现场管理培训

现场管理培训现场管理培训现场管理培训定置管理仓库管理生活用品集中定位餐厅管理宿舍管理1.企业厂房建设设计有严重问题按照国家规定的二类危险品作业场所标准，这类企业的厂房建设必须是单层，轻型结构，但昆山中荣发生爆炸的汽车轮毂抛光车间为二层结构。2.企业生产工艺路线设计、布局有严重问题发生爆炸的车间不足2000平米，却设计了29条生产线，每条生产线上有16工位，严重违反人和人之间、线及线之间的安全规定。3.通风除尘系统存在严重问题昆山中荣通风除尘系统设计不合理，装备不齐全，运行不顺畅，经常停停开开，除尘能力和效果严重不足。4.车间内所有电器设备没有按照防爆要求配置按照规定，危险品作业场所要求电器设备全部按照防爆要求配置，但车间内包括电机、闸刀、配电柜、电线、电缆等在内的电器设备全不是防爆设备。5.企业安全生产制度不健全，也不落实五大问题酿成“中荣爆炸之灾”一、关于现场生产现场是公司组织生产经营活动的基本单位是公司最基础的生产管理组织，是企业的基石。

生产现场就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。1.生产现场的地位及现场管理基层不是底层，现场是企业的基石，担负着组织重要的使命和职责。现场管理：现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，从而达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

2.现场的作用现场是直接信息的来源

直接信息及间接信息是不同的，脱离开现场的信息可能会误导管理者；现场是问题集中萌芽产生的场所改进问题的切入点和支撑点，均来自这里。实施持续改进，形成核心竞争力的杠杆点也在这里。没有人主动做你所

的，但几乎所有人都会主动的做你所

的。————IBMCEO：郭士纳希望检查

破窗理论在现场的“发酵力”!3.现场管理者的主要职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本4.现场管理的主要内容建立合理的组织结构和目标创造良好的作业环境标准化的作业消除不利因素现场管理的事项?5.现场改善的七大指标品质效率在制品数量面积周转时间零件品种安全6.现场管理标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等7.识别现场中的浪费传统的看法：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）浪费工艺运输返工库存等待运动过量生产过量生产7.1识别浪费

等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费加工的浪费动作的浪费设备的浪费停工时间1、因设备引起的停工时间2、因组装，拆卸及调整带来的停工时间速率损失3、空闲及较短的损失4、运转速率降低不合格生产5、开车稳定前的损失6、工艺损失（废料、返工及不合格）范例：设备的6大损失A.人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？7.2寻找浪费的4M方法B.设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？C.

材料

(Material)

1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D.方法

(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题库存的浪费8.改善的流程找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再次发生计划PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未达到预计的效果达到预期的结果改善过程PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题2原因分析找出影响问题的全部原因3确认原因从全部原因中找出主要原因4制定对策针对主要原因制定措施计划D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环原因分析找出影响主要问题的全部原因运用头脑风暴法和因果图寻找原因为何交货期拖延？制造人金额物品交货是存放位置不对方法不明确单方面的决定交货期短数量少，没有交货计划没有式样生产条件不好没有生产计划配合没有交货意识订货情报掌握不确定运送成本高没有式样生产条件不好利润低找原因二、现场目视管理-可视化管理基本定义：一眼即知的管理。“走动管理”延伸定义：借着眼睛观察（目视）而能看出异常所在。在工作现场中发生的问题点——异常、浪费等，使其成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。有关品质、成本、交期、安全及有关品管圈活动等状况，透过“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、放置所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人都一目了然，以便迅速而容易地采取对策，借此防止错误的发生。哲学——促进[走动管理]的效果目的——塑造[一目了然]的工作场所管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动（一）目视管理的理念每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场目视管理-可视化管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding

（二）现场目视管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域（三）目视管理的原则：视觉化：标示、标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化：标明正常及异常的定量管理界限，使之一目了然。（四）目视管理的要点：要能从远处也能辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常及否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。（五）目视管理活动的效果及其项目1.提高工作环境的改善

从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造[一目了然]的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：（１）

场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分（２）

区域线标示（A）黄线安全道——不可有物品逸出线外（B）白线物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐（C）红线禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品（３）

消防器材的喷色及标示（４）

标示清楚（A）

现物与放置区之标示必须一致（B）

柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚（５）

移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等（６）

墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/

绿色与美化

地板推荐使用颜色类别场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色

常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线

定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品危险品黄色或红色5实线（五）目视管理活动的效果及其项目（１）

物品的对策①

机械设备的喷色（以利于查漏及修理）②

回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示③操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示④

高压危险标示⑤管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示⑥高温危险标示或贴以热标示⑦溶剂、试药的分色标示⑧

吊车的方向标示1.提高安全管理的措施:量具及工具混放不妥！整顿在于细文件未加定置易丢失采用位置线定置文件，防止丢失仓库出口的卷帘门都擦得干干净净清扫工具干干净净，定置放置（2）人员的对策①作业基准的重点标准、重点训示②机械运转中或停止中的标示③开关的分色标示，以防止误操作④危险场所严禁入内的标示或栏杆⑤凸起物的着色标示⑥堆积高度限制的⑦门的开关标示1.提高安全管理的措施:（五）目视管理活动的效果及其项目2.提高品质管理的水准

经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下：（１）品质规格的标示（２）检查基准的重点标准（３）品质管制图表（QC七大手法）的色别标示（４）生产进行状况的品质水准标示（５）不良品原因别的颜色标示（６）限度样本（７）仪器、测定器的校正标示（五）目视管理活动的效果及其项目5S流动红旗应用得当,效果好3.提高TPM的水准

经由目视管理，使相关人员易于点检、加油等保养工作，以确保设备的初期机能。主要活动项目如下：（１）润滑管理的标示（２）工程进度管理的看板（３）

油面、水面计上下限的标示（４）

仪表的上下限记号的标示（５）机械点检、加油部位一览表及照片（６）

模范设备标志（７）

活动报告的照片集（五）目视管理活动的效果及其项目66安全库存用完后通知张三66无水准有几个球不明确，要数！

初级水准整齐排列，便于确认管理中级水准通过简单标识使数目一目了然高级水准通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然——目视管理的3个等级水平（范例）（六）目视管理工具的注意要点目视管理功用如下：认识/警告、警戒/判定/行动，因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、重点训示、重点标准、看板、图表、标示、投影片、幻灯片等工具，不管如何，目视管理的注意要点为：从远处就能看得很清楚

标示想管理或想传达的事项对于[好]或[坏]、[正常]或[异常]等都可立刻分晓谁都能遵守，且能立刻矫正

谁都能使用，而且使用方便

力行标准化

使工作场所变得既明朗、又清爽（七）目视管理的内容1、规章制度及工作标准的公开化2、生产任务与完成情况的图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5、物品的码放和运送的数量标准化6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7、色彩的标准化管理三、6S推进

如何在生产现场中，对人员、机器、材料、方法、（环境）等生产要素进行有效的管理，是现场管理的永恒话题。

1955年，日本人开始推行2S，提出“安全始于整理，终于整理整顿”。当时的目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了清扫、清洁、修养的3S。到了1986年，形成了正式的5S管理，对整个现场管理模式起到了强烈的冲击作用。在丰田公司的倡导推行下，用5S塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场不断改善等方面发挥了巨大作用。

并由此在世界范围掀起了5S的热潮。

随着企业进一步发展的需要，不断有企业在原来5S的基础上对5S进行丰富及发展。首先，增加了安全(Safety)，即形成了“6S"；再增加了节约(Saving)，形成了“7S”；至此，5S-7S的使用最为广泛。以后，有的企业形成了“10S”的不同版本：版本1【习惯化(Shiukanka)、服务(Service)、坚持(Shikoku)】；版本2【速度、坚持、习惯】；版本3【服务(SERVICE)、满意(SATISFICATI0N)、速度（SPEED）】；版本4【1S-Sort分类；2S-Set整顿；3S-Shine清扫；4S-Standards标准化；5S-Strict纪律；6S-Safety安全；7S-Security保安；8S-Stout体能强化；9S-Skills技能多样化；10S-Streamline作业精简化。】。

时至目前，有的企业甚至推行“12S”，学习（STUDY)、满意(SATISFICATION)、效率(SPEED)。

但是万变不离其宗，都是从“5S"里衍生出来的。6S项目的推行步骤和技巧整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养6S之间相辅相成，缺一不可。（1）整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，安全是对人的保护，没有安全就没有幸福可言。而通过清洁（各种规章制度）对四项进行规范。工作的开展及完成，关键是人员，通过人员修养的提高，才能把前5S做实，素养提升了，才能通过清洁（各种制度）、对整理、整顿以及清扫、安全的效果进行保持体现。（2）“整理、整顿、清扫”以空间、时间、物品等“硬环境”为对象，是6S中关于现场状况改进提升的三个基本行动。“安全、清洁、素养”主要以行为、制度、习惯等“软环境”为对象，促进6S向“视觉化——行事化——习惯化”演变。6个S之间的关系6S现场管理----整理整理SEIRI对象：工作场所的所有东西基本内容

1、将工作场所的所有东西区分为必要的及不必要的

2、把必要与不必要的东西明确地、严格地区分开来

3、不必要的东西要尽快处理掉目的：

1、腾出空间、空间活用

2、防止误用、误送

3、塑造清爽的工作场所原则：

1、清理：区分需要品和不需要品

2、处理：处理不需要品实施步骤

1、将工作场所全面检查，包括看到的和看不到的

2、制定“要”和“不要”判别基准

3、将不要的物品清除出工作场所

4、对需要的调查使用频率，决定日常用量及放置位置

5、制定废弃物处理方法

6、每日自我检查“不要”整理实施要点

：

1、专门设定不要物品放置处。

2、将工作场所找到的不要物品放到不要物品处

3、将不要的物品、设备、工具、文件资料等造册

4、审核批准后废弃

5、制定废弃不要物品的标准制度。（变成日常业务）6S现场管理----整理整理SEIRI

“不要”

：不知道是什么？不清楚有什么用？没有人负责？超过保存期限破损严重无法使用没有价值的。很少用放储藏室、仓库内放在工作场所。如：抽屉、文件架可能会再使用（一年内）6个月到1年左右用一次每天到每周用一次“要”整理实施要点：调查使用频率，决定日常用量及放置位置。1个月到3个月左右用一次少使用经常用放档案柜底层、储存室整理SEIRI6S现场管理----整理整顿SEITON整顿对象：所有“要”的东西整顿目标：

1、区域明确（场所规划图）2、物料取用方便，标识清晰设定3、工具摆放经济，标识明确基本内容:

1、节约时间

2、规划放置场所及位置

3、规划放置的数量

4、限定放置的数量

5、放置标识、看板

6、摆放整齐、明朗6S现场管理----整顿整顿三要素

“场所、方法、标识”（体现好的整顿现象是：容易放回去）

1、放置场所

*物品的放置场所原则上要100%设定*物品的保管要实施3定：定点、定容、定量*个人办公区域内只能放真正需要的物品。

2、放置方法

*易取放*在放置方法上多下功夫

3、标识

*制定公司统一规定的标识，将标识作为企业文化形象的一部分。整顿SEITON6S现场管理----整顿实施步骤

1、在工作现场选择适当地方摆放需要物品

2、决定物品属于哪一类别

3、建立标识工作区域及物品的系统（列明物品名称存放位置及数量）

4、小组沟通，寻求解决方法

5、推行识别系统

6、有条理储存需要物品（以员工易于找到和取得为原则）整顿技巧

标识显示板摆放区划线定位标示整顿SEITON6S现场管理----整顿清扫对象：工作场所环境、物品、设备/工具。清扫目的：

*消除脏污，‘保持工作场所干净、亮丽’*保持工具和设备在最佳状态，随时可以使用*稳定办公室高效工作“品质”。*减少意外伤害清扫的三扫原则：*扫漏：清扫角落*扫黑：清除落下物*扫怪：扫清不对劲的地方清扫SEISO

6S现场管理----清扫6S现场管理----整洁清洁SEIKETSU

基本内容：将以上3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维护结果目的：

维护上面3S的结果实施步骤和要点：

1、落实前面3S工作

2、制定6S实施办法，制定目视、看板管理的标准

3、制定奖惩制度并执行

4、高阶主管经常带头巡查，重视6S活动。实施原则：

维持不制造脏乱保持不扩散脏乱坚持不恢复脏乱常用技巧：1、红牌标签2、摄影作战3、目视管理4、看板管理5、检查表6、区域改善

清洁步骤：现场产生的5大初始资料

*物品清单*定制图*目视档案*清扫责任区图*5S点检、巡检表清洁步骤：编写6大程序文件*红单程序*定制管理及标识程序*目视管理程序*光洁管理程序*5S检查与评比制度程序*5S激励制度程序6S现场管理----整洁清洁SEIKETSU

6S现场管理----安全安全SECURITY目的：清除安全隐患、防止安全事故发生、安全操作、正确操作。实施要诀：清查设备有效时间及保养记录卡；清查电源线路，各类管道；化学原辅材料安全放置，定点、定量放置；安全预防设施，建立安全责任人，定期清查。类别

1、人身财产安全类2、交通安全类3、消防安全类。4、资金安全类5、工伤类6、货物安全类。原则无不安全设备无不安全场所无不安全作业无不安全人员6S现场管理----素养素养SHITSUKE

基本内容

*通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。*培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事*开展6S容易，但长时间的坚持必须靠素养的提升目的：

*提高员工有好习惯，遵守规则*提高员工文明礼貌水准*营造团队精神实施步骤要点

1、制定服装、仪容、识别证标准

2、制定共同遵守的有关规定，规则

3、制定礼仪守则

4、教育新人（新人强化5S教育实践）

5、提到各种精神提升活动（晨会、礼貌活动）实施原则

身美的3守原则守时间守标准守规定

8大素养：1、积极主动2、追求完美3、社会公德4、遵守规范5、勇于创新6、承担责任7、持续改善8、坚持不懈6S项目的推行步骤和技巧6S效果的确认及调整效果确认及评价检讨及奖罚

根据每周/月6S考评，公布结果及对应灯号，分析问题原因及敦促改进，鼓励优秀、鞭策落后，创造持续推行的能力各种制度的制定、贯彻实施

PDCA循环

6S发布会

在推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法及良好经验，加以标准化、制度化、员工行为的习惯化，积累企业的管理财富，进入SDCA阶段，为下一轮PDCA循环展开打下基础调整及制度的标准化6S现场管理----执行层面如何运用PDCA循环推行

6S活动PDCA/戴明环的定义:如何运用PDCA循环推进6S工作——GeneralPlan计划Do实施Check检查Action改进制定目标作业标准管理标准作业实施培训控制记录是否执行纠正负向激励N保持正向激励Y效果是否良好保持及固化调整YN制定目标如何运用PDCA循环推进6S工作——General如何运用PDCA循环推进6S工作——Plan定目标：SMART原则

S：具体的M：

.A：可实现的R：结果导向的

T：

.可衡量的有时间限制如何运用PDCA循环推进6S工作——PlanPlan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因：定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。制作方法：

1、明确决定问题点和期望效果的特性