读书笔记-蓝海战略

《蓝海战略》读书笔记

——超越产业竞争开创全新市场王薇2006年4月2006年3月24日在IBM中国年度论坛上有幸领略Ｗ·钱·金博士生动的演讲，深深诚服于金博士提出的蓝海战略之中。故研读此书而笔记如下。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅封底读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。——尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。——Swatch集团董事会主席尼古拉斯·海克

我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。——洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉·布拉顿

作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。——诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克·斯诺博尔蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅相关背景《蓝海战略》一书的英文版自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为25种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。该书的韩文版2005年5月出版后，韩国总统卢武炫向韩国企业家推荐此书，韩国教育部将此书作为中学生阅读读物。新加坡总理将此书指定为大学生读物。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅作者欧洲工商管理学院W.钱•金和勒妮•莫博涅教授。W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员，欧盟的顾问成员。勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金和莫博涅是价值创新网络(ValueInnovationNetwork,VIN)的缔造者,这个网络是由价值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(ValueInnovationActionTank,VIAT)的董事会成员。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅内容提要企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手争锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场分额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的特点蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅开创蓝海

Ⅰ

红海：现今存在的所有产业—已知的市场空间市场

蓝海：当今还不存在的产业—未知的市场空间产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化—不断开创蓝海在越来越多的产业中，供给超过了需求；就主要产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于价格作出选择；价格战愈演愈烈，利润率不断下降；—红海变得越来越血腥，开创蓝海的紧迫性与日俱增蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅开创蓝海

Ⅱ没有企业能长盛不衰，而同一家企业，有时可能很英明，有时则会犯错误；产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的；战略行动(StrategicMove)，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动(StrategicMove)包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也包括了深陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅开创蓝海

Ⅲ价值创新(ValueInnovation)：在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。成本买方价值价值创新同时追求差异化和低成本蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅开创蓝海

Ⅳ红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅开创蓝海

Ⅴ蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅分析工具和框架Ⅰ红海中竞争的工具和框架：如：五力分析(fiveforcesanalysis)；三种一般战略(threegenericstrategies)蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅分析工具和框架Ⅱ蓝海战略分析工具：战略布局图(包含价值曲线)横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素；纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给予意味着高价格。价值曲线(valuecurve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。四步动作框架剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？“剔除-减少-增加-创造”坐标格四步动作框架的辅助分析工具；敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。如何把成本降到竞争对手之下如何提升买方价值，创造新需求蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅分析工具和框架Ⅲ“黄尾”的四步动作框架和坐标格价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类易于饮用易于选择有趣和冒险高投入的市场营销低高“黄尾”的战略布局图剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅分析工具和框架Ⅳ良好战略的三个特点：重点突出另辟蹊径主题令人信服这三个特点可被用作蓝海战略的商业可行性最初的试金石。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅分析工具和框架Ⅴ研读价值曲线一项蓝海战略(三个特点作为试金石)一家身陷红海的企业(价值曲线与对手重合)事倍功半(市场分额和利润率是否与高水准投资成正比)不连贯的战略(价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲)战略的自相矛盾(忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾)以内部运营为主导的企业(战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅重建市场边界的基本法则——六条路径框架从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手→跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位→跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务→重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化→跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善→重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流→跨越时间参与塑造外部潮流蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅1.跨越他择产业替代品(Substitutes)形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务；如：个人理财方面，财务软件or注册会计师or笔和纸，管理财务。他择品(Alternatives)功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务；如：电影院or咖啡厅，休闲。通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间——一片蓝海。NetJets专机被BerkshireHathaway公司收购整架飞机16家客户共享，每家客户每年享有50小时的飞行时段，私人飞机的便利，商业航线的定价灵活性，旅行时间缩短，方便无忧的旅行体验，较常规航空公司而言更可靠的服务，战略定价。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅2.跨越战略集团战略集团产业中的一组战略相似的企业跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择“曲线美”健身俱乐部(Curves)总部在德克萨斯的女性健身公司高端：传统的健康俱乐部，面向男女，提供全套健身和运动设备，设在城市的高级地段低端：家庭健身计划，很少或完全不需要健身器械，指导只限于健身录像上明星的带操指导或书籍杂志中的解释和图示“曲线美”：提出传统的健康俱乐部中女人们不感兴趣的成分以及过多的特殊器械，“每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康”蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅3.跨越买方链在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者使用者施加影响者有可能重合，但常常是不同的。如，公司的采购员与使用者；零售商与个体消费者；医生与病人在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。如，制药业几乎把全部注意力都放在施加影响着，即医生的身上。挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引领我们发现崭新的蓝海。NovoNordisk公司丹麦胰岛素生产商方便用户的胰岛素注射方法：诺和笔(NovoPen)，NoveLet烈注射器，Innovo胰岛素计量器蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅4.跨越互补性产品和服务项目产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是，在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。互补性产品和服务常常蕴藏着未经发掘的需求搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要北美客车工业公司(NABI)匈牙利客车生产商客车产业：锱铢必较的低成本路线，注重客车的初始购买价格关注补充性活动，找出整体的解决方案：购买客车以后的保养维护费用才是对市政府来说最高的成本因素保障空气的清洁，延续非环保型公共交通的代价开始显现蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅5.跨越针对买方的功能与情感导向一些产业主要在价格和功能上的竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；另一些产业的竞争主要针对感觉，它们的吸引力是感性的；当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。快美发屋(QBHouse)日本男性理发店把男性理发业从情感型产业转换成高度功能型产业剔除理发过程的耗费时间的繁文缛节(热毛巾、肩部按摩、茶和咖啡、剃须)力量集中在基本的剪发上蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅6.跨越时间随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响。如，互联网的快速兴起；保护环境的全球运动通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值——经理们就能主动塑造未来，开创新的蓝海。苹果电脑公司潮流：20世纪90年代末期盛行的非法共享音乐文件2003年推出iTunes网上音乐商店，提供合法的，便于使用的，灵活的照单点播式音乐下载蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅从绘制一张战略布局图开始绘制战略布局图可以成就三件事：它清楚地标绘出影响产业竞争的元素以及未来可能出现的元素，从而将产业的战略轮廓展现出来。它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅战略视觉化的四个步骤视觉唤醒通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。看看你的战略何处需要改变。视觉探索走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。观察他择产品和服务的独特优势。看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。视觉战略展览会在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。吸取反馈意见，构建最好的未来战略。视觉沟通将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：提供前所未有的价值的业务项目；迁移者：比市场中大部分对手都强的业务项目；安于现状者：价值曲线与产业曲线的基本形状相同的“我也是”型业务项目。安于现状型业务项目增长潜力小，但通常是今天的赚钱机器；先驱型业务项目具有最大的增长潜力，但一开始通常要耗费资金以支持其成长和扩张。检验一套业务组合的增长能力先驱者迁移者安于现状者蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅克服战略规划的不足之处战略规划应该集思广益，加强集体智慧，而不仅仅是由上而下或由下至上的过程。这个过程中，应该有更多的交谈对话，而不仅仅由资料和文件推动；应该着力构建大局，而不是鼓弄数字；应该包含创造性的成分，而不仅仅凭借数据分析；应该鼓舞人心，令人为新战略资源效力，而不是为讨价还价所左右，经过谈判杀价才获得相应的支持。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅超越现有需求开启新的大众顾客群两种常规战略做法只关注现有顾客；追求市场细分，满足顾客间的细微差异；超越现有需求，开启新的大众顾客群，使蓝海规模最大化不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目；蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅非顾客的三个层次第一层次徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“淮北顾客”第二层次有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”第三层次处于远离你的市场的“未探知型非顾客”基本原则：选最大的那一块在不同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，应该把力量集中在代表当时最大块需求的那一层次；还应该探究一下在这三个层次的非顾客间是否有重叠的共同需求；蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的顺序买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？成本你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？接受你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决它们？一个商业上可行的蓝海创意是是是是否-重新思考否-重新思考否-重新思考否-重新思考蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅买方效用定位图顾客生产率简单性方便性环保性趣味和形象风险性六个效用杠杆买方体验周期的六个阶段6.处置5.维护4.补充2.配送3.使用1.购买纵向所列的是各项效用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用；横向所列的是买方对一项产品或服务可能产生的各种体验；蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅大众价格走廊列出两种类型的他择性产品或服务的价格和数量不同形式，相同功能不同形式和功能，相同目标捕捉目标买方最大群体的价格范围，得到大众价格走廊在价格走廊内选定价格水准上限定价：高度的法律和资源保护，不易模仿中段定价：有一定程度的法律和资源保护下限定价：法律和资源保护程度低，容易模仿蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目标成本杠杆企业主要有三种杠杆来达到目标成本简化运营，从生产到分销都引入成本创新寻求合作伙伴改变产业的定价模式定价模式的改变——定价创新如，Blockbuster公司，在电影录像带问世初期，出售—>出租。

NetJets专机，时间股(Timeshare)。共同基金经理人，高质量投资组合服务，分切股(Sliceshare)。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的利润模式企业从战略定价开始，从定价推演出目标利润率，以得出目标成本。为击中能支持获利的成本目标，运用两个关键杠杆：简化运营，成本创新和寻求合作伙伴。当一切努力都不能达到目标成本，企业转向第三个杠杆，即定价创新。即便可以达到目标成本，企业也仍然可以寻求定价创新。战略价格目标成本目标利润简化运营，成本创新寻求合作伙伴定价创新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅利益相关人员的接受雇员商业伙伴公众关键的挑战：与之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的。解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海创意指数表飞利浦CD-i摩托罗拉铱星电话DoCoMoi-mode(日本)效用你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？--+价格你的价格是否能为买方大众轻松地承受？--+成本你的成本结构能满足目标成本吗？--+接受你是否从一开始就解决了接受上的障碍？-+/-+举例蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅战略执行的四个组织障碍认知障碍沉迷于现状的组织动力障碍缺乏干劲的员工政治障碍来自强大的既得利益者的反对资源障碍有限的资源蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅引爆点领导法(Tippingpointleadership)渊源：流行病学和引爆点理论概念：在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力；只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上，引爆点领袖们就能拆除限制企业执行蓝海战略的四重障碍。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅1.冲破认知障碍关键：启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。行动：要打破现状，员工们必须直接面对运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听到最不满意的顾客的心声。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅2.跨越资源障碍关键：全力让现有的资源在价值上翻番。三个具有超凡影响力的因素：热点(Hotspots)：资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。冷点(Coldspots)：资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。互通有无(Horsetrading)：将一个部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白。行动：部门内部的资源重新集中使用，找出冷点，解放资源，将资源重新分配到热点上。部门之间，用自己不需要的资源去换取真正需要的资源。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅3.跨越动力障碍关键：将改革的努力高度集中。三个具有超凡影响力的因素：中央瓶(Kingpins)：组织中具有关键影响力的人物。鱼缸管理(Fishbowl)：将行为置于聚光灯下，让人人都可以看到，必须以透明、包含各方和公平过程为基础。任务微型化(Atomization)：将宏大的目标分为小块儿，让人们相信应对战略挑战是他们力所能及的。行动：对准中央瓶，将中央瓶式人物置于鱼缸中，将任务微型化推动组织自我变革。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅4.推倒政治障碍关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理高层要请个谋士。三个具有超凡影响力的因素：天使：最能从战略转变中获益的人。魔鬼：会受到最多损失的人。谋士：政治上内行而深受人们尊敬的知情人，事先就了解哪里布有地雷，直到谁会反对你，谁会支持你。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅挑战常识定见常识定见组织变革理论是以转变大众为基点的。变革的努力因而集中在推动大众身上。这需要消耗昂贵的资源和漫长的时间。引爆点领导法要转变大众，就要把力量集中在极端上，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动上。这样，就能以低成本实现战略转变。蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅目录第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略》[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风