物流程程序，把物品品送往客户所所在地的仓库库或直接快运运给客户。企业物流的其他战略企业物流战略略类型不对所有产品品提供同样水水平的客户服服务，企业在在同一产品系系列内采用多多种分拨战略略。在库存地点的的选择上同样样可实施多样样化分拨，每每个存储点都都包含不同的的产品组合。。从仓库供货从工厂、供货货商或其他供供货来源直接接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品品销售慢的产品品销售中等多样化分拨战战略企业物流战略略类型也就是集中运运输。区域化集中运运输：运往某某个地区的不不同客户的货货物集中起来来运输。预定送货：与与客户商定一一个运送计划划，保证按时时送到，在预预定期内有可可能集中较大大的运输量。。第三方联营送送货。由第三三方提供运输输服务。集运战略企业物流战略略类型第2章供应链战略与物流战略第1节供供应链战略1.1竞争战略与供供应链战略1.2供应链与供应应链战略的类类型1.3供应链战略规规划第2节物物流战略2.1物流战略管理目标标和内容2.2企业物流战略类型型2.3物流战略规划流程程企业物流战略规划划的步骤战略环境分析析物流战略任务务物流战略领域域的一般描述述为每项物流活活动设计特定定的目标制定支持物流流网络的组织织结构、控制制手段和系统统设立标杆实施战略战略调整和改改进企业物流战略略规划流程管理总评，用一般性术术语描述物流流战略及其与与其他主要的的企业职能之之间的关系；；与产品和客户户两者的成本本和服务有关关的物流目标的陈陈述；对支持总体计计划必须的客户服务、库库存、仓储、、订单处理和和运输战略的描述；为计划、相关关成本和时间间安排及其企企业影响提供供详细文件描描述的主要物物流规划或运运作计划的概概要；对必要的劳动动力和资本需需求的预测；详细说明运行行成本、资本本需求和现金金流的物流财务报表表；描述物流战略略对企业利润润、客户服务务绩效以及对对企业其他职职能等方面的的影响。企业物流战略略规划流程企业物流战略规划划的组成美国一家公司司生产和分销销用于家电产产品制造的工工业产品。该该公司在美国国中西部、西西南部和西海海岸地区经营营制造和仓储储设施。公司司将产品销售售给原始设备备制造商（OEM）以及批发商商和零售商。。公司承受来自自OEM客户对当地仓仓储不断增长长的压力，这这些客户正在在他们自己的的公司中尝试试着实施准时制库存管管理。大型的OEM客户希望公司司将仓库设置置在临近其工工厂的位置，，从而可以缩缩短提前期。。面对这一问题题对公司的库库存水平和物物流运作产生生的影响（实实际上，为了了给两大OEM客户提供当地地仓储所必须须增加的库存存将达约200万美元），管管理者该做何何决策。单纯纯性地确定配配送中心网络的可行性研究，，所需的成本和时时间上让公司司无法接受，，因此公司将将重点调整到到研究公司目目前的客户服服务能力以及及推荐公司应应该在未来追追求的物流战战略上。物流实践必须回答的几几个问题商业市场和OEM市场的结构可能会产生什什么变化？这些变化如何何影响公司的的商业和OEM细分市场的相对重要性性？竞争对手目前前使用什么物物流系统？他他们有可能作作出改变吗？？在市场中，如如何能够实现现差异化优势？目前的订单处处理和信息系系统与最新的的信息处理技技术相比较，，情况如何？？为了领导行业业，需要什么么样的客户服务系统统能力？应该实施什么么客户服务战战略？这些战战略如何根据据客户细分市市场、产品类类别和订货批批量有所区别别？三周的订货周周期标准会领领导行业吗？？零星订单问题题的程度如何何？在将来，，可能发生如如何变化？对对付这一问题题，需要采用用什么战略？？为了积极地对对准时制库存存计划或要求求作出反应，，需要进行哪哪些改变？公司应该实施施集中型仓储储战略，还是是应该实施分分散型、地区区性仓储战略略？如何能够提高高配送中心的的生产率？需需要采用什么么绩效评估指指标?物流组织如何何最佳地与制制造和营销连连接？调查访问取得得回答以上问问题所需信息息内部信息收集集和综合：第第一阶段，对对客户服务、、运输、仓储储等职能领域域进行了7次深入的采访访，在财务/会计、预测、、制造、生产产计划、库存存管理、采购购和营销职能能之间进行11次采访。在采采访过程中构构建和采用了了全面的采访访纲要；所有有采访都有录录音记录。在在采访完成后后，对信息进进行综合，总总结主要的意意见和问题。。第二阶段，，考察由两个个月的客户订订单运输样本本，样本由两两个月内的所所有运输数据据构成。外部信息收集集在挑选的OEM和商业客户之之间深入采访访。提出推荐的物物流战略支持部门的战战略重点，为为客户订单提提供可靠的提提前期，为““A”类物品提供高高水平的库存存可得性，提提供所有订单单的服务的一一致性，以及及以成本效益益方式对客户户查询和紧急急需求提供反反应和灵活性性。客户服务务的改善可以以通过采用最最新的技术提提供物流生产产率来实现。。战略实施措施施实施自动化订订单处理系统统实施内部销售售/电话销售计划划修改目前针对对批发/零售客户的的销售条款款实施正式的的生产和库库存战略和和建立客户户服务与生生产计划之之间的程序序和职责修改用于将将订单发送送给配送中中心的系统统实施预定的的交付计划划更新仓库管管理系统设计和实施施物流的综综合绩效评评估指标战略实施效效果公司将实现现的年成本本节约额保保守估计在在200万美元至400万美元之间间；乐观的的估计为每每年节约1000万美元减少安排生生产所需工工作，降低低因过多的的加急零部部件订单所所引起的管管理成本等等许多方面面的额外收收益与实施战略略变革相关关的一次性性成本估计计在130万美元至150万美元之间间。案例：海尔尔的物流革革命海尔的物流流革命海尔物流推推进本部海尔创业18年以持续创创新创造持持续增长,2002年同比增长长约118亿。2002年海尔集团团实现全球球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业业以来，海海尔累计上上缴税收100多亿元。

0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元

市场份额白色家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球白色家家电制造商商排名，海海尔雄居第第五。海尔尔冰箱，世世界第一。。海尔集团发发展概况海尔搭建国国际化架构构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（（工厂）服务网点营销网点采购网络海尔以本土土化战略搭搭建国际化化企业框架架，已在海海外建成13个工厂，2个工业园。。海尔已实现现5个“全球化”：全球化采采购，全球球化设计，，全球化制制造，全球球化营销，，全球化资资本运作。。打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企业发展的主题：80年代——质量90年代——流程重组新经济时代——速度现在信在新经济时时代，只有有以最快的的速度满足足用户的需需求，才能能够在竞争争中获得优优势，避免免价格战。。海尔为什么么搞物流海尔物流的的发展阶段段在海尔国际际化战略指指引下，实实施物流重重组，进行行供应链整整合建设，，使物流能能力成为海海尔的核心心竞争能力力，从而获获得基于时时间的竞争争优势，达达到以最低低的物流总总成本向客客户提供最最大附加价价值服务的的战略目标标。物流资源重重组供应链管理理物流产业化化海尔物流发发展历程海尔物流发发展战略物流重组：：建立组织织机构，整整合集团内内部物流资资源，降低低物流成本本供应链管理理：实施供供应链一体体化管理，，提高核心心竞争力物流产业化化：成为海海尔在新经经济时代的