生产管理人员实战训练

生产管理人员实战训练生产管理人员实战训练生产管理人员实战训练关键在与生产能力的高低为什么要进行生产管理培训和改善一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力……二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率……三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应……四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产……五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理……六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改……七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检……八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能……提升生产管理能力需要改善的方面

一个微不足道的动作，或许改变人的一生。——福特大学毕业，到汽车公司应聘，福特开始了他的辉煌之路，直到把公司改名，让福特汽车闻名全世界。——平安保险业务员多次拜访一家公司总经理，签单原因。“我观察了一个上午，看看哪个员工会把废纸捡起来，没有想到是你。”而在这次见面总经理之前，被“晾”了3个多小时，并且有多家同行在竞争这个大客户。下意识的动作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他们的积极态度。著名心理学家、哲学家威廉·詹姆士：“

播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”第一单元现场管理基本技能第二单元员工训练第三单元机器设备管制第四单元物料的管制第五单元作业方法管制

第六单元有效沟通及人际关系第七单元现场管理者的有效工具第八单元自我培养第一单元现场管理基本技能★现场管理的原则★现场的三大纪律、八项主义★管理作业日报★看板管理★召开有效的早会★识别问题、解决问题★戴明博士的PDCA循环★质量管理七大法宝★6S管理★哪是工作重点，如何抓重点2.MATERIAL物质材料管制：源头4.METHOD方法管制：装配线、作业标准5.INFORMATION信息管制：信息＼可见性管制例：指导表、REPORT、CONTROLCHART1.MAN人员管制：基础教育、指定培训、奖惩3.MACHINE机器管制：状态生产资源管理的＋４Ｍ1Ｉ★现场管理的原则（三现原则）当问题发生时，要先去现场

检查现物（有关物体）

当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止问题再次发生现场管理活动的6条基本原则后工序是客户务必完成生产计划彻底排除浪费作业的标准化做有价值的工作积极应对变化

现场管理人员在今天被赋予更大的责任。传统管理中是金字塔形的层级管理：

1、现场管理人员和基层员工扮演的是被动执行的角色

2、往往对市场的变化和客户的要求不敏感

3、只要完成生产任务、提高产量就行，只关心产量。外部环境瞬息万变，如何提高响应速度，使每个环节都关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向及支持，现场管理人员被赋予更大的责任。现场管理及改善———提升制造业竞争力的关键

企业必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是改善的源地。基础层面应掌握三种工具：

5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)及目视管理标准作业流程消除七大浪费这是做好现场管理的基础。质量改善：常用的基础改善工具如QC(质量控制)、防错法等，系统改善：如TPM(全员设备维护)、6西格玛等；交期改善：“生产现场的精益布置、一个流的设计、快速换模换线和看板拉动”等工具。成本改善：全员参与的小集团活动等。通过QCD(质量、成本、交货期)的改善，最终持续的满足客户的要求。有效现场管理系列工具现场管理者的技能构成★管理作业日报分类

改进方向错误作法质量管理取消这道作业统计太难不要人做作业容易化、检查成本管理改进质量裁员重组降低供方价值提高投入产出比降低库存缩短生产线减少停机时间减少空间交期管理资源周转率现场管理的日常工作工厂常用的管理项目效率生产率日均入库率品质一次合格率客诉率交货期生产计划完成率按期交货率设备故障件数运行利用率平均故障间隔时间no工作

管理项目现状问题点目标1降低不良率成品不良率工程内不良率0.6%1.3%双氧水占品种81%双氧水占品种81%2提高设备能力设备停止时间11.2小时/月跳闸占63%三个月内减少50%3提高包装效率日包装率800桶备料时间浪费30%三个月内提高10%4目视管理点数实施点数200点数/月5现场活力化人均提案数0.9件/人车间人均提案0.1件三个月内达到1.2件/人管理项目及目标的关系表“重要的少数”的判断基准no

管理项目内容

注意点1影响后工程的事务对于日常工作进行盘点和思考，找出重要的少数，优先实施，重点管理；其余事并非不做，将精力和资源合理安排

2有牵连影响跨部门的事务3影响指标、指数的事务4员工、下属特别关注的工作5上司特别强调的方面…….★看板管理传递情报，统一认识。帮助管理，防微杜渐。强势宣传，强化改善意识。褒优贬劣，营造竞争氛围。树立好的企业形象好处内容质量：每日、周、月的不合格数值和趋势及改善目标、不合格现物展示。成本：生产能力指数、趋势及目标交货期：生产图表、机器故障率、趋势及目标设备综合效率、提案建议、品管圈活动。。。。。看板式样每道工序、每个车间分别向它前道工序或上游车间提出需求和工作指令，上道工序和上游车间完全按照这些指令生产。拉动式生产方式

拉动式生产方式由市场需求信息决定产品的组装，后由产品组装来推动零件的加工。物料流是从工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序信息流恰好相反，从第Ｎ道工序开始，向工序3、2、1输送信息流和物料流紧密结合在一起精益生产之JIT实务

——JIT生产的重要手段：看板管理

看板的机能和种类

ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。

JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。看板的机能和种类什么是看板管理看板操作的使用规则看板使用实务

JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT无法进行。JIT生产方式也被称作看板生产方式。1．看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现1．生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。二、指令下达到总装配线三、从装配工序逐次向前工序追溯一、生产管理部根据市场预测及订货制定生产指令前工序生产都根据看板进行四、将零部件上的看板取下，去前道工序领取部件。五、前工序则只生产被这些看板所领走的量运用看板能做到自动防止过量生产、过量运送。2．防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用其中的规则之一：“没有看板不能生产，也不能运送。”各工序没有看板，就既不生产，也不运送看板数量减少，生产量相应减少看板所标示的只是必要的量

通过看板表示的信息，可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。3．进行“目视管理”的工具“看板必须附在实物上存放”“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。现场管理人员对生产的优先顺序一目了然，易管理。运用规则：问题：如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。4．改善的工具看板改善功能——主要通过减少看板数量来实现看板数量减少意味着工序间在制品库存量的减少改善活动解决了问题，也加强了生产线的“体质”。解决：

JIT生产中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。加工和作业当中的浪费待处理的浪费生产过多的浪费不良品的浪费动作的浪费管理做正确的事主张节约反对浪费如何掌握设备管理0、数字化管理

1、设备服务于生产

2、设备的有效运转率管理

3、设备管理的误区4、设备故障管理

5、向零故障挑战

6、减少空转

7、全面生产维护

8、自主保全事后保全BM19501960197019801990预防保全PM改良保全CM保全预防MPTPMTPM的发展历史修理为主预防故障改进设备设计设备时间管理时代状态管理时代1、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化应有状态实际变成如何应该变成如何实际状态做什么差异就是问题问题意识★识别问题、解决问题出现问题，说明能力需要提升了；没有问题了，说明需要学习了。何谓问题？面对问题的态度解决问题模式（三大十小）

1、三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。

2、问题定义：◎问题内容是什么（WHAT）？◎是谁发现或发生在谁（WHO）？◎何时发现/发生（WHEN）？◎何处发现/发生（WHERE）？◎如何发现（HOW）？牢骚及建议3、问题检讨：◎为什么是问题（WHY）？影响、标准◎程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）◎观察◎收集客观数据4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图7、对策拟定：脑力激荡—原因排除8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法9、实施追踪：甘特图10、效果确认：柏拉图推移图11、再发防止：标准化、模式化问题在那里？人员的问题还是工作的问题组织的问题还是目标的问题当前的问题还是将来的问题内部的问题还是外部的问题表象的问题还是本质的问题5w1h问题发现表今后想进一步提高的方面(问题)（what）目的是否有问题（why）问题何在（who）人或组织的问题（where）地点或场所问题（when）时间或时期问题（how）方法的问题解决问题的方向★戴明博士的PDCA循环PLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执行DO执行CHECK查核ACTION措施STANDARD标准管理循环：PDCA与SDCA清洁清扫整顿整理素养★6S管理整理（SEIRI)将现场需要及不需要的东西区别出来，并将后这者处理掉在岗位只放需要的物品腾出空间、防止误用岗位上放满了不需要的东西，要的东西地无处放置期望，增加工作台来放，这样产生浪费说明含义目的

推进步骤第一步：现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方第二步：区分需要和不需要的物品,订立基准表第三步：调查需要的物品使用频率，决定日常量第四步：清理不需要的物品第五步：订立不需要物品（废弃品）的处理办法第六步：每天循环整理和自我检查推进的难点混淆了客观需要和主观想要的概念，以备万一。只看到表面的东西关注物品的使用价值而不是购买价值怕麻烦，认为是将军不管小事明确要用东西的标准增加场地时必做整理类别使用频率处理方法备注需要品每小时放在工作台或随身带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放不需要品每月仓库存储3月-半年仓库存储定期检查1-2年仓库存储（封存）定期检查未定

有用仓库存储定期检查不需要用变卖、废弃定期清理不能用变卖、废弃立刻废弃基准参考表整顿（SEITON)将整理后需要的东西安排成为有秩序的状态，任何人都能立即取得，用完归位，找东西的时间为零工作场所一目了然消除找东西的时间井井有条的工作秩序提高效率的科学。随意放的东西，并不会让你的工作速度加快，反而让找时间加倍，我们要研究如何拿取东西更快说明含义目的

推进步骤第一步：实要落实前一步整理工作

第二步：布置流程，确定置放场所第三步：规定放置方法第四步：划线定位

第五步：标识场所物品

推进注意点物品放置100%定置，放置场所和物品原则上一对一标识三定原则流程原则：综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全原则、弹性化原则清扫（SEISO)将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。保持良好的情绪稳定品质达到零故障、零消耗岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净会引来赞美的眼光，同时让自己的身心愉快说明含义目的推进步骤第一步：准备工作（安全、设备常识教育、技术准备）第二步：从工作岗位扫除一切垃圾和灰尘第三步：清扫点检机器设备第四步：整修在清扫中发现有问题的地方第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题第六步：实施区域责任制第七步：制定相关清扫标准推进难点高层以身作则人人参及责任到人与点检、保养工作充分结合起来杜绝污染源，建立清扫基准清洁（SEIKETSU）将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化成为惯例和制度标准化的基础企业文化开始要成为制度，必须利用创意改善和全面标准化，取得坚持和制度化的条件，提高工效说明含义目的整理整顿清扫没有进行3S要用和不用品混放找不到要用品工场到处是脏污、灰垢将3S习惯化清除不用品用完放回原处清扫脏污将3S制度化不产生不用品的机制取拿方便的机制不会脏污的机制彻底贯彻3S教养（SHITSUKE)对于规定了的事情，大家按要求去执行，并养成习惯让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神公司强调遵守规章制度、纪律的习惯。同时要创造一个良好的风气。大多数付诸行动，少数员工会向好方面转化，有助形成好习惯强调持续保持好习惯说明含义目的教养形成的基本过程具备了成功的修养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度良好员工教养的表现b

教养实践始自内心而形之于外。b

以下行为是员工具有良好教养的表现：b

员工自觉遵守作息时间，按时出勤。b

服装整齐，戴好胸卡。待人接物诚恳有礼貌。b

爱护公物，用完归还。b

工作时保持良好状态：无谈天说笑、嘻戏打闹、无随意走动、无呆坐，看报纸，打瞌睡、吃零食等不良现象。b

没有乱扔纸屑果皮现象。b

员工都乐于助人。５Ｓ推进图手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业企业文化修养整顿清扫整理清洁整顿整理清扫如何推进5Sb

获得高层承诺和做好准备b

成立5S推进委员会,选定场所b

5S推进策划b

宣传造势,教育训练b

选定样板,局部推进(诊断-改善-确认)b

全面推进5S(责任制-评价标准-检查-比赛-可视化和激励性)b

5S效果的维持管理b

挑战新目标5S推进手法目视管理(红牌作战、看板管理、颜色管理)标准化改善三现手法大搞特搞形而上学表面文章的6S运动造的孽——每天把120%的精力放在6S贴标签、扔东西、在地上帖胶带划定置线等等无谓的活动中。居然连每个人自己的办公桌抽屉、文件柜都要打开这个那个的要求。——最要命的是这些要求没一个准，处在不断地变化中，今天说要贴这个样子标签，明天说标签格式不对，要全部揭下来。——今天说茶杯下面自己画一个符号作定置标记，明天说不行要贴黄胶带，后天说太难看了要用印刷好的不干胶标签；曾有几天说墙上的照明电源开关都要贴上ON/OFF的彩色标签，过了几天说不要贴了，都撕下来；——今天保密规定说涉及机密的东西要藏好，明天6S办的人过来嚷嚷说一切都要有标签贴在醒目的位置；——一天三变，三天二十一变，每天上班都提心吊胆地担心那个可怜的喝水茶杯是否会不慎滑出定置线范围，那里还有精力操心什么型号产品质量。可怜的鑫诺二号卫星夭折——某些单位，搞6S,已经投资一百多万，甚至六百万。——一卡车一卡车的所谓“无用物资”，都廉价地卖了废品，很多东西几乎都是全新的。——某单位的资料室，把一大堆“三个月以上无人借阅”的文档资料，都作为无用物资处理掉了。这些资料是当年组织一大堆专家测绘仿制剖析别国导弹的心血之作，这一下这个型号的技术档案就完全片纸不留了。——0型号上出个质量问题，最多写个归零报告；对6S检查人员要是稍微有一点不恭敬，轻微的给你个大驴脸，重得居然都要扣工资撤职。风云一号卫星的总体室主任，就是因为这个被撤职。——现在搞了半年6S运动，天上已经有三棵卫星完蛋或者半完蛋，不知道是否要凑够六颗才能偿还这个孽债呢？影响质量的现场因素——处处点滴都是建立现场质量保证体系——细节决定成败掌握质量控制环节——层层利益把关质量事故的处理——个个需要决断车间质量管理趋势级别

判定基准1级水平

不制造和生产不良2级水平

不流出不良3级水平

检验出不良4级水平

没有检查，无法控制不良判断现场的品质控制水平图改善方法（流程）发现问题掌握问题点现状分析找出真正的问题点实施改善方案选择改善主体标准化立即可实施改善时IE手法工程分析时间研究搬运及配置分析动作分析QC手法柏拉图分析查核表分析特性要因图管制图等思考技法现状的把握现象的分析原因What何事何物When何时从何时起Where何处How多时Much多少(MANY)WHEN何时好何时不好WHERE何处好何处不好WHO谁做好谁做不好HOW如何做好如何做不好

这种差异何处出现?有效对策及无效对策序号

无效的对策

有效的对策1加强教育，提高责任心新人教育时，对内容进行重点教育2加强员工品质意识重要工程追加确认，做好监控记录3罚款50元，通报批评制作工装，防止放反4螺丝松动，上紧螺丝使用坚固力矩调整100牛5教育员工认真码放，限制乱摆放限高度1.5米要求下属小心、注意是远不够的，管理者必须制订工作流程、工作方法从根本上解决，有效对策是有些难，但无效对策只能骗人。第二单元员工训练★训练新进员工及在职员工★有效的训练3大法宝★多能工训练★培训百宝箱及实施技巧1、思考：如何解决培训管理的问题2、优秀企业的实践：

1）寻找并突破培训管理的关键点

2）基层培训管理核心.管理的原则：在于解决问题戴明先生说：管理始于教育，终于教育现场发生的问题90%来自心态，10%来知识松下先生说：我是先造人才，兼造电器要解决问题最基本的方法从心态和意识的改造做起★训练新进员工及在职员工好的训练掌握技能、端正态度、发现品质异常，是高效率生产基础1、消除新员工的心理紧张2、解说和示范3、一起做和单独做4、确认和创新如危害人身安全，应说明装置操作，语言通俗、必要时多次示范

做完一步，让新员工重复比较-说明差异反复数次观察注意点：进步表扬关键点重复观察—让其自己修正作业满足标准书？能否一人做？有无偏离各种规定的行为培训什么内容工作质量不达标常做错、废品多、通道车间堆满东西、发生工伤、对工作没兴趣、对客人接待不好在职员工训练及学习由基础到应用从简单到复杂让其动手做让其积极提问不停关心鼓励注意点品质培育精神教育常识教育专业知识正确判断力细心、竞争、心理素质理论及实践结合要点★有效的训练3大法宝长作业的教导法

在嘈杂车间的教导法

感觉窍门的教导方法管理难度及心态书生及土匪土匪原则：拦路打劫，不伤人命；相面识财，基本不错报上姓名，看人脸色，就知有没有钱截到长衫书生，书生没有烦恼，一脸庆幸土匪说：这人没钱，脸色奇怪一搜，一对玉镯，土匪吃惊，书生也一惊，之后露出笑意，向来路三拜。“回答我几个问题，手镯可以拿回”“问吧”为什么庆幸——宝物送老师，庆幸昨天已送出，要不落入你手，污了宝物宝物落入我手，为何惊后反喜，三拜为何——惊是宝物还我，笑是重情疏财，所以三拜“口袋虽有钱，但心里却没有钱”——最幸福“我们口袋没钱，心里有钱，整天想别人的钱，早晚为钱丢了小命”“宁做一个口袋没钱，心里也没钱的人，至少不会太痛苦”菩萨坐庙宇，无奉心恼丧；天亮无人奉，另谋再出路。男子送猪头，虔诚跪乞求；为了种蔬菜，特来讨雨水；女子送猪头，止雨晒鱼干；事情本不大，难为了菩萨；老头送猪头，保佑起南风，明日要行船，乐坏冷菩萨；老婆送猪头，女儿十年走，明日要回家，乞求南风到；看者四猪头，菩萨哭丧脸；想想无人供，不舍四供奉；菩萨真难做，没人求时难，有人供时烦，想呀想办法！菩萨难做★多能工训练多能工培养重点注意点1作业简素化特殊技能的作业持续改善2管理人员指导3标准作业作业指导书指导作业4全员推进5制定计划6迅速改良设备使用不便设备要改良7绝对安全安全要求高的，不强行多能化多能工推进推进对象编组化各工程人现状评估设定各作业者目标利用加班时间，作成多能工日程表表彰多能工、进度有效教导法的推进步骤让学员做---纠正错误一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学员做，并让其说出要点在知道学员明白以前，要确认学员是否明白把主要步骤一个个说给学员听做给学员看写给学员看强调要点；清楚地、无误地、耐心地不超过理解能力以上进行强加使精神放松、叙述如何进行操作确认了解程度、使学员有学会的愿望使之处于正确位置使学员参及工作、决定不懂时要请教别人经常调查、劝学员提出疑问逐渐减少指导学员没掌握是自己没教好1策划和准备2说明操作3让学员做4观察教导后果第三单元机器设备管制★机器设备的点检、保养、使用★发生不良时的处置方略★将目视管理应用于设备管理★有效的机器设备管理程序发挥人员一机械系统的极限状态（追求该有的状态）损失、浪费的预防并彻底加以消除改善企业的体制（藉此提高业绩，并塑造明朗的工作场所）管理人员活动（专案小组ProjectTeam）结合小集团活动（品管圈QCC）改善人及设备的体制

设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*制品率85%以上每台设备故障时间稼动率

（1）故障时间10分钟以上者负荷时间-停止时间

max1次/月负荷时间

前置每次调整前置90%以上

（2）作业作业时间调整max10min

空转空转、短暂停机性能稼动率

（3）短暂10分钟以下者停机max3次/月理论CT╳产量

稼动时间

（4）速度CT实现周转数提高15%以上95%以上

设备六大损失负荷时间停止损失稼动时间本体稼动时间速度损失设备SS（5）制程制程不良率不良（含修理）

0.1%（6）开机开机制品率批量制品的99%以上率

备注：制品率=yieid

CT=CycieTime

实现人一机械系统的最高状态延长无人连续运转时间稼动损失合计的一般水准30%~50%SS稼动时间价值制品率投入数量-不良数量投入批量计算所有制程99%以上不良损失设备六大损失★机器设备的点检、保养、使用内容形式发生时期频率使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规定时间保养实施保养制度、保养指导书规定时间定期记录保养记录规定时间设备保养阶段水平图阶段水平形式

基本方法3预防式制度化定期维护保养

谁都知道保养状况，明白如何去做；购入配件，设备万一发生故障也有备件更换；2点水式偶尔才维护保养

假期或工作不忙时才关注一下1救火队出现异常才处理紧急对应，往往造成生产停顿★发生不良时的处置方略对设备的处理点检人—班长—主管人员如该设备有备品，则对备品点检后使用备品替代设备不良，可自行修复或排除故障的，由班组长处理，处理方法应得到主管人员的认可；对自己不能修复或排除的设备，班组长填写设备修理单，经主管认可交相交部门处理。对产品的处理★将目视管理应用于设备管理清楚明了地表示出应保养的项目、部位方法：加标贴，管道、阀门颜色管理能迅速发现异常的发热方法：在泵、电机贴感应标或油漆是否正常供给、运转方法：设置飘带或风车设备是否按要求性能速度运转揭示有周期、速度标识出计量仪表的正常异常范围、管理限界用颜色标出范围★有效的机器设备管理程序设备管理程序管理台帐登记（设备来源）编号管理制作日常点检、保养指导书制作点检记录表点检担当者日点检程序点检方法、点检周期、点检记录、报告途径、保管第四单元物料的管制★物料不良的处理方略★辅助物料的管理★物料的特别采用★将目视管理应用于物料管制呆滞制造采购报废损失

投入资金

配套资源

原料库存

成品库存

销售收入库存带来收入库存：利润的创造降低库存的作法就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立O库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统

物料管理-库存管理物料的包装物料的搬运物料的识别物料的保管物料的领取使用检验、区域工具、限高、防护用具、装卸具、跌落处理★物料不良的处理方略不良品严重程度的区分不良品的处理不良相关信息的收集和保存不良品的区分不良品的处理不良品的再次确认纠正处理缺点等级严重程度

判定标准A缺点致命缺点有可能导致人身不安全、让产品性能丧失无法使用B缺点重缺点由于产品的性能不良会降低实用性、在初期没有多大障碍但缩短产品寿命C缺点轻缺点几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作带来影响★辅助物料的管理物料的分类辅助材料辅料及主料材料组合成新材料辅料管理制度制度执行和流程★物料的特别采用物料使用及更换产品设计与材料改善与材料产品要求和改善例：碳素钢与铸铁★将目视管理应用于物料管制明确物料的名称和用途方法：分类标识及用颜色区分决定物料的放置场所，容易判定方法：采用有颜色的区域线及标识区分物料放置保证先进先出、决定合理数量最低量并防止断货方法：标出最大、安全在库线、下单线防止因人为失误导致品质问题方法：合格及不合格分开，用颜色等区分重要项目一目了然重要项目挂比较图、一口标准、形象说明能正常地进行判定采用上下限的样板判序号对消耗品、物料、在制品、完成品进行物料管理形式

目标伸手可及何料、在哪里、有多少必要时、必要料，快速取出放入较近架子、抽屉放于储物室、货架中存放于某个区域物料管理分类形式第五单元作业方法管制★作业指导文件的编制及管理★作业条件的变更★工序监察★将目视管理应用于作业方法管制★作业指导文件的编制及管理管理岗位岗位职责工作流程工作程序工艺流程操作流程工作描述★作业条件的变更问题的发生条件的改变工艺的改变改善的出现作业文件改变标准化实施★工序监察分清日常和特殊正常检查工序流水进行奖惩特殊处理问题纠正进入标准★将目视管理应用于作业方法管制人员的淡忘性提高效率目视管理应用提醒法防呆法激励法系统消耗水准超出管制品质管制品质改善品质改善定义品质管制时间消除保持改善系统保持系统改善及生产力提升第六单元有效沟通及人际关系协调★不同部门、工序之间的协调★与下属沟通协调★与上司融洽相处★与员工矛盾的处理★员工之间矛盾的处理★说服技巧★不同部门、工序之间的协调部门关系工序关系客户关系流程连接协调处理注意分寸★及下属沟通协调了解下属了解自己了解现状了解目标沟通方法人员分类度的掌握★及上司融洽相处你的上司怎么看你？1.自动报告你的工作进度。－让上司知道

2.对上司的询问，有问必答，而且清楚。－让上司放心

上司走到我们面前来问话，要立刻从办公椅子上面站起来回答，这是基本礼貌。3.充实自己，努力学习，才能了解上司的语言。－让上司轻松4.接受批评，不犯二次过错。－让上司省事5.不忙的时候，主动帮助他人。－让上司有效6.毫无怨言地接受任务。－让上司圆满7.对自己的业务，主动提出改善计划。－让上司进步★及员工矛盾的处理矛盾无大事相互理解关注细节换位思考多多体会责任思考基本原则

1．做得好坏均告之本人

2．做得出色时给予称赞

3．事先通报，减少被动

4．调动下属的积极性

5．尊重下属的人格

四阶段法

第一阶段把握事实

第二阶段深思熟虑

第三阶段采取措施

第四阶段确认措施的结果★员工之间矛盾的处理员工矛盾的发生理解第一位原因分析不要用对错来衡量针对不同的人来处理各打二十大板职责指导培训和屠夫过三招屠夫短称怎么办？员工迟到怎么办？员工不服怎么办？员工不听怎么办？★说服技巧利益为先——利益不只是金钱找到关键——产生信任——站对立场——发自内心——第七单元现场管理者的有效工具★指导能力的训练★培训下属的能力训练★学习的法宝★批评的艺术★善于思考及观察★掌握IE技术★改善方略★指导能力的训练说：学：看：练：发现问题分析原因解决办法实施分解具体实施随时指导现场解决更换标准车间里经常出现的问题

何时需要培训

操作指导准备

1.制定训练预定表

2.分解作业

3.备好所有物品

4.整理整顿车间

四阶段操作指导技法

第一阶段作好学习的准备

第二阶段操作示范及说明

第三阶段实际操作

第四阶段指导之后认真观察操作指导技法★培训下属的能力训练下属能力需求方法：教育、培训、指导、实践目标：设定及实施ＴＴＴ培训制度：晋升候补人一票否决权★学习的法宝学、习、研、砺★批评的艺术目标表扬批评批评的时机批评什么？怎样批评学会目标、表扬和批评目标管理学会表扬也会批评管理人员基本素质★善于思考及观察主动延长工作时间增加实践经验善于发现问题培养良好习惯发挥你的好奇心敢于询问为什么？寻找浪费★掌握IE技术

IE（Industry

Engineering）（工业工程），是以人、物料、设备、能源和住处组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论及方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。

工业工程（IE）的内容包括：

1、

动作分析

2、

工程分析

3、

时间分析

4、

搬运与布置★改善方略第一阶段操作分解

第二阶段反问每个细节步骤

第三阶段展开全新方法

第四阶段实施新办法

操作改善分解表

作业标准的制定方法

简化动作的经济原则

操作改善分解表

何时需要更改作业标准

现场管理者不该说的话操作改善技法操作改善的四阶段法第八单元自我培养

★自我现状调查★危机意识★自我时间管理★面对上司的批评，我应做哪些？★自我培育的法宝★自我情绪控制★职业生涯规划心计测试A、贴春联你认为春节最有象征意义的是哪一种活动？工于心计指数：15%。不屑用计去设计别人，认为不够光明磊落，要依靠自己的实力来取胜。D、团员饭C、讨红包B、拜年工于心计指数：35%。不太高明的心计，思考方式不切实际，总是天马行空，实施可能性底；又过于紧张，若勉强上阵，很快被人发现你的心计所在。工于心计指数：50%。很难定论你是否工于心计；有这样的头脑，可以设计周密计划，问题是狠不下心肠。常常计划在手，思虑太多，无法行动。工于心计指数：87%。认为人际相处，需要双方合作；当对方制造了沟通障碍，不惜用计策处理对方，还要用的狠，命中要害。不过，你表面是笑眯眯的，会让人觉得你是个有点可怕的人。人力知识：识人、选人、培训、带人、用人、财务知识：统计分析、应变能力、目标管理团队知识：带队、团结、效果、效率、能力应变能力：不应变——呆板算计思考：不算计——没数分析判断：不分析——错误管理者需要学习的内容培训目的：战略和实际的差距培训内容：标准不同，分类不通培训方法：公开课、内培、自训、光盘资料、OJY培训、讨论研究、实践培训培训专家：对路、经验、实战、灵活、理念培训方式：授课式、体验式、训练式放松式、